新时代的零售业圣经，读《顾客为什么购买》，渠道之后的消费者行为学

帕科•昂德希尔，被称为“零售业的福尔摩斯”，穿梭并潜伏于各个消费领域，诸如百货商场、快餐店、超市、音像店以及网络购物商店等，以其独到的调查手法和敏锐的观察力，记录了人们在购物时的种种行为特征和消费习惯，并在此基础上分析了决定这些消费习惯的购物心理、价值观以及社会影响因素等。我想这也许就是《顾客为什么购买》原版已经在全球各个国家畅销10多年的缘故吧，因为它确实为全球零售业商家提供了崭新的经营观点和颠覆性的创业价值，引发了整个零售行业在未来发展道路上重新作出思考和探问。该书的中文版第一版在2004年由中信出版社引进出版，一经推出即受到了国内读者的好评和追捧，并在其销售过程中不断重印，目前其在当当网的定制版也已达到两万册之多。闻听出版社马上又要出版它的第二版，并新增加了对网络购物和新兴市场消费领域的研究内容，心中感知本版无疑又为中国的零售商家和创业者奉上了一份思想的饕餮盛宴。

任何事物都随着社会的发展而不断变化，商业领域尤其如此。商家如果不能紧随其变的话，就很可能遭受重大失败，甚至最后可能被迫退出历史舞台。这与达尔文的重要发现的道理一样，生存下来的生物是那些适应环境的种类，在消费竞争领域，每天面对弱肉强食的考验和挑战，存活下来的也是那些适应顾客需求、摸透顾客心理的佼佼者。

如今的零售行业内，存在着实体店与实体店、实体店与网店、网店与网店之间多维度的竞争关系，只有永远以顾客需求出发、为顾客提供最好服务的商家才能在竞争中站稳脚跟，取得长远发展。那如何才能在机会与危机并存的当下，实现自己的赢利目标呢？可能有的商家只顾埋头赶路，却没有在战略经营的思考上下工夫，而昂德希尔就给所有商家提出了一个重要的警醒：细节决定成败，有时看似细微的创新，也许就能带来决定性的命运改变。

昂德希尔花费20多年时间，潜心调研、真实记录，毫不吝啬地为实体店商家总结了切实可行的经营技巧，如本书中提到的，强调舒适的店面设计和方便顾客行走的路线、设计字体和颜色醒目的广告牌、在门口过渡区注意摆放合适的商品、在顾客排队时提供轻松服务以减轻他们等待的焦虑等，这些往往是实体店商家在日常经营中忽略的要素。

此书最大的亮点之一，即在第二版的内容中，昂德希尔还与时俱进地关注到了网络购物的重要性，并提出了目前网络购物和社交网站存在的优势以及弊端，对网店经营商家来说，也是非常宝贵的参考和借鉴。众所周知，互联网已经改变了整个零售业和购物世界的发展模式和结构，颠覆了传统的购买方式和价值观，改变了零售商和制造商做生意的方式。如昂德希尔在书中所说，网络购物有其明显的优势，它已给我们带来比实体店更多的商品选择，提供了比实体店更多的价格优势，我们可以在任何一家网店找到物美价廉的好商品，并且可以在家或者办公室随时随地根据自己的心情选择购物，避开了实体店肮脏的环境，不必面对沉重的货物、昂贵的价格、低下的效率等。

但是，网上购物在某些方面也存在不足，稍显逊色，比如无法提供华丽的店面，无法让顾客体验亲自触摸、试吃等感官享受，缺乏信息过滤而导致信息太多，缺少严格的质量把关而损害消费者利益，无法为不同地域和不同环境的用户提供个性化的商品和服务等，因此，我认为互联网以及网上购物还有很长的一段路要走，或者说有更多尝试可以做。这正如昂德希尔所想，那些理解这一点并加以运用的公司，很明显就具有了绝对的竞争优势和持续发展的动力。

当当网是中国零售业中万千商家之一，作为当当网的首席执行官，我更加认为任重而道远。当当网誓做中国最好的网上百货商城，为消费者提供最好、最全的商品。在目前所处的商业环境和公司发展阶段，我们面临着来自各方面的压力和挑战，但一心想着顾客是上帝的宗旨始终不渝，在网站技术研发、网页用户浏览体验、送货系统升级服务等方面都一直不遗余力地进行着创新和进步。

我真心希望在互联网改变购物世界的时代浪潮中留下当当网拼搏的印记，也希望顾客在被问到“为什么在当当购物”时，能够赢得一个货真价实的购买理由。

当当网CEO 李国庆

2011年8月

《顾客为什么购买》这本书的作者所在的公司通过统计大量消费者行为得到了一些实用的数据。虽然调查对象是针对在实体店消费的老外，但在分析国人网上购物心理时这些数据依然有参考价值。 

