“华尔街之王”苏世民，是如何选择接班人的？

本文来自微信公众号：家办新智点（ID：foinsight），编译：家办新智点，题图来自：视觉中国

对于金融巨头们而言，创始人与继任者之间冲突博弈的戏码时常上演，从而陷入交班之困。

桑迪·威尔（Sandy Weill）作为花旗集团的掌门人，创建了他那个时代最大的金融服务集团，最终将年轻有为的继位候选人杰米·戴蒙扫地出门，原因似乎是戴蒙急于取代自己。

嘉信理财（Charles Schwab）创始人查克·施瓦布（Chuck Schwab）在不到一年的时间里就抛弃了他的第一位继任者，对现任CEO沃尔特·贝廷格（Walt Bettinger）亦严加约束。

然而，全球最大的私募股权和另类资产管理公司黑石集团（Blackstone Inc.，以下简称为黑石），在74岁联合创始人、董事长兼CEO苏世民（Stephen Schwarzman）的领导下，接力棒以一种慢镜头、毫无戏剧性的方式传给了现为总裁兼首席运营官的52岁乔纳森·格雷 （Jonathan Gray）。

当被问及黑石如何避免艰难地过渡到新的领导层时，苏世民表示，“我仍然有些困惑，这并不难。”

“PE之王”黑石究竟是如何破解交班之困的？乔纳森· 格雷缘何受到苏世民的青睐？本文深入剖析了这一问题，希望对你有所启发。

一、苏世民VS格雷

格雷上台后，在新的指导投资策略下，黑石在一个又一个季度打破了盈利收益记录。可以肯定的是，高昂的投资回报率并不是经营一家如黑石这样庞大而复杂公司的唯一成功指标。

苏世民给了魅力超凡、性情平和的格雷一切机会来证明自身的能力。不久前，格雷接到了一项并不愉快的任务，即用他最近聘请的一位高管取代了长期负责黑石大型对冲基金业务的一位同事。同时，格雷偶尔也不得不“向上管理”——温和地劝说苏世民接受他最初拒绝的举措。

对格雷管理技能的终极考验是——他能否让黑石的员工接受他的愿景。

与私募股权竞争对手KKR & Co.和凯雷集团（Carlyle Group）一样，黑石仍在收购被低估的业务，通过后续的改造、经营和盘活后，在5～7年后将这些业务出售，为黑石及其客户带来可观的利润。

如今，黑石奉行“买入、修复、卖出”战略的日子已经一去不复返。黑石在格雷强有力的领导下，交易越来越多地涉及长期投资。客户同意无限期地投入资金，同时接受获得稳定、可预测的回报，以及黑石以此获得丰厚的佣金收入。在格雷的带领下，永续资本、轻资本和主题投资成为了黑石的投资关键词。

随着格雷承担更多的CEO职责，苏世民表现的更像一位执行董事长。苏世民和格雷表示，近30年的合作减少了出现误解的可能性。但在一些方面，他们仍然是一对奇怪的组合。

例如，苏世民是唐纳德·特朗普的老朋友和支持者，而格雷则是美国民主党的主要捐助者。此外，两人作为慈善家，格雷一直保持低调，苏世民的名字则在自己捐赠的项目中广为传播，比如纽约公共图书馆Beaux Arts主楼的翻修工程。

苏世民偶尔会因为过激的言论激起竞争对手和批评家的愤怒。然而，很难找到任何人对格雷说不友好的评论，就连那些与他进行艰苦谈判的高管也表示赞赏。

与格雷一样，苏世民的职业生涯也有一个飞速开端。在雷曼兄弟（Lehman Brothers）董事长兼CEO皮特·彼得森（Pete Peterson）的提携下，苏世民迅速晋升为雷曼兄弟的并购主管。1985年，两人离开雷曼兄弟各自出资20万美元成立了黑石。59岁的彼得森担任董事长，比他年轻 20岁的苏世民出任黑石CEO兼总裁。

苏世民经常说，他最大的失败是1994年与拉里·芬克（Larry Fink）在股权划分上互不相让，使得黑石证券投资业务子公司“黑石金融管理”最终完全拆分出去，后来成为全球最大的资管机构贝莱德。

如今，贝莱德完全主导着被动投资领域，其管理的资产是黑石总资产的13倍。眼看贝莱德发展壮大，苏世民对放走拉里·芬克极为后悔，在自传中称这是一个“大错特错的决定”，坦言当时应该满足拉里·芬克的要求。苏世民写道：“我时常想象，如果两家公司当初没有分开，现在会发展成什么样？”

但苏世民引以为傲的是他从过去的错误中吸取了经验教训，他不打算给格雷任何理由离开黑石。尽管苏世民有着强烈的自我意识，但他给了格雷足够的空间，让格雷能够按照自己的想象改造黑石。

