创新≠成功，创业企业如何建立竞争优势？

虎嗅注：本文根据中欧国际工商学院战略与创业学系副教授张宇，在EMBA校园开放日暨公开课分享的内容整理而成，本文原载于“中欧北京”公众号（ID：CEIBSBeijing）， 整理：边晓璇。虎嗅经授权转载。

创新=商业成功？

早在1987年，加州大学的Teece教授就在寻求这个问题的答案，他把当时的创新企业案例做了归类，我在2013年也做了类似的归类（见下图）。我们可以看到——创新企业未必能取得商业上的成功，比如柯达的数码相机和施乐的办公电脑。同时，创新的追随者和模仿者也完全可能在商业上有所斩获，比如可口可乐、戴尔都不是新产品的原始发明者。

任何的商业活动都是企业与顾客、供应商三方进行合作，从而创造价值。价值创造和获取的大小，其实决定了创新和创业的商业成功与否。

第一步——创造价值

1.支付意愿

星巴克的中杯拿铁卖28元，一位顾客之所以愿意掏28元购买这杯咖啡，就意味着这杯咖啡给她（他）带来的效用超过了28元，或者说她（他）的支付意愿超过了28元。与此同时，为了让消费者愿意以这个价格买咖啡，星巴克也投入甚多：比如，优质的咖啡豆、牛奶，专业的咖啡制作人员。当然最关键的是选址——星巴克为了找到有效客流，在购物中心里和路易威登和爱马仕抢夺店铺资源。而消费者为了享受这样的“第三空间”也有更高的支付意愿。

2.供应商的机会成本

机会成本，是供应商供应生产产品所需原料时所能接受的最低金额，往往由原材料其他的最佳商业用途决定。

玉米在被发现能够做生物燃料之前，主要给畜牧业作饲料，这时玉米的机会成本是很低的，因为它没有其它更好的商业用途。但是当玉米被发现能够用来做生物燃料之后，它的机会成本就不一样了，是由其更好的商业用途，也就是原油的价格来决定的。

顾客支付意愿和供应商机会成本之间的差额决定了价值创造的大小。为什么制药行业之能够创造很高的价值？这是因为制药企业（尤其是创新药）采用的是非常普通的原材料（化学或生物原料），但是通过创新，发明出能够治疗疾病的药物。这些原材料的机会成本很低，但效用很大——顾客（患者）很愿意为治疗疾病买单，支付意愿很高，因此制药企业创造的价值很大。

因此，作为一个创新和创业者，你需要明确——

1. 1)支付意愿= 顾客愿意为贵公司产品支付的最高金额≠产品价格；

2. 2)供应商机会成本=供应商供应贵公司产品生产所需资源，所能接受的最低金额≠实际成本；

3. 3)价值创造决定了可供分配的蛋糕的大小。

3.价值创造和行业生命周期

任何一个行业，都有自己的生命周期，从萌芽、到成长、到成熟、到衰落，这个周期其实与行业的价值创造也非常相关。

比如，从2000年开始，手机用户呈现指数型增长，这个行业到今天依然高速增长。这是因为一方面手机的性能和功能在不断提高，同样一个手机，今天用户愿意为它支付的价格，比2000年要高得多。另一方面，技术的进步使得手机的生产成本不断降低，两方面结合起来，这个行业创造的价值不断扩大，行业也随之不断成长。

【现场调查：听众对共享单车的支付意愿】

这个分布与我在平时中欧课上做过的调查结果非常相似：如果共享单车免费，100%的人都会愿意骑；5角/次大约有70%的人愿意骑；如果定价1元/次，大约有30%的人愿意；1.5元/次大约是10%；2元/次则基本没有市场。

针对一款产品，如果我们询问的对象足够多、询问的价格区间足够小，我们就可以得出它的需求曲线，也就是每一位顾客的支付意愿的集合。

同时，对于这样的市场，企业家需要思考，在价格为5毛钱时，你是否愿意提供共享单车的服务？如果回答是，那么接下来，你要不断改进产品的性能，提高消费者的支付意愿；同时降低供应成本，将市场的规模做大。