1.将牛仔裤带到试衣间试穿的男士中65%的人会买下牛仔裤，而在女士中这个比例仅为25%。 

掌柜们，请更重视来自男人的咨询。 

2.有8%的购物者在家居用品超市使用了购物篮，拿购物篮的人中有75%最后真正买了东西，而不拿购物篮的人中这个比例为34% 

我不知道网站中的购物车是否和实体店中的购物篮有类似统计数据（因为它们实在太不同了），但是我可以肯定的是，自从淘宝增加了购物车功能后，我的女朋友会一次性购买更多东西。 

3.转换率（购买用户/所有顾客）是一个很重要的衡量标准，不同类型的商品会有很大变化，同时如果店员能在适当的时候和顾客沟通，也能增加转换率。 

在我之前看到的一些数据中，电子商务网站的转化率（订单量/IP访问量）低得惊人，3%已经是一个非常非常不错的数据了。当你想要开通一些付费推广的时候请务必先关注下转换率。影响转换率的因素非常多，如果你正在卖一件“商品的描述看上去非常吸引人，价格在80元以下，似乎有点实用价值，没有强劲的竞争对手，并且在商品描述后粘帖了一长窜的用户评价”这样的商品，那么转换率一定不会太低，除非人们觉得你在说谎。如果做不到如上几点，至少可以增加你的IM在线时间，虽然现在的IM里有太多的无意义对话，但重要的是这确实会增加转换率。当然你还应该重视一下拦截率（咨询店员的顾客数/所有顾客），在电子商务网站你要做的至少是要让用户想要和你交谈的时候就能找到你。不知你是否发现，有些网站在你每次刷新页面的都会弹出客服对话框，对于大多数网站来说这种做法非常激进而且危险（会赶跑消费者），但在某些场景中这确实有效，尤其是针对那些消费频率并不高的网站来说，在某些时候这甚至已经成为行业标准，比如那些做人流的妇科医院和培训学校的网站。 

4.如果顾客逛得越久，那么他们会购买更多的东西。 

这不难理解，这也是为什么那么多的电子商务在做社区，做资讯的原因。对于普通店铺来说，你的商品数量太少，商品描述太短，并且没有提供商品信息之外的其它有趣信息会让你的店竞争力下降。 

5.等待时间是重要的衡量客户满意度的因素。 

页面加载时间，走完购物流程时间（包括注册，登记个人信息等），客服回应时间，出货时间， 送货时间 的总和就是等待时间，当然不是简单相加。在电子商务领域，我把等待时间这个指标理解为：当用户想要购买某件商品至用户收到货的过程中用户需要克服的障碍。不仅仅是时间，如果在这个过程中有一些奇怪的事情阻碍了用户，那么这个等待时间就会无期限延长，直到你优化了网站流程或者建立一个呼叫中心。有些事情会让你惊讶：比如这个价值3亿美元的按钮。而有些事情会让你力不从心，比如新建一个物流中心，甚至建立一个新型的物流公司。 

现在我们要打断一下思路，不从科学家的角度，而是从实践者（即零售商和营销者）的角度来看待购物学。除了顾客之外，零售商和营销商当然也是我们这项研究的调查对象，因为他们为顾客提供了商品服务、创造了购物经历。零售商希望能借鉴我们的经验，并将我们的研究理论运用到实践当中去。营销商需要知道自己的产品是如何被顾客购买的。因为我们研究的是这些零售商的店，所以我们理所当然可以问他们：有多少事情零售商自己并不知道？

零售商不知道的事情比人们预期中的要多。直到现在，难以控制的零售环境依然处于未知状态，并不是一切都在掌握之中。下面这个事实就说明了这一点：一个精明能干的管理着几十亿美元连锁店的高级经理，在回答下面这个简单问题时也错得非常离谱：

你的顾客中有多少人买了东西？

也许你认为，如果你是他，就肯定知道答案。但是，相信我，这位经理在这个行业绝不是等闲之辈，他每天都要了解上千家连锁店里发生的事情，包括交易数量、交易额和平均销量，每家店与上一年中同日的销售额对比，各地的销量，每个品种、每个类别和每个商店的利润率，还有月销售走势等。