如今，黑石是一家拥有众多业务和投资者的金融巨头，与苏世民和皮特·彼得森近40年前创建的模式相去甚远。

二、格雷迈入黑石权利中心

格雷出生在芝加哥郊区的高地公园。他的父亲拥有一家小型汽车零部件制造商，母亲经营着一家餐饮企业。1992年，他从宾夕法尼亚大学和沃顿商学院毕业，获得了英语和商务双学位后不久加入了黑石。

彼时，黑石有75名员工，管理着一支不到10亿美元的私募股权基金。如今，它拥有近3800名员工，管理着7310亿美元的资产。

格雷唯一一次在交易中亏损是在2000年。他陷入了互联网泡沫，在硅谷买了两栋单层建筑，主要租户是一家名为Gobash.com 的技术初创公司。格雷忽视了这家公司没有收入或短期内盈利前景这一事实。当互联网泡沫破灭时，Gobash.com也随之倒闭，黑石因此损失了大约2000万美元。这在当今的私募股权界仍是一笔巨额亏损。

“当时，这对我来说是一个毁灭性的损失，但这对一个相对年轻的投资者来说，是一次宝贵的经历。”格雷回忆道。

2005年，34岁的格雷开始负责黑石的房地产业务。通过运用了一些创新的财务策略，格雷很快将其变成了黑石最大的利润引擎。

格雷使用商业抵押贷款支持证券，而不仅仅是银行贷款，来收购大型房产。这些证券是流动的、可交易的资产，可以出售给投资者。

格雷敏锐地发现，急于出售房地产的公司因为缺乏耐心和资源精准评估房产价值，往往以较低的价格出售。在收购这些资产后，黑石将它们分批出售给出价最高的买家。

格雷随后促成了三笔交易，不仅改变了黑石，也改变了房地产行业，并使他成为日后接班苏世民的热门人选。

一，2007年，格雷以390亿美元从房地产大亨山姆·泽尔手中收购了当时美国最大的写字楼物业持有者Equity Office Properties Trust（以下简称为“EOP”）。

EOP拥有500多栋建筑，总面积达1亿平方英尺。随着金融危机的爆发，黑石出售了其中的许多地产，但保留了那些被视为标志性的建筑，因此不太容易受到经济衰退的影响。根据沃顿商学院的一项案例研究，收购EOP是“有史以来最成功的房地产私募股权交易之一”。经此一役，格雷成为房地私募基金业中的耀眼的明星；

二，在2007年金融危机前夕，格雷又达成了另一笔令人瞠目结舌的交易，收购希尔顿 （Hilton Worldwide Holdings）。2008年金融危机后，随着旅游支出直线下降，分析师们将这次260亿美元的收购视为一场灾难。

对于这笔交易，苏世民也感到紧张。他最初拒绝了格雷要求黑石追加投资8亿美元的请求，但年轻的格雷坚持要这样做。“尽管我们不同意，但我们还是按照他的建议做了。”苏世民回忆道。

希尔顿CEO克里斯·纳塞塔参与了这些紧张的讨论。他回忆说：“尽管在金融危机期间情况变得很糟糕，但格雷从未失去信心。他一直稳握方向盘。”

希尔顿的投资最终带来了140亿美元的利润——这使其成为有史以来最赚钱的私募股权交易之一。格雷认为这是黑石轻资本战略的一个典型案例；

三，2008年金融危机在很大程度上是由美国用于购买中产阶级房屋的次级抵押贷款崩溃引发。由于无法按月支付，数十万业主失去了房屋。在这一背景下，格雷带领黑石做出了最具争议的投资：出租房屋。

格雷的房地产团队搜索了全国各地法院发布的即将取消抵押品赎回权的拍卖名单。从2012年开始，黑石每周购买价值1.25亿美元的房产。最终，黑石拥有5万多套住房，成为美国最大的住宅物业所有者。这些住房由黑石创建的Invitation Homes公司进行翻新、出租和维护。

但是，Invitation Homes很快成为众多投诉和诉讼的对象，媒体对此进行了大量报道，指控其维护不善、哄抬租金和高驱逐率。黑石反驳说，在经济的关键时期，Invitation Homes成为了一个重要的雇主，帮助重建了废弃的社区，并为新兴中产阶级家庭提供了经济适用房。

然而，黑石租赁房屋业务的盈利能力不容置喙。出售其在 Invitation Homes最后一部分股份时，黑石已赚得超过70亿美元，是其投资的两倍。

当格雷接管黑石的房地产业务时，管理规模为50亿美元。如今，这个投资组合已经增长到2300亿美元，房地产业务为黑石创造了45%的收益。

2003年，时任黑石总裁兼首席运营官托尼·詹姆斯告诉苏世民，他决心在70岁退休，他建议悄悄挑选企业的继任者并慢慢培养。

两人都认为当时只有一个可能的候选人——乔恩·格雷。苏世民回忆说，在格雷30岁出头的时候，即使是遇到最复杂的问题，他似乎也能轻松自如的解决。最重要的是，苏世民希望避免许多其他知名公司中出现的残酷的继任斗争。

