华为字节们关注的“人才密度”，是个什么玩意儿？

题图来自：视觉中国

最近，几位企业家朋友在谈及疫情时，都强调了核心人才在穿越疫情中的作用。他们不约而同地认为，后疫情时代，应该打造精英团队来对抗不确定性。在讨论中，我提及了“人才密度”一词，引起了他们的高度共鸣。

这里，用一篇小文尝试介绍这个概念和与其相关的人力资源专业理念。

01 什么是人才密度？

人才密度（Density of Talent，DT），其实更应该被称为是“人才能力密度”。按照我在《人力资源效能》一书中的观点，人才能力密度用以衡量“同样的资源投入下，哪些企业能够获得更多的人才能力”。

人才密度有两个层次：一是用以表示企业内人才的密度，即所有人员中真正人才的占比，代表企业是否良将如潮；二是人才能力的密度，即每个人才身上的能力究竟有多突出，代表每个人才的水平如何。

从表面上看，这个指标体现了企业的建队思路；从根源上看，这个指标体现的是企业人力资源体系中赋能机制的强大程度。

02 谁在关注人才密度？

华为的任正非先知先觉地关注了人才密度，并且指出了这个指标对于人效的重要性。在2001年《华为的冬天》这篇文章里，他谈到：“……一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长……”他所谓的“人均潜力”就是“人才密度”。

奈飞的创始人、CEO里德·哈斯廷斯也强调人才密度。这种理念源自他第一次大裁员的经历。2001年春，互联网经济泡沫中奈飞举步维艰，不得不裁掉了表现稍差的三分之一的员工。而在几个月后的圣诞季，奈飞的DVD邮寄业务迅速增长，剩下的三分之二员工圆满完成了任务。这个过程中，大家的工作量增加、工作时间延长了，但所有人都表现出前所未有的高涨情绪。

哈斯廷斯意识到，当公司只留下最能干的员工，人才密度就提高了。他发现，优秀人才林立的团队会产生极强的集聚效应，优秀的人会互相学习、相互协作、互相激励，产出极高的个人与团队绩效。而团队中只要有一两个平庸者，就会拉低整个团队的绩效，强迫其他人围绕着这些员工开展工作，团队被迫进行低水平交流。更严重的是，如果允许平庸者继续留任，就相当于是向员工表明公司接受平庸，这会导致团队开始持续拉胯。

字节跳动的张一鸣也信奉人才密度的意义。他说：“一些更好的方法是增加人才的密度，增加具有广阔视野、良好价值观、知识和能力的人才的数量。如果对所寻求的人才缺乏了解，公司的系统将不得不非常详细，但是如果面对一群高素质的人才，规则可以变得简单，成为一些原则。我们公司将此总结为‘与杰出的人一起做有挑战性的事情’。”

03 如何计量人才密度？

企业家们对于人才密度的高度关注，传递了打造精英团队的理念，但却并没有给出一个计量方法。我认为，基于人才密度的丰富内涵，很难用传统的人才占比或员工平均素质等指标来进行刻画。我倾向于将人才密度定义为，一元的“不确定薪酬”可以买到多少人才能力。公式如下：

这里有两个问题需要解答：

其一，什么是人才仓能力总值呢？也就是人才队伍的总战斗力，由各个人才仓能力值加总而成，而各个人才仓能力值又是由其成员的能力值加总而成。至于能力值如何衡量，不同企业有不同企业的口径（企业的“人才观”），有的直接使用素质测评结果，有的使用绩效结果模拟，还有的企业将素质、学历、年龄、职业资格等维度进行综合考虑以形成“能力指数”……其实，这里如何衡量能力并不重要，我们更多呈现的是一种思路。

我们用这个公式来表达：

核心人才仓能力总值=α×人才仓1能力值+β×人才仓2能力值+γ×人才仓3能力值+……

公式里，α、β、γ是参数，代表每个人才仓的重要程度，也是对于业绩的影响程度。

其二，为什么要选择资本化人工成本而不选择总人工成本呢？首先，对于核心人才仓里的人才而言，“确定薪酬”只是基础的部分，他们更关心自己的“不确定薪酬”。其次，越是在接近平台型组织的环境里，“不确定薪酬”的比例越大。考虑到企业普遍走向平台化的趋势，衡量这部分的薪酬显然是大势所趋。

当我们用人才密度衡量核心人才队伍时，这显然表示了核心人才队伍的整体能力。仅仅考核人才仓能力总值没有意义，因为这种能力可能是“花钱”或“堆人数”做出来的。而一旦我们转化到“密度”的视角，显然就触碰到了企业的管理水平。人才能力密度越大，表示企业能够在一定的激励水平下获得更多的人才能力，这几乎代表了其人才培养系统的强大程度。

04 如何提升人才密度？

在人力资源战略上，企业有激励型和赋能型两种选择，都能有效提升人效。在人力资源战略中，企业追求的主要指标结果就是人才密度。

为了提升人才密度，HR需要用各种方式提升人才能力，形成健康的人才供应链。就这个方向来说，正因为人才的潜力是巨大的，HR拥有极大的操作空间。具体来说，应该做好以下几件事：

其一，重新定义人才能力。即将人才培养方向校准到企业的战略方向。换句话说，我们对于能力的定义一定是能够支撑业务战略。

其二，打造知识管理体系。这是要通过知识萃取、沉淀，形成企业的作战套路，让员工能够快速拷贝，使其能力能够得到高效补给。数字时代，这是人才培养的最佳方式。

其三，推动人才商战淬炼。这是要通过组织结构上的调整，让人才拥有更多实战机会，他们学习的知识只有放到实战场景中才能被激活。可以说，哪个企业能为员工营造更多的实战场景，哪个企业就能获得更多的能力回报。

其四，保障人才底版输入。企业要用人力资源管理体系来提供一个基础的人才环境，通过选用育留等职能手段，让优秀的员工能够进入，且快速融入，并持续成长。在这些方面，稍微表现不佳就可能导致员工跳出。在数字时代，高阶人才的流动性极强，企业尤其应该为他们规划好职业生涯的成长路径。否则，企业就变成了黄埔军校，为行业做嫁衣了。