胡泳对话张瑞敏：从富士康、苹果到第三次工业革命-虎嗅网

在大面积的制造业衰退的寒流中，海尔不懈地在努力——从人单合一到自主经营体，从正三角到倒三角再到网状。张瑞敏说，未来制造业需要满足个性化需求，企业要和用户签订契约，唯一的办法是把企业内部扁平到不能再扁平。北京大学新闻与传播学院副教授胡泳是海尔管理模式的长期观察家，在这篇发表在《中欧商业评论》的长访谈中，提问者步步紧逼，回答者直言且坦率，话题跨度涉及公司、管理、中国哲学，历史多个维度，对管理有兴趣的读者不妨原文通读，即使是TMT行业的读者，不妨也可从互联网的视角观察下制造业的危与机。

胡泳在采访结语中总结了张瑞敏的三个核心观点：

1、张瑞敏说管理进入3.0时代——因为市场是一个网络，企业网络和市场网络结合在一起，海尔将八万名员工建立成了拥有决策权、人权和分配权的小微公司之后，下一步考虑，如何将其构架成网状组织。

2、张瑞敏立主开放系统，要把海尔打造成一个生命体——它不是不是机械被动地对环境变化作出反应，而是开展具有自主性的活动。开放系统只要达到流动平衡。

3、海尔的尝试是中国制造业转型的先导。在此转型中，张瑞敏认为，企业要走向分散型加合作型的存在形态。此种形态必然对过去20世纪的管理学遗产带来冲击，目前所知的管理学大概已经走到了尽头。

在结语中，胡泳称，最不切实际的技术爱好者也很难想象，一架波音787客机会经由“大规模协作”而建成。然而趋势的确已然形成，无可否认。交易成本正在快速降低。我们现在既有需求、也有机会设计一种崭新的经济组织方式，以及一种新的管理科学，以处理21世纪的变化惊人的现实。这一新的经济组织方式将更像市场，而不像过去的企业。

虎嗅节选部分访谈内容，整理如下三大类话题。

1、在海尔变成一个个面向用户的自主经营体后，原有的部门成为一张张网，任务变成一个个节点，下一步的变化方向在哪里？

胡泳：这个节点可能就消失了。

张瑞敏：所以，我们在国际市场上提倡做光杆司令。其实一个人可以整合很多资源，刁云峰领头的海尔国际商社，80人销售120亿，人均1.5亿。再比如主要做解决方案的加勒比海地区经营体，它拿着当地用户的需求，算出来我能挣多少钱，为这个项目而成立一个无边界组织，然后去整合——客户经理是在国际组织的一个专家，也需要有一些一流的供应商，像UPS等，它们之间是契约关系。大家事先算“赢”，预酬也就算好了，能达到一个什么样的标准，我们能分享多少。关键是对接，对接合适了就可以；你这次对接是这样的，下次还可以寻求更好的。

胡泳：那这个节点本身，就是海尔现在推进的小微公司吗？

张瑞敏：这张网的目的应该是动态的，因为用户的需求是动态的。单独一个小微公司也可以，但用户需要你有很多的触角去了解它们，单独一个小微公司肯定是不行的。和美国晨星公司交流的时候，他们说自己像一张蜘蛛网，有自我修复的能力，这个丝断了，有蜘蛛马上会过来织补它。海尔应该像一个雷达网，不断捕捉隐形的看不见的东西。

2、张瑞敏致力将海尔打造成适应互联网时代的企业，他的战略规划是什么？

胡泳：关于整个企业的战略布局，你基本上是把海尔的未来变成了两条线：一个是在上交所上市的青岛海尔，另一个是香港上市公司海尔电器。

张瑞敏：算是两个支柱了，至少是目前的两个支柱。

胡泳：相当于是一个双头格局？

张瑞敏：不是，我们希望实现的不是两个经济规模体，而是“两个海尔”的发展方向。海尔电器完全变成一个互联网时代的企业，它一定是虚实网融合。我们做的还没有先例，但符合互联网时代的潮流。青岛海尔已经是世界白电的第一品牌，但并没成为世界白电的引领者，这是个非常大的课题。如果不能成为一个引领者，仅仅靠市场份额，明天就会有人超过你。引领，意味着你搞的东西别人都会跟随你，我们现在还没做到。必须颠覆性创新，或者说得更直白一点，应该有像苹果那样的东西。

胡泳：其实，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导，美国人已经预测中国的制造业走向衰落，整体到了一个新的节点上。

张瑞敏：应该说衰落得很厉害。我们原来的竞争力就没有人家强，而且大部分是外包。美国人一旦把外包撤回去，你怎么办？杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）的《第三次工业革命》认为，全球化的下一个趋势是洲际化，很有道理——都是个性化需求，怎么可能外包？何况中国现在工人工资还没有呼呼地上涨；不上涨，社会稳定又是一个问题。

