在海外经营，我们要了解和尊重不同文化的价值观、信仰、习惯和社会结构。

一

猎头工作总体来说很虐心，一开始顺利不代表后面不虐。一开始虐了不代表后面不再虐。

所以做了16年猎头之后，对这个工作爱恨交加。爱的是收入好、貌似赚钱容易，恨的是经常是操碎了心，磨破了嘴皮，不确定因素太多，变化太多。

一家在刚果的中资矿业公司疫情前曾经委托我招聘国际人才，其中一个岗位是高级采矿工程师。

在加拿大西方公司就职的小李（化名）各方面都很合适，专业和技术背景扎实、有7~8年矿山工作经验。英语流利、沟通能力强、情商足够，很有年轻人的激情，经过几轮面试，客户很满意，发出了offer。‍‍‍

可是小李经过一番权衡，考虑到这份刚果的工作的休假制度会让他牺牲对小家庭的陪伴，85后的他懂得工作与生活平衡的重要性。

他不想为了一份工作而错过孩子的成长，还是决定留在加拿大，放弃了出去闯一闯的梦想。

这样“不成功”的例子很多，印象很深的是一位加拿大采矿经理候选人当时拿到了嘉能可和Iamgold西非金矿两个合同， 岗位性质和待遇旗鼓相当，他一直犹豫不决。

嘉能可是我的客户，我一直期待他能签约嘉能可。可是往往事与愿违，他最终投入了Iamgold的怀抱，因为公司休假制度好，更人性化。

国际人才猎聘的每一个成功案例几乎都是九曲十八弯，所以在做猎头最开始，我就琢磨明白了“虐是常态”。

于是在每个应该兴奋激动的成功闯关环节都自动生成淡定和危机意识，不会那么轻易兴奋和激动了。

百里挑一找到那颗宝石的时候不激动；宝石通过客户所有面试的时候不激动；拿到offer不激动；入职了不激动；等到试用期结束尘埃终于落定之后可以庆祝的时候反倒感觉时过境迁，没有庆祝的欲望了。

二

2023年夏天，在刚果的中资公司负责人联系我，说之前因为疫情关系没有再招聘国际技术管理人才，但是最近因为并购了一家当地的铜矿，需要一位本地财务经理。

我的第一个反应是，我是做国际人才的，找刚果人，你们应该有本地资源和渠道的啊。

客户说他们自己找了一个月，未果。

虽然本地人在薪酬和国际人才无法比拟，我还是答应了帮客户这个忙。

一周之内，我给客户推荐了五个候选人，他们都是有相关矿山财务管理经历的刚果人。

客户选了三位薪资待遇接近的候选人进入面试流程，一切进展顺利，但是到了发offer环节，客户之前高效的节奏突然放缓，每周都说是下一周。

主要原因是对刚果本地用工相关法律法规不够了解，摸着石头过河，边学边做。

尽管我给提供了一些刚果雇佣合同文本的模版，他们对发出一份本地经理级别的用工合同依然非常谨慎。

好在这位叫雨果（化名）的finalist很有耐心，等了几周之后终于成功签约。

他很感激我让他重新回到矿业，尤其是可以离家近一些。上一份矿山工作因为疫情关系减产裁员，他不得已去了其他行业。而且工作地点在另外一个城市，要乘飞机。

我在卢本时本来约了和雨果见面，但是他在现场工作无法赶回，所以我们通过视频通话，他顺便给我看了工作的大环境。

住的营地离选厂比较近，夜幕下依然能听得见机器的声音。为了赶工期，选厂三班倒，可是这样的住宿环境（噪音）他并不介意。

不久，我从媒体上看到公司开了庆典，庆祝生产正式开始。我问雨果庆典怎么样，他说仪式活动仅限于中国员工，他并没有被邀请。

他貌似不介意，也认同我替客户做的“尝试解释”，大概是公司担心有语言障碍，因为庆典是纯中文环境。

刚果人，在刚果的矿山，成了一个被隔在看不见的围栏外面的少数群体。我无法知道他的真实想法和感受。

反思：企业在追求国际化的进程中，多元化、公平性和包容性（Diversity， Equity & Inclusivity）做得如何？是否及格？

三

想起疫情期间，当时我在做一个中资海外矿山领导力发展的调研项目，与刚果一个大型铜矿的外籍财务总监通话，他和我说了几个由于跨文化差异带来的挑战的故事。

这家矿山在被中资企业收购后，中方总部派了一位COO首席运营官到刚果。矿山很重视，安排了生产总监到机场迎接。

总监没有摆谱，自己开车去接机。简单寒暄后，COO上了车，大概是习惯问题，直接坐到后排座。这是一个典型的非语言沟通行为（Nonverbal communication behavior）。

刚果人一般都很热情，“带着全村的希望”的生产总监满以为可以一路上与总部高管好好沟通，增加相互了解。

COO缺乏文化敏感性，他无意识的或者下意识的非语言行为给总监的热情泼了冷水，并发出了潜在的黄灯信号，造成了他并不知道的隔阂和尴尬。

后来矿山上的一线员工都听说了这一幕，并给这位COO的人设里面列了第一项：傲慢，不容易沟通，不接地气。

再后来听说（也在社交媒体上看到）这家矿山和刚果本地员工的一些较为激烈的冲突事件，用被我采访的外籍财务总监的话来说，“冰冻三尺非一日之寒”。

都是这样一些小例子累积起来的不满或者误解。

这家企业是等到问题出现了再心急火燎地动用大量的人财物来解决问题，可是事后反观，许多矛盾和危机本来是可以在第一时间就避免的。

四

希望通过这篇短文让更多的中资矿山管理层意识到文化差异可能带来的挑战。

跨文化管理需要管理者具备强大的沟通技能，包括语言能力、非语言沟通和跨文化敏感性。

因为复合型人才的稀缺，有些中小型的中资海外矿山开始大胆尝试聘用完全不具备外语能力和海外经验的管理者，效果如何要假以时日。

不管怎样，对不同文化的价值观、信仰、习惯和社会结构等给予一定的了解和尊重是跨文化管理的第一步。

如果管理者不愿意沟通或者无法直接沟通，我不知道国际化可以走多远。

本文来自微信公众号：GLY 独立顾问（ID：gh_d44380f58595），作者：Pauline Lu