IBM如何才能赢得AI战争？听听它的前员工怎么说

虎嗅注：IBM这个“蓝色巨人”经历了一百多年的风风雨雨仍然走在科技浪潮的前沿，在其它业务增长乏力、利润下降的情况下，IBM瞄准了AI（人功智能）。但对于一个老牌、庞大甚至是臃肿的企业而言，转型总是痛苦的。尽管AI被认为即将迎来爆发期，但是究竟如何将其商业化，需要做哪些事情可能总是旁观者清、当局者迷，那么不妨听听IBM的前员工是如何给IBM支招的。本文来源：hbr.org (Harvard Business Review)，作者：Evangelos SimoudisBrad Power，由新智元翻译，译者：姜丝、F7、大华。

Evangelos Simoudis是硅谷的一名技术专家、创业者、企业执行官以及风险投资人(Apax Partners and Trident Capital)。目前，他为一些国际企业在启动创新方面提供建议，并且对处于早期的大数据创业公司进行投资。在他15年VC职业生涯之前，他曾是IBM商业智能解决方案部门的副总裁，以及一家创业公司的CEO。

Brad Power是技术支持流程创新方面的一名专家，他能够帮助企业加速产品研发、服务以及系统，提升其与创业公司和领先软件企业的竞争力。他是一名Watson学者，最初就职于IBM。

IBM这只巨象还能再次起舞吗？20年前，路易斯.郭士纳通过强化咨询与技术服务带领悬崖边上的IBM扭转乾坤——除了提供技术服务外，更加注重解决顾客难题。而如今，数字化浪潮正不断壮大并深入世界各地企业中，IBM再一次站上风口浪尖。首席执行官罗睿兰正在云计算以及Watson沃森系统上下大赌注，希望这能引领公司走向新领域。但这些新服务技术的增速暂时还不足以补救IBM现有产业总利润的下降趋势。

这一次，IBM所面临的的转型将更具有难度，原因有二。第一，转型的深度和广度前所未有。IBM正领导着一场冲锋战，要在客户公司中进行剧烈转型（带风险）：这种转型包含了大规模应用自动化鉴定这种繁琐庞大且人类无法胜任的高效解决机制。第二，IBM的云基础服务有可能会波及IBM自身的三大支柱，电脑硬件，软件跟数据中心服务。如此巨大的赌注会让IBM面临的阻力比郭士纳时代的更多，并且内外交困（内：商业保护阻力，外：投资者不看好短期结果和未来风险）。

要胜利完成这项转型，IBM必须制定一系列思想和实践中的改变措施。尽管就前景来看，这些措施对于知名公司来说十分艰巨。我们所讨论的这种“更替”，在过去20年里的风险投资者和取得重大成果的创业公司（谷歌，亚马逊，优步和脸书都在其中）中都验证有效。IBM的Watson沃森系统在医疗保健市场上取得进展就是一个最具代表性的例子。作为转型的推动力它可以为IBM乃至其他每一家必须进行业务洗牌的大公司提供宝贵经验，起码它们可以先看着竞争者试水。

基于我们对“沃森保健”的研究调查，对IBM行政部门的采访和与几个IBM大客户的讨论之后，我们相信有五步棋可以帮助IBM稳住胜利，我们逐一进行了解释，并指出IBM按计划已经做了什么，并且接下来必须要怎么做。

开发一套用于描述不同风险/赢利状况的文件档案

聪明的风险资本家都倾向于选择组合投资，其中包括有着不同风险状况和回报期限的一系列创业公司。有些投资最终成为泡沫，而其它则不得不通过合并来提高投资胜算。只有少数投资可大获全胜。为了得到较高回报，顶尖的风险资本家们通过不断分析他们所收集的“风险/回报档案”来实现风险/回报的平衡（或张力），从而让前途光明的公司脱颖而出。

迄今为止的记录：投入10亿美元启动“沃森项目”后没多久，IBM就在2015年9月设立了沃森保健营业单位，并通过企业合并以及新的合作伙伴体系来发展沃森保健。IBM目前已合并一些现有企业（如医学影像管理平台Merge，拥有最大健康状况数据库之一的Explorys和提供医疗保健分析服务的Phytel），它们的特征是都能够提供即刻投资回报情况给IBM及其客户。在抓住中期机遇方面，IBM已经与医院（例：史隆格德林癌症中心，克利夫兰医疗中心，马里兰安德森癌症中心）以及医疗器械中心（如：苹果公司，美敦力，强生与诺和诺德制药公司）建立了伙伴关系，此外CVS便利店的加入也作为零售商，为沃森平台的智能应用们“加把火”。这些应用程序有望在未来五年内全部上架。在长期机遇方面，IBM同时还投资了一些创业公司用以开发沃森平台上的智能应用，包括路径基因公司Pathway Genomics 和个人健康管理云平台WellTok。

接下来怎么做：IBM必须继续像一个风险资本家那样思考和行动，能够快速评估数以百计的合作伙伴体系当中每一个个体的有效性和投资回报率，按照沃森保健体系的宗旨和为达到宗旨而设立的大事表 去进行相关整合。IBM的领导群体必须有勇气快速调整甚至消除那些偏离原定计划的因素。

得到思想，而不仅仅是收入

最成功的创新型公司通过购买初创公司和其他私人公司来改造自己。收购的具体战略理由各不相同，在某些情况下，他们购买一个公司，是因为它除了拥有创新产品外还表现出了强劲的财务业绩。一个很好的例子是Google收购Nest。在其他时候，他们从长远出发，以知识产权（IP）和管理团队为主，对赔钱的初创企业进行了昂贵的收购。例如，Google和Facebook已在人工智能和虚拟现实开始进行IP驱动的收购。