以团购为例：团购这个行业之所以能够迅速壮大，在于它创造了很大的价值。在团购出现之前，商家打折、促销的小广告都是打印好，被人塞到消费者的信箱里。而有了团购之后，商家不需要雇佣专人来传送，也不需要打印纸张，大大降低了成本；同时商家打折信息传播的地理范围扩大了很多，海淀区的顾客不仅知道朝阳区的促销信息，当他出差去上海或者深圳时，也能即刻了解到当地的折扣资讯，供需双方成交的概率大大增加了，消费者有了更多选择，支付意愿也大大提高了。

共享经济也是一样。从支付意愿、机会成本和价值创造这三个维度看，共享租车和共享单车哪个模式创造的价值更多？

答案是共享租车。这是因为滴滴连接的很多是私家车或者闲置用车，如果司机不在滴滴平台上接单，很多车基本是空驶或者闲置的，机会成本几乎为零。而摩拜和ofo的机会成本就要高得多，因为他们是用一辆一辆“专门用途”的自行车砸出来的。另一方面，共享单车的使用场景大多是是为了解决“最后一公里”，如果价格太高，顾客也是可以选择步行替代的。因此，当其价格加到2元钱时，很多顾客可以选择不骑车，因此共享单车的支付意愿也有限，因此共享单车创造的价值相对共享租车要小很多。

第二步——获取价值

价值创造之后，你就要琢磨企业怎么去获取价值——顾客支付给你的产品价格，和你付出给供应商的实际成本之间的差额。

两种供应商服务于一个公司，和一个供应商服务于两个公司，哪种模式公司能够获取的价值哪种更大？答案是第一种。因为一旦公司不参与这一合作关系，价值的创造是无法实现的。因此在分配所创造的价值时，第一种情况的公司拥有的议价能力更高，能够获取的价值也就更高。

因此在战略中，我们很强调一个重要的概念：附加价值——公司参与创造的价值总量和公司没有参与创造的价值总量之间的差额。这个差额也就是你的竞争优势。

如果你的公司不参与或消失，行业的价值创造会发生变化吗？你的顾客和供应商的处境，会不一样吗？如果你的答案是不一样，而且这个差异还挺大的，那么恭喜你，你的公司是有竞争优势的。

再回到前面的分析，虽然团购创造了很多的价值，但是这种商业模式在获取价值方面，潜力有限。首先该行业的进入壁垒太低，团购最高潮的时候，曾经是千团大战，谁都可以做；同时顾客用大众点评和美团没有区别，商家用哪家也没有区别，谁给的返点和折扣多，就用谁。因此团购这个模式创造的价值，最后都让顾客和商家拿走了——想想当年千团大战时我们作为顾客是多么的幸福——团购平台自身获取的价值并不多。

相反我们来看微信，今年上半年，苹果公司说要让微信从其应用商店中下线。如果这场斗争真的发生了，身为iPhone用户的你会如何选择呢? 我在课堂上做过很多次调查，绝大多数iPhone用户说他们会为了微信，再买一个华为或者其他品牌的高端手机，或者同时使用两个手机。从中我们可以看到，离开了微信，我们的生活会有多么的不同！微信虽然现在不收费，但是有朝一日它如果开始收费，是完全可行的，因为顾客已经离不开它了，它是难以被替代的。

价值创造和价值获取，都是商业上的成功必不可少的步骤。你不一定要在现阶段就把钱赚到，但你可以先把自己创造的价值做到独一无二或者难以替代，这会是个事半功倍的策略。

如何制定战略？

创新和创业中，企业家应该思考，应该用什么样的战略来促进行业和市场的成长，从而创造和获取更大的价值？一个有效的做法是创造正反馈效应。

正反馈效应可以来自需求和供给两侧。在需求侧，正反馈效应（通常也称为网络效应）意味着你的顾客越多，其他顾客的支付意愿也会越高。在供给侧，正反馈效应（通常也称为经验曲线效应）意味着你卖的产品就越多，平均成本会越低——随着产量的提高，使固定成本分摊的基础扩大，使得单位产品的成本降低。

如果只有一个人用微信，微信是毫无价值的。只有用的人越多，它的效用也就越大——你越离不开它，越愿意为它付费。而对于腾讯来说，用户越多，开发微信的成本也可以被分摊得越低。