他知道上面提到的所有事情。

但当我问他商店里有多少顾客买了东西，他的回答是：几乎所有人。我说那是他的答案，也就是说，那是在他管理下的，应用巨型电脑网络、从事数据挖掘、数字处理、解码的部门给出的答案。这儿的每个人都认为，这家商场的转换率或成交率（即购物者变为购买者的比率）接近100%。他们认为自己经营的是目标型商店，人们只有在想好要买什么东西时才会到这家商店来。因此，他们相信只有商店缺货时，顾客才会空手而归。

实际上，转换率的真正含义并不是这位经理和这家公司理解的那样（尽管许多成功的公司和经理也和他们有同样的认识），而是意味着购物者确实需要某个转换过程才能变成真正的购买者。

我是在对这家连锁店进行一项大型研究的时候问到上面这个问题的。通过上百个小时的计算和其他工作，我对转换率的含义有了较深的理解，转换率也就是真正购买了商品的购物者数量与进入商店的购物者总数之比。在同类商店中，这家店的转换率算不错的了，不过大约也只有那位经理估计数值的一半，更确切地说，只有48%的购物者购买了商品。

那位经理对这个数字感到非常吃惊，不过他相信这个数据应该很有价值，希望能听到更多的建议。而商店里的其他人似乎受到了刺激和羞辱，都觉得这个数字难以置信，并一致认为我们的计算有严重错误。所以他们自己也开展了类似的研究工作，站在一两家商店的门口，计算购买了商品的人数。

他们的计算结果和我们的一样，这个结果对他们来说非常有好处。这意味着一家好公司能够通过改变一些非常具体的认识，而变得更好。假如你去询问这家公司的经理，他会告诉你我们的研究改变了他们长期坚持的某些信念和认识。至少，他们已经在商店布局、商品陈列、商品和员工位置的安排方面进行了调整，毫无疑问，这样他们的转换率肯定会提高，赚的钱也会更多。

我们的研究发现对于那家公司的战略规划也是非常重要的。我们认为，商店不必扩张业务领域也完全可以实现显著的成长。这是华尔街要求的，也是每个人都热衷的。这可以提高商店的层次，而无须扩展业务领域，高成本的发展战略到最后都会丧失继续执行的动力。2007年，同店销售额是连锁公司发展的关键指标。

在20世纪末购物学未产生之前，所有的零售商都一样蒙昧无知。直到最近20年，出现了销售数据或是对收银纸带记录的分析数据。今天，几乎所有主要的消费产品公司都有消费观察团队。对于在商店里会发生什么（顾客），及顾客购买了商品后会发生什么（消费者）这两点，这些观察团队经常产生激烈的争辩。总之，观察团队的出现就是一个积极的转变。

但是，对于那些坐在自己远离卖场办公室的营销商而言，这其中总是出现脱节。在2008年，收集数据比找出这些数据所包含的意义要容易得多，而对于自己对此能做什么、该做什么更是一头雾水。自从购物学产生后，很多公司开始谈论他们销售数据库的重要性，我们用摄像头跟踪了100万个顾客，但是，最后这些数据代表什么？对我而言，10年后出版了第一本书，对于一家公司而言，无论他们使用何种方法，购物学的发展都使他们可以看到自己对这些方法所记录信息的使用，他们会自问，通过使用这些数据，公司是在赚钱还是在省钱？

让我们回到最初，转换率随着商店的种类或产品的品种不同会有很大的变化。在超市的一些购物区，转换率可能接近100%（比如乳制品和卫生纸）；而在画廊或高档的珠宝店里，商品都很昂贵，100个顾客里有一个买东西就很不错了，因此它的转换率就不高。但无可争议的是，无论卖什么，转换率都是一个非常重要的绩效评价指标。营销、广告、促销活动以及合理的地理位置能把购物者吸引到商店里来，但是只有商品、雇员和商店本身的工作才能将他们变为真正的购买者。转换率衡量的是你在自己可控制的环境中做了些什么，它表明整个企业最重要的部分——商店，运行得是好是坏。转换率对于零售业就像击打率对于棒球选手一样重要，如果不知道转换率，就好比说只知道某人上个赛季击中了100个球，但是却不知道他总共是击打了300次球，还是1 000次。没有转换率，你就不知道你是米奇•曼特尔（Mickey Mantk）①还是米老鼠（Mickey Mouse）。

然而，形式最简单的转换有其局限性，在过去的10年里，许多公司在门廊处安装了电子计数器，和记录器相连接，这就是所谓的转换率的即时换算。事实向来隐藏在细节的背后。男女在购物上有何不同？如果将一个孩子或一个美国人，又或者一个拉丁美洲人纳入观察又会有什么样的结果？