迄今为止的记录：IBM主要在自己的研发实验室开发了沃森的基本IP。该公司也一直在积极收购小公司（例如收购分析文本公司Alchemy）和大型企业（例如Weather Channel的资产）。跟上面提到的一样，IBM收购了Explorys和Phytel并把它们的IP融合到一个新的产品，Watson Care Manager。

下一步做什么：即使是收购私人公司，IBM还是传统地青睐于购买和扩展现有收入显著的公司，而不是那些只有IP的。这种策略是很自然的，因为收入能反映出一个成熟的企业具有的产品和商业模式，并且还能继续保持发展。为了让Watson和Watson Health项目成功，IBM的收购战略必须在购买占据较大市场份额和较快回报能力的大公司与购买许多有不同IP和团队力的长期发展的小型创业公司之间进行权衡。此外，IBM的营销团队必须在人工智能的炒作大潮中自我约束，通过清楚阐述像Watson这样影响深远的创新项目需要多少年才能看到回报，从而承受住华尔街短期逐利的压力。

培养初创文化并传播到IBM的其他地方

一个企业能够做大，是通过高效的创造来实现为市场提供所需。维持这些过程需要有核心的企业文化，一种经得起考验的业务流程，能够消除让员工分心的任何事情。初创企业，从另一方面来讲，需要不断试验、快速迭代、真实评价以及迅速吸取成功经验。传统上，一个较大组织内的新业务会被视为创业项目，这对于一个运转良好的、高效的机器来说是一个极大的干扰。IBM和其他创新型企业必须超越这个古老的二分法，为整个组织注入创新的能源和心态。

迄今为止的记录：IBM有孵化新办企业的悠久历史（例如AS400 迷你电脑和 PC）。公司也是在这一理念下设立的Watson和Watson Health。他们有自己的空间，一个独立的身份，自主化。这两个单位都在积极招聘极具创业精神的员工。Watson组织已经采用开放式的办公室，有创意的名称，以及创新的招聘做法——其目标是在所有IBM人中传播这些思想和做法。全公司的培训课程会向新员工讲授初创文化，尤其是专注于对速度的需求。

下一步做什么：随着它的增长，IBM Watson必须与新员工一起保护初创/创新文化。无法避免的是，由于Watson的持续成，IBM其他部门的员工会希望能够加入Watson业务部门。当IBM继续努力在Watson外传播初创文化，他们也需要确保内部调动将吸收，而不是威胁，逐渐形成的初创文化。

从外界聘请能将企业带往下一阶段的领导者

成功的创业公司和它们的投资者一直在评估管理者团队是否能将公司带往下一个阶段。他们可以同外聘的执行官一起在不同时期多次对创业团队进行洗牌。 虽然上市公司CEO的任期被显著缩短，但企业仍然强调管理团队的稳定性及内部晋升。那些有颠覆性新业务的公司常从外界寻找领导者。例如，当谷歌汽车计划从实验阶段转向商业化时，谷歌就新聘用了一位来自现代公司的执行官去经营该计划。

迄今为止的记录： IBM 在沃森项目上正在做出正确的管理措施。它采用了一个有创业经验的团队，将沃森带出IBM的研发实验室，并使它成为一个独立的业务单元。最近，它引进了前飞利浦医疗保健公司的 CEO，Deborah DiSanzo，去运营沃森医疗并协助Merge, Phytel和Explorys的管理团队。

下一步做什么：随着沃森商业模型的固化，IBM要继续从外界引进拥有合适经验的执行官去扩展企业——即使这些执行官与传统IBM执行官的DNA不太一样。我们非常鼓励聘用DiSanzo来领导沃森医疗，也希望IBM将继续明智而审慎地从外界引进人才来扩大其现有的执行团队。

坚定地专注于几个追求

成功的创业公司通常专注于探索一个想法，但当有必要时也会重新改造它。他们知道如何完成产品/市场配合，也知道接下来应追求什么。然而，大公司就常常投入多个大赌注，原因仅仅是他们有足够的资源这样做。同时专注于几个大的方向（“登月计划”）不见得对许多大公司有帮助。

迄今为止的记录：沃森为其平台打造过多种多样的潜在解决方案，从呼叫中心应用到财务分析和健康诊断。沃森医疗本身正追求许多解决方案，尤其是在癌症治疗和个人健康这样的领域。例如，它正在发展一个肿瘤辅助系统的多个版本，该系统拥有许多医疗中心，其中包括美国安德森癌症中心和纪念斯隆凯特林癌症中心。

下一步做什么：沃森和沃森医疗的实验是有必要的。但它们也是昂贵和高风险的，其中最大的一个风险是沃森的传播资源太稀缺了。虽然 IBM 正在倾听来自客户的声音——该公司的文化印记之一——它也需要一剂开拓创新精神，例如，采取一种在未来独立于客户输入的视角。史蒂夫·乔布斯是这种方法最杰出的例子，当时他强烈反对使用市场调查去设计iPhone。我们希望听到IBM说：“当我们为客户有组织地制造许多沃森和沃森医疗的应用时，也通过我们的生态系统，去发现那些基于洞察力和信念的机遇。”

IBM由沃森领导的改革标志着这个拥有104年历史，920亿美元公司另一个关键时刻的到来。这条道路远比在郭士纳任期时要更困难得多， IBM 公司需要更密切地遵循创业公司和风险投资家的技术。只有通过学习这些公司——并真正接纳创业公司理念和文化的关键因素——才能使 IBM 重新收回其作为世界领先科技公司的地位。