管理就是沟通、沟通再沟通

本文来自微信公众号：满意公司（ID：mygsok），作者：黄晓军，编辑：Gawaine，头图来自：视觉中国

“也怪我平时和他们交流少了。”

这是一位创业公司的老板发给我的。

他们公司一共10来个人，但老板与员工之间关系冷漠，关于公司现状和发展的想法得不到沟通，底下人还会因为一点小问题猜忌不断，部门间隔阂肆起。

作为老板的你，是否应该回想一下，这是不是自己公司的常态？

其实这是大多数创业型公司的通病。大家每天大多时候都忙于生产、销售，认为那种每周花几个小时开大会的行为，是大公司高管的形而上学，不能解决实际问题。

但你可能也曾听过另外一句话，管理就是沟通、沟通再沟通。

当公司在10来人的规模阶段都没能拧成一股绳时，那你也别期望这家公司最终能走多远了。

一、沟通不只是开会

“如果有任何人需要帮助，请尽快告诉我。我们会竭尽全力，找到一种方法或者创造一个方案来实现目标。”

这是埃隆·马斯克在致特斯拉员工的内部信中所提到的。

相似的是，一些创业型公司的老板也会这样说。只是从最终的转化效果来看，如果老板不主动找员工了解问题，那么你大多数时候都会发现他们不需要帮助。

所以，每周针对特定的项目开会，成为老板的一个主要事务。

公司例会

一般而言，创业公司会在每周一召开全公司例会。在长长的会议桌上，老板坐在一端，员工坐在两排，然后回顾上周工作、总结问题、计划本周工作。

在这样的会议中，一些老板也会跳开工作来点人文关怀，问问这个员工恋爱谈得怎样、谈谈那个员工周末在朋友圈分享的出游景点……借此营造一种轻松的氛围。

但反馈几乎为零。谁会在全公司大会上讨论自己的爱情？而就算有员工与你分享了愉快的周末，他当时想的可能也是下次屏蔽老板……

全公司例会不是员工沟通的主阵地。在这里，我们只需要确立议题、建立讨论，然后收获结论。

项目/部门会议

也有老板会在大会结束时，专门留下几个人，针对某个项目开小会。或者周二找生产部门、周三找销售部门，每周按照固定议程与每个小部门沟通。

但这个环节中，请弄清自己的公司规模：

如果你的公司很小，所有人都直接向你汇报，那么就不存在真正意义上的部门会议了。

如果你的公司确实存在几个部门，那么部门会议应该由部门经理组织，你需要做的不过是与部门经理沟通。

这时我们就会发现，其实真正的沟通并不在会议上，而是老板要找人一对一的沟通。

大点的公司，与部门经理一对一沟通；小点的公司与每个员工一对一沟通。

face to face，才是沟通的真谛。

二、怎样才是有效的沟通

一对一沟通，怎样才算有效？Sagan System联合创始人迈克尔·沃尔夫曾提到，有效沟通前提是要有好的反馈。

而好的反馈应该及时、持续并且来源渠道多。

1）及时：在观察到工作表现之后能够立刻给予反馈，是最好的时机。如果有人在某个会议上表现很好，散会之后你应该马上告诉他。

2）持续：在一年的工作时间里，你要持续给予员工反馈，而不是等到绩效考核时才这样做。

3）多渠道：同级、下属甚至客户都可以是反馈的来源，不能只依赖你自己的观察。

在保持固定节奏的一对一沟通后，能够让你持续给予员工反馈，并且保证你的反馈能够吸收其他团队成员的意见。

这样一来，你就可以根据团队会议中发现的问题，进行一对一解决。

其次，有效的沟通还来自于透明度。

比如一家创业公司的几个联合创始人私底下讨论，打算放弃当前正在主推的项目。于是到下周一全公司例会上，你们就宣布了这个结论。

这个过程中，看似一切风平浪静，但那些曾看好这个项目的员工，特别是为之付出了不少苦劳的员工，可能正憋着一股子气。

他们会在自己的小群里发牢骚，会在情绪作用下向其他人传输消极思想，最终甚至三五成群集体辞职。

做好更透明的一对一沟通，可能会避免这一切。

在宣布这一转型之前，老板最好和管理层或直线下属交流一下，再让他们收集多数员工信息反馈回来。

这样一来，当正式宣布转型时，大家都有了心理上的准备。而在宣布之后的一周甚至更长时间内，你需要去与部门经理，或者让部门经理与一线员工进行一对一沟通。

不断沟通，不断了解员工情绪，在此基础上做疏导和调整。只有这样，员工的情绪才不会被长期压抑从而爆发，你还会从沟通中获得更多关于转型的问题反馈和建议，帮助公司不断优化改进。