格雷升职是因为其在黑石内部及其投资人中获得了广泛认可。第一个强烈的信号是2006年格雷被任命为黑石管理委员会成员。这个由八人组成的小组于周三早晨8点30分开会，讨论正在进行的交易、人事问题、媒体报道、政府关系等问题。苏世民说：“公司所有重大决策都是在这里做出的。”

从2013年开始，格雷（他的职权范围仍然是在房地产）陪同苏世民和詹姆斯参加了黑石其他业务部门的管理会议。苏世民解释道：“实际上，他是通过观察托尼和我们的工作，进行学习。”

2018年，格雷被任命为总裁兼首席运营官，接替成为黑石副董事长的詹姆斯。尽管苏世民并未暗示他打算何时辞去CEO一职，但毫无疑问，格雷将是下一个人选，他已经在公司行使了几乎同等的权力。

为了强化这一形象，苏世民和格雷开始共同主持黑石45分钟的周一早间会议，每一期节目都以格雷的结束语“保持冷静，保持积极，永不放弃。”作为结尾。

三、黑石改制 

2019年，对于黑石集团而言是里程碑式的一年。

当时，就黑石从有限合伙制的上市架构转型公司制（Full C-Corporation）这项决议，团队内部迟迟难以达成一致。

抵制这一改变的黑石合伙人担心他们的股权会被稀释，对公司的控制被削弱，以及增加公司税负。但被动型基金，比如共同基金和指数基金，被禁止购买上市合伙企业的股票。

苏世民抱怨说，市场低估了黑石的价值。尽管他后来承认，黑石合伙人制企业的身份，将三分之二的潜在投资者排除在外。格雷表示，“我绝对是寻求改变者阵营中的一员。”

2018年，特朗普宣布将企业税率从35%降至21%。KKR公司决定转型为公司制，其股价一路飙升。如此一来，格雷终于说服了原本不情愿作出改变的合作伙伴。2019年4月，黑石宣布完成改制。

根据《福布斯》数据显示，黑石转型以来，苏世民的个人财富几乎增加了两倍，达到370亿美元。格雷本人的净资达73亿美元。

尽管继任者的选择进展顺利，但黑石也不能免于其他公司层面常见的棘手问题。格雷表示，人事是最困难的管理决策。格雷说：“有时候，当你必须提拔一个人，却有两三个有才华的候选人时，你必须做出艰难的决定。或者有时候，有时人们在他们的职业生涯中取得了很大的成功，但他们不像以前那样投入工作了，在这样的情况下你必须做出一些决策。”

对比之下，监督投资策略则是格雷最擅长的事情。在房地产领域，格雷成功地推动了主题投资这一战略，并将其推广到其它业务领域。主题投资的核心考量是，对一个有前景的行业进行大量投资，而不是寻求单独收购。

目前，黑石传统的买入、修复、卖出的投资规模为5310亿美元。与此同时，黑石的主题投资规模飞速增长。与2020年同期相比，2021年前三个季度的资产管理规模增长了70%，达到2000亿美元。

格雷指出，最后一英里物流仓库是黑石主题投资的典型代表。黑石从2010年开始收购仓库，并很快注意到电子商务公司正以惊人的速度租用这些空间，用作向附近消费者交付产品的最后阶段的配送中心。如今，黑石在全球拥有近1400亿美元的仓库，使其成为最大的单一资产类别。

此外，黑石也加大了对于生命科学的投资。黑石于2015年开始涉足这一领域，当时收购了一家为生命科学公司提供服务的建筑业主 BioMed Realty。2018年，黑石收购了为医疗产品提供资金的投资公司Claris。

Claris 创始人尼古拉斯·加拉卡托斯（Nicholas Galakatos） 成为黑石生命科学公司（ Blackstone Life Sciences） 的负责人，并被任命为 BioMed 的董事会成员。这类收购为黑石的业务之间的交叉合作创造了机会。

目前，永续资本和主题投资的兴起为黑石收取管理费带来了利好。对于长期投资，黑石收取1%～1.25%的管理费和10%～12.5%的绩效费，低于黑石对传统的短期投资收取的1.25%～1.75%的管理费和20%的绩效费。

如今，与费用相关的收入约占黑石每年可分配收入的三分之二，而4年前这一比例仅为三分之一。2021年前9个月，黑石可分配收益达到39亿美元，相比2020年同期的19亿美元猛增了108%。

此外，黑石还扩大了其投资者的范围。养老基金、捐赠基金和主权财富基金仍是黑石的核心投资人。新的资本来自关注死亡和伤残索赔的人寿保险公司，以及渴望享受与机构投资者同等投资机会的超高净值人群。

综合来看，黑石的资产管理规模有望在2026年（苏世民设定的目标日期）之前达到1万亿美元。目前，KKR和凯雷集团等重量级竞争对手正上气不接下气地试图与黑石匹敌。对此，格雷表示，“运营规模是我们的竞争优势，但我们永远不会满足于现状。”

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