胡泳：你说“没有成功的企业，只有时代的企业”。为什么这么说？

张瑞敏：真正的大转折是互联网时代的到来。我们现在也看不清楚到底是怎么样。《世界是湿的》讲 “无组织的组织力量”。当时你很难认识到这个概念，现在“占领华尔街”什么的一来，你就明白了。后来舍基写的《认知盈余》，讲“无组织的时间力量”。一个用户在网上设计了一个非常好的方案，现在就让那个用户来提，我们采用了他的方案，他怎么拿钱？我们去卖他的设计，直接从多少钱提高到多少钱，超额的这一块他怎么拿钱？这个就叫做“无组织的时间力量”。这个应该大肆宣传，然后让更多的人参与。我自己找人去设计根本不行，当然今天说的这个层次还不够，你应该征求到全球的用户，现在只是国内的用户。

这些就是互联网带来的，过去怎么可能呢？你再冥思苦想也想不出来。它还会有多大的变化，谁能想到呢？所以这个时代，孙中山说的“世界潮流，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡”，俗话讲“长江后浪推前浪，前浪扑在沙滩上”，一点不差。手机也是一样，模拟时代的大王就是摩托罗拉，到了数字时代就是诺基亚，到了互联网时代就是苹果，但是苹果我认为到了iPhone5也就是到头了，因为封闭起来了。开放系统的特点就是动态平衡，只要不开放，我认为就是死。贝塔朗菲讲，只要是开放的系统，起点虽然不一样，结果一定是一样的。同样的道理，我现在起点比人家低，但由于我是开放的，我也能达到那个结果。比如说，索尼之所以没有上升，因为后期它太封闭了。现在的苹果公司，我觉得很麻烦了，引领之后，越往下走路越窄，iPhone5要兼容iPhone4，iPhone4要兼容iPhone3，兼容的结果就是走向封闭；而Android是一个开放平台。换言之，一个苹果和整个行业对抗，你能对抗得了？

第三次工业革命的企业形态？

胡泳：企业的边界最终在哪里呢？

张瑞敏：我也在思考这个问题。我想来想去，可能就是“第三次工业革命”最后带来的“分散型+合作型”：可以由外部提供资源的，都是和你合作的；你自己只做你分散的那一块。

胡泳：那么，科斯定理是不是过时了？

张瑞敏：不是，这更证明了科斯定理是对的。企业必须永远找准自己的边界，如果互联网导致外包越来越合算，那企业的边界就越来越退缩，越来越需要借助外部的力量。像我们刚才举的例子，海尔海外的“光杆司令”就是分散型的，他虽然是一个人，但可以整合非常多的力量。不通过网络，你根本找不到人。正如《维基经济学》所说，世界就是你的研发部。

胡泳：所以从某种意义上说，这个企业的边界问题就是你自己来盘算，哪些事情自己干更合算。

张瑞敏：比如电子商务，国美这么大的企业如果不做一个网络组织，可能是不划算的。就像一个个别的网店，就这个组织来讲是很小的，可能就一个人，但合作型的保证，比如支付系统、配送系统都不小。《维基经济学》说科斯是错的，企业甚至都要消亡了，但它没有看到另外一个组织也是很大，只是组织的形态不一样。

胡泳：互联网时代，美国的个人主义创新精神，常常会导致它的企业基本上都是横空出世的，很少在一个旧的模式当中转型、新旧模式杂糅，再脱胎换骨、重生。一个老企业怎么能够脱胎换骨？虚实网最后能不能融合？海尔能不能成为“时代的企业”？这方面，老企业好像失败的例子更多一些。

张瑞敏：对。不过现在的问题在于，这个课题对于所有的企业都是一样的。即使横空出世的企业也可能遇到这个问题。第三次工业革命带来的一定是“分散型+合作型”。原来开一个店一定要有规模，现在一个网店无需实体，加上支付系统、物流配送、仓储这些合作型企业，外延就扩大了，企业将来可能也会变成这种状态。网状组织就是为将来打一个基础。

胡泳：21世纪所需要的管理学跟20世纪的管理学之间可能会有非常大的差异。可否展望一下，在管理学上可能会发生什么样的大变化？

张瑞敏：那就是从分工理论到合工理论。现在这个合工有小合工有大合工，全部的国际系统也是一个大合工。企业内部也是一样，如果变成一个扁平的网状组织，原来的内部分工都没了，一个个部门都消失了。

从亚当·斯密的《国富论》第一章讲到分工，200年过去了，美国现在提出了合工，这个历史周期非常长。我最近到郑州，看到富士康的工厂有30万人。富士康模式就有很大的问题，一定很难持续。这不是它的问题，是时代的问题，它把分工理论做到极致了。在分工理论时代，生存是第一位的，符合马斯洛的需求层次理论。但现在很多80后、90后会这样想、这样做吗？不会！所以才会出现太原的群殴什么的。这个真是没办法，已经与时代根本不合拍了。泰勒的时间、动作研究，郭台铭把它推到极致了，人就是机器上的一个零件了，或者说，人机合一了。

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