门口的计数器智能地计算人数，但事实上，它却无法记录这样的事实：一个4口之家走出商店绝不会每人买一台大屏彩电。的确，有些功能更强大的计数机能够通过计算体重来辨识顾客性别，但是，其精确性我可不敢保证。安装了计数系统的公司多次给我们打电话，并且给出了3个月内的数据流，他们仍然想知道怎样才能将信息转化成一种持续、主动、切实可行的工具？对于商店的管理人员来说，转换率低是最让他们沮丧的事情，关于这一点，他们说：

“我们的转换率确实较低，因为我们店门口多了一些无所事事的、消磨时间的顾客，可能你会注意到，我们旁边是一家厨具商店，它聚集了一大批陪老婆逛店的男性顾客。”

现在，仍有很多商人不知道何为转换率。转换率不是商学院里强调的一种商业评估方法，也不是利润率或者投资回报率，更不是货币供应或是其他什么东西；转换率完全是在描述商店里面发生的事情。还有一些其他方法也可用来评估商店里发生的事情。

一次我问一位化妆品部的经理，女人在商店里真正用于购买化妆品的时间有多少。

“噢，大约10分钟。”他说。

“嗯。”我答道。但是，我们刚为他作完的研究表明，平均每个购物者在化妆品部用时为两分钟，而买了东西的购物者平均用时只有30多秒。再往大的范围看，包括排队付钱，每位顾客平均花在超市的时间为25分钟。在特大超级市场或综合购物中心，如美国的沃尔玛购物中心、欧洲的家乐福，或是南非开普敦的Pick n Pay连锁超市，每位顾客平均的购物时间为30分钟。这些都是我们用秒表测出来的。但是如果你单独去问一个顾客他在一家商店的停留时间，他的回答可能是一小时。在商业场所，时间通常被分为三类：真实的时间、感官时间，以及以上两种时间的合并。

现在，对于一名顾客到底会买多少商品，在商店的选购时间（不包括排队等候的时间）是一个重要的决定因素，我们的研究结果已经多次验证了这两者之间的关系。如果一名顾客逛完了整个商店（至少是商店的大部分），边走边考虑买很多商品（即他看过、触摸过和想过这些商品），这就需要很长的时间。在我们调查的一家商店，每位购买者平均花费了9分29秒，而非购买者花费的时间为5分6秒。在一家玩具商店，购买者花的时间大于17分钟，非购买者则只用了10分钟。在某些商店，购买者花的时间是非购买者的3到4倍。

顾客在商店停留的时间是由很多不同的因素决定的，而我们的大部分工作就是分析这些因素。我们为零售商提供的大多数建议都包括延长购物者购物时间的方法。然而，在考虑怎样增加顾客的购物时间之前，你首先应该知道顾客在商店购物或购买你的产品时花费的时间是多少。

这些措施造成的反面作用就是所谓的“混淆指数”（confusion index），或是很多顾客在商店里迷茫地行走。时间是相对的，如果你在大型购物店塔吉特（Target）或是沃尔玛转10分钟，你可能感觉自己好像已经在那里半个小时了。最后你有可能会找到一些很不错的商品，但是如果你找不到你来这里要买的东西，那这些还有什么意义呢？在过去10年中，我们最好的业绩就是赢得了经营办公用品超市的一些客户。在2007年，无论是史泰博（Staples）、顶级奥菲斯（OfficMax），还是欧迪办公（Office Depot），在新店开张时，都使用了仓库布局，架起3.6米到4.5米的货架，这对顾客非常具有挑战性。因为顾客并不是每周都去那里购物。在很多通道，有1/3的顾客并没有购买任何一列货架上的商品，只是浏览商品、消磨时间，或是做其他的事情。而且，顾客完全不知道在哪里可以找到打印纸，而且很多顾客找不到所要购买的产品。

史泰博是第一家根据我们的建议作出改变的超级购物中心。这家公司应用了所谓的“竞技场概念”，就是将最低的货架摆放在商店的中间，周围的货架逐步增高。不得不说，这个改变效果非常明显。一走进这家商店或是更大的商店，你就可以看见所有的商品。顾客都满载而归，几乎每一位顾客都知道自己所需的商品放在哪一列货架上。顶级奥菲斯和欧迪办公也有了各自版本的“竞技场”摆放货架。在一些案例中，同店销售额提高了20%甚至更高。新的商店能否让顾客停留得更久？当然，你一定期望顾客在那里过得非常愉快。