电脑操作系统、芯片，还有电话机、传真机的需求成长也是同理，女生钟爱的时尚产品也会有这种效应。此外还有电动汽车：充电桩网络越发达，电动汽车的价值越大，就会有更多顾客愿意购买电动汽车。如果有更多的人买电动汽车，各方建设充电网络的动机也会更大。因此对于特斯拉的马斯克来说，最大的问题就在于如何引爆这个行业。

引爆行业所需要做的第一件事是营销，如今社交媒体和意见领袖都在做。特斯拉最早的跑车，最热的三名买家分别是当时的加州州长施瓦辛格、谷歌的联合创始人佩奇、好莱坞影星莱昂纳多·迪卡普里奥。

第二是尽量开放你的产品标准。特斯拉在2014年开放了充电技术的专利，同时在美国大规模建设充电站。但是在中国，由于国家标准的不同，充电的插头和接口和美国的都不一样，加上建成的充电站又少，因此特斯拉的电动车在中国推广并不顺利。

在供给侧，经验曲线效应意味着累积产品的产量和经验每增加一倍，你的成本就随之下降一定比例。福特汽车累积的产量翻一番，成本就降低23%。因此，具有经验曲线效应的行业，企业应该尽快把产量放出来，以获得更多的成本优势。而在此过程中，战略性的定价就很关键。

iPhone刚推出市场时是599美元/台，没有运营商补贴。而当ipad推出时，虽然它的成本可能更高，但是只卖499美元/台。这是因为苹果公司从iPhone的市场普及得到了教训——它要尽快放量。iPad的这个定价对于苹果，和其它所有竞争对手的影响，今天看来是很有意思的。iPhone一代卖到第100万台花了9个月的时间，价格定得过高，顾客接受得不够快，给了竞争对手足够时间去模仿。这段时间内，三星、 HTC和中国手机厂家都开始生产智能手机。

一直到今天，智能手机行业内，iPhone的市场份额并不是最高的。但是iPad只用了80天的时间就卖了300万台，是iPhone将近10倍的效率，而且iPad多年以来在平板电脑品类一直独占市场份额第一的位置。iPad发布并公布定价之后，惠普、微软和戴尔都相继取消了自己的竞品研发计划，只有三星决定继续开发平板电脑。但是当三星准备量产时，所有的零部件材料，甚至装配的产能都被苹果订光了，三星整整过了9个月之后才开始出售自己的平板电脑产品。此时苹果在平板电脑这个领域已经遥遥领先，没有竞争对手了。

微软则是一个反面的例子。在iPad大卖之后，微软推出Surface，一样定价499美元，键盘和翻盖还要另付100美元，这个价格顾客毫无吸引力，因此Surface最初两代市场反响非常糟糕。但是现在微软对Surface的定价则非常有进攻性，买最新的Surface ，不仅价格相当优惠，顾客还可以拿iPad交换，作为部分折扣。微软要做的，不仅要通过降价把顾客导向自己的产品，还要抑制顾客在别的品牌的需求，从而争取较高的市场份额。

在做量时，企业需要注意经验效应来自哪里，是生产环节，还是销售环节？三星后来也想学习iPad的“做量”套路。但是苹果的销售渠道主要是自己的门店，数量固定，因此卖的越多，相对的平均销售成本就越低。而三星是通过第三方渠道销售，虽然降价带动了销量，但渠道费用是按照销量的固定比例收取的，因此销量虽然上去了，成本下降反而有限。

此外在做量时，企业还需要注意市场需求的稳定性，以及技术陈旧落后的风险。特斯拉的超级电池厂投资50亿美元，规划产能是每年105G瓦时，按Model S每辆85千瓦时的电池组计算，可以供应120万辆Model S的年产量。但2016年特斯拉仅生产了不到10万台车，这意味着超级电池厂有110万辆车的电池产能是空闲的，生产电池的平均成本将居高不下。所以现在特斯拉正在努力推出价格更低，预期销量更大的Model 3，并开始生产销售电池墙 （Power Wall），以拓宽电池的应用场景，提高销量。除此之外，万一动力电池技术在未来几年更新换代，特斯拉的超级电池厂还可能面临技术陈旧落后的风险，这也是不容小视的。 

每个企业的竞争优势，最后都面临着被模仿，被替代，被客户和供应商胁迫，被内部员工懈怠损耗的威胁，如何化解这四大威胁并保持你所建立的竞争优势，我们将在中欧的战略课程中逐一分析讨论，谢谢！