三、请建立好一对一的沟通机制

在所有的有效沟通中，我们发现一对一沟通，似乎更为高效。

作为创业型公司，人数规模并不大，我建议你为员工提供一个一对一沟通的固有机制。每个月的特定时间，留给特定的员工，以此排队。

在这个过程中，无论多忙，都请不要主动取消沟通。如果好不容易等到与你沟通的时间，而被你取消的话，员工需要再等上一周或一个月。

那么，他需要聊的事情可能就没有时效了，员工自己也会觉得不被重视。

当然，如果员工手头的事很重要，没有时间沟通，他可以随时取消。一对一沟通的时间、内容都最好由员工来决定。

特别是内容。一对一沟通，更多是希望员工向老板表露需求、想法，或是一些内心深处的东西，这个时候老板应该多倾听，而非去把控沟通主题。

很多老板每当和员工沟通，就会忍不住和他分享一些企业发展的想法。随意地、不经过思考地向员工乱抛想法，是极其错误的。有文章就曾提到，“那些想法犹如激起涟漪的小石子，若抛出的小石子太多的话，池塘就变成烂泥坑了。”

在沟通场所上，希望尽量远离办公地。可以是咖啡馆，可以是西餐厅，也可以绕着公园走一圈，甚至一起打个球。

场所的变化会让员工更加放松，且享受于这样的沟通。

但切忌占用员工自己的休息时间。从老板的视角来看，10来个人的团队一对一沟通，可能最长要花费自己20个小时的时间——于是，很多老板总会在下班后找员工沟通。

特别是90后、00后员工，他们珍视与老板一对一沟通的机会，但对自己的工作与生活分得格外清。占用非工作时间开会、团建，甚至是关心他，可能都会被认为是老板的错。

最后，所有的一对一沟通请给予反馈。

沟通要有结果，任何一场沟通过后，对于员工自己、你自己以及整个团队，都要给出一个正确的反馈。

Netflix（网飞）的员工沟通，一直为商界所推崇。在他们公司，员工可以在会议上反驳老板的方案，也可以在工作中直接提醒同事的问题。

而这一切都源于一个好的反馈机制。网飞创始人在他的新书《不拘一格》中，介绍了公司的“4A反馈准则”。

对于给出反馈的一方：

Aim to Assist：给反馈的目的是帮助对方改进，而不是为了发泄、为了中伤他人，更不是为了让自己获取好处。

反馈者应清晰而准确地说明这样做对他人和公司有什么好处，而不是对自己有什么好处。

Actionable：给到的建议一定是对方容易施行的，即具有可行性。

你的反馈不仅要指出他的问题，最好给他提一点建设性的方案，告诉他可以怎么做。

对于被反馈的一方：

Appreciate：接到反馈后，你要想一想，该如何表达自己的感激之情？或者如何才能让自己做到不至愤怒或怀有戒心？

当人们收到反馈时，总会因为被指出了问题而内心不忿。这个时候要告诉自己，心平气和、满怀欣赏和感激。

Accept or Discard：当接到反馈时，你要自己来判断别人的反馈，然后决定是接受还是拒绝。在网飞，不是每条反馈都要求你照办，但是，你有必要向反馈者真诚说一声谢谢。

当你的公司建立起有效的一对一沟通机制，与正确的4A反馈准则之后，我相信你将与大多数员工建立起友好的关系。

这一层关系可能会打开彼此的心扉，重拾真正的信任。而这在未来公司发展道路上，将会成为一个势能。

参考文献：

[1] 迈克尔·沃尔夫. 沟通就要一对一[J]. 商界评论， 2016(6).

[2]里德·哈斯廷斯. 不拘一格：网飞的自由与责任工作法[M]. 1. 北京:中信出版社， 2021.

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