常识和共识

如果你不慎掉进水里会怎么做？多数人会双手扑腾双脚乱蹬，拼命挣扎，然后不慎让水呛进了气管，难以呼吸也无法呼救，很快像石头一样沉到水底。

面对生死困境，人的本能反应是先挣扎。但常识是，挣扎不仅会大量消耗体力，还会使水很快漫过头顶，影响呼吸，反而更加危险。

此时正确的做法应该是，先尽力保持冷静，双手平抱胸前放松，等上半身呈仰面状态，双手后张，让整个人仰漂在水面上，节省体力也能让面部露出水面，再自救或等待他人救援。因为科学上讲，“水域救援的黄金时间是 5 分钟，期间，要想尽办法增加溺水者的生存时间，只要脸部能浮出水面、保持呼吸就有获救希望。”

对落水的生死危机来说，过度挣扎反而会更快溺水，冷静放松，水最多会漫过额头，再保证呼吸以增加生存时间为目标，才能更好获救。这是一点能救命的基本常识，但并没有成为共识。

这两年企业、组织、个人也面临着一个生死危机。

如果说从前依靠资本和流量两大基石搭建的互联网世界，可以用一种“急功近利”的游戏规则来描述，如今，社会的阶段转型期趋于结束，过去的规则已然失效。不但无法像从前一样“急功”，甚至是“急功”的行为也不再能带来“近利”的时候，所有人茫然失措。

人们惊觉自己失去了旧世界的坚实土壤，掉进了未知的水域里，最开始都在拼命挣扎，试图找寻原本的沃土或是呼救让别人扔下来一根救命稻草。虽然按常识，要增加自己的生存时间才能更好获救。

重申常识，让常识成为共识，是值得一直做的事情。

王兴之前说过一句话，“多数改革其内容本身并不高深，基本只是常识，难的是共识。”常识很简单，讲起来也足够朴实无华。比如己所不欲勿施于人，这就是个常识，更简单的比如：自己的事情自己做。这也是常识，是幼儿园老师会讲给小朋友的道理。只是有多少人能做到呢。

让常识成为共识是最难的事，从商业角度来说，也是最值钱的事。那对如今的企业经营来说，哪些事是常识？

最近红杉美国的一份创业报告，在我的朋友圈里疯传，褒贬不一，有人说都是常识没什么新意没太多价值，我反而认为正因为是常识才有价值。有时候第一眼看没新意的东西，可能恰恰是真正有价值的东西，因为只有创意少了，常识才会多。关键看，能不能让常识成为推动做事的共识。

这份报告是去年 5 月份几位合伙人在红杉内部分享会上联合发布的，PPT 一共 52 页，我从中整理了核心的十五点观察，分享给你。以下。

1、过去一段时间里，市场最大的变化就是“资本”从免费的变成了昂贵的。原来在市场上表现最好的“资本消耗型”资产，变成了表现最差的资产。世界正在经历过去 20 年来纳斯达克第三大下跌，跌了 28%。61%的软件、互联网和金融科技公司的交易价格低于 2020 年疫情前的股价。市场正在转向有盈利能力的公司。

2、这些数字意味着，不计代价的增长，不会被认可了，不计代价增长能获得回报的时代，也过去了。之前能靠烧钱解决初期规模效应问题的商业模式，行不通了。或者，更简单地说，这个世界在重新衡量当资本变昂贵时，什么样的商业模式才是有价值的？

3、红杉之前做出了错误的判断，认为疫情后会像疫情刚开始那样，出现 V 字形的反转，触底后迅速反弹市场复苏。但忽视了最大的两个风险：通货膨胀、地缘政治冲突。

4、现实是为了应对疫情，各国推动经济复苏的货币和财政工具已经被耗尽，战争影响了天然气价格，供应链问题拉高了原材料成本，所有这些都导致了通货膨胀。而阻止通货膨胀的唯一方法是减少购买，收缩经济。所以，经济恢复必将是一个长期的过程。

5、危机来得太快，以至于我们一开始很难看出其规模，身处漩涡之中的企业怎么自救？红杉的观点是面临考验，不要恐慌，这是一个生死时刻，也将是一次挑战和机遇。因为晴天时你很难超车，但下雨时你可以。机会始终存在。总有人能活下去，为什么不是我呢？

6、不过，这个问题也值得反问，总有人能活下去，为什么是我呢？王兴之前在下半场论述中说，“对企业来说，在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。这时候，企业更要有个好心态。”

7、还有更关键的后半句，“苦练心态，还要有所为有所不为。比如，我们之前为什么要做手机端？因为用户转向了手机。因为客户变了，不管是具体需求变了，还是需要的方式变了，我们得去满足他。如果别人比我们变得更快，更好地满足客户的需求，他们就会赢。”把基本功打好，以及什么是基本功，王兴总结了他的生存常识。

8、想更好生存，红杉也给出了一份备战常识，主要有三点，重要性依次递减：准备好你自己，准备好你的团队，准备好你的公司。

9、第一步是最难的。每一次崩溃都是从创始人不面对现实开始。所以想要生存并超车？一，面对现实，二快速适应，按达尔文的说法，“生存下来的不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是对变化最敏感的物种。”学会暂停和思考，最擅长对变化做出应对，才会存活下来。

10、另外不要陷入消极的循环中，专注于想出一个更好的解决方案，而不是把钱花在问题上。至于哪些是解决方案，红杉的总结是如果不是以下之一，那就是无用功：推动营收增长、节省成本、降低风险。

11、第二步准备团队。首先从解释为什么要调整策略开始，重申你的使命和价值观。其次，从“管”切换到更多参与“理”，展示领导力，因为无论是客户、员工、投资者，他们都希望被提醒为什么他们要认同你对公司未来的愿景，他们都在寻找你指引的方向，且都指望你果断采取行动。以及，要求团队承诺结果，或者尽可能体面地裁员，礼貌地告诉他们公司必须减轻救生艇的重量。

12、第三步准备公司。首先，关注现金和现金流，几乎每家公司都有每日销售或指标仪表板，但参考红杉之前投资的一家成功渡过危机的公司案例，每日现金额、现金流和融资报告，救了公司。

13、其次，开源节流改善财务状况，方案优劣依次递减：从客户那里赚更多、提高 ROI、削减开支、用股权或债务筹款即使很贵。以 Airbnb 为例，它采取的做法依次是：开展长期住宿业务、削减营销费用并调整营销方案、被迫裁员、10% 的债务融资。

14、最后一点，注意不要将降低估值视为负面因素，这是一种节省现金和快速发展的方式，能帮你走得更远。资源缺乏某方面是好事，即使无法减少业务，也必须思考清楚未来最重要的业务是什么，把有限的资源做杠杆投资。

15、红杉总结了应对不确定时期的终极常识，一共五点，值得时常温习：简单可扩展，复杂不可扩展；速度，最伟大的商业策略之一；对你的顶尖人才加倍投入。寻求对齐，而不是协议；加强价值主张，解决实际问题。

都是很朴实的观点，但只要能真正认清常识，对外界变化形成正确的判断，才有正确的归因，进而采取恰当的行动。这是常识的魅力。

本文来自微信公众号：MacTalk（ID：MacTalkPro），作者：池建强