另外一个评价商店的好方法就是计算它的拦截率，即与商店里任何雇员有过某种接触的顾客的比率。现代的商界为了削减管理费用，纷纷减少全职雇员并降低雇员薪金，在这种背景下研究拦截率的意义尤为重大。我们的研究表明，购物者和商店雇员联系得越多，平均销量就越大。也就是说，雇员与购物者交谈能吸引顾客购物。

我们研究了一个大型服装连锁店，它的拦截率是25%，即在所有的购物者中有3/4的人没和销售人员说过话。这个比率非常低，很危险。它表明顾客在商店里转悠时可能会感到失望、迷失、困惑，他们可能需要工作人员给他提供有关信息或解答某些问题。低拦截率还说明雇员用在积极推销商品上的时间并不多，他们忙于把货物上架以及结账，而没空儿干别的事情。低拦截率可能也是商店业绩欠佳的一个原因。 

顾客厌恶等待

在这个世界生存的我们，喜欢被别人注意，但同时又很重视个人隐私。一个客户有这样一条员工准则，在距离顾客两米左右的时候必须要打招呼。我不喜欢这条准则，因为它夺走了这些服务员的决定权，但是我却喜欢这条准则后面的想法。

最后还有一种简单的评价方法，这就是等待时间。正如前面所提到过的，等待时间是最重要的衡量顾客满意度的因素。但是不少零售商都没意识到，如果购物者排队（或在其他任何地方）等候的时间太久，顾客就会认为商店的服务质量低下。经理们都很繁忙，不愿意把时间浪费在等待上面，但是有的经理却没有认识到普通人也不喜欢等待。我们向一位家居用品连锁店的副总裁展示了录像带中的一段内容，有位购物者花了22分钟在这家商店购物，然后她推着购物车去排队交款，由于等待的时间太长，她放弃了满满一车东西，离开了这家商店。这位副总裁感到非常震惊，但我们对此已习以为常了。

我们曾为一家银行进行过研究，这家银行原打算推出这样一项政策：如果某位顾客的等待时间超过5分钟，该顾客就能得到5美元的补偿。我们对这家银行的窗口展开了研究，两天之后，我们告诉客户，这项政策的实行将付出3倍的代价，得不偿失。于是他们放弃了那个计划，重新寻找缩短等待时间的办法。

弄清谁是你的潜在顾客

最后这项内容跟商店的评估方法无关，但是它却说明了商人的无知——他们通常不知道谁是购买者。前面已经提到过宠物零食制造商，他们的产品放在货架的顶端，而不知道它的主要购买者是老人和儿童。我们研究过一家家庭风格的餐饮连锁店，店里的两人桌过多，4人桌不足，这在高峰时间真是个大问题。这些问题都是因为没有人观察过就餐人群造成的。在另一家家庭风格的餐饮连锁店，每个店里都有吧台座位，占了餐馆10%的面积。平时，没有人用这些座位，因为独自来的就餐者都喜欢有桌子的座位，在桌子旁边他们可以一边吃饭一边看报纸或杂志。繁忙的时候，这些吧台座位还是没人坐，因为多个人一起来的话，也都喜欢坐在桌子旁就餐，这样可以相互交流。因此，即使等桌子的顾客已经排起了长队，吧台的座位也仍然空着。

很多零售商一直都不知道到底是谁在自己的商店里购物。纽约市新落成的格里利广场打算把杂志区扩大，以增加销量。这个广场周边是韩国人或西班牙人聚居区，因此我们认为顾客中韩国人肯定很多，所以就建议他们放些韩文杂志（韩文报纸也会卖得很好），并出售在拉丁美洲市场流行的软饮料，结果商店的销售额立刻就上升了。

在纽约、洛杉矶和其他大城市也有不少类似的问题：很多外国购物者想在商店或饭店里休息一会儿。虽然很多外国顾客都愿意花钱购买奢侈品，但那里几乎没有为亚洲购物者准备的设施——没有尺码转换表，没有汇率表，甚至没有告诉购物者商店接受哪种信用卡的日文或韩文标志。精明的零售商应该奖励那些会一点日语、德语、法语或西班牙语的雇员，其实只要几句短语就会使情况大为不同，有过在国外购物经历的人对此都深有体会。饭店里则应该准备一些日语和德语的菜谱。

有时候，从很小的地方也能看出零售商根本就不知道谁是顾客。我参观过一家全美杂货连锁店的华盛顿分店，那里有大量各色各样的专为金发人士准备的染发剂和护发产品，但这家杂货店95%以上的购物者却是非裔美国人。佛罗里达州的一家连锁杂货店的明尼阿波利斯分店也挺可笑的，那里的各种防晒霜都摆放在很显眼的位置，而当时已经是10月了。