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2014-02-21 07:40
纳德拉谈挑战:当你掌管着700亿美元企业时,如何发现某个100万美元项目就是最重要的未来?
虎嗅
本文是
《纽约时报》
对微软新任首席执行官萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)进行了专访,腾讯科技翻译,虎嗅进行了相关的编辑。
与鲍尔默的对话
我从鲍尔默身上学到的最重要的东西发生在两三年前。当时我跟他对坐,我记得自己问了他一个问题:“对于我的工作表现,你觉得如何?”然后他说道:“这个问题你自己会知道答案,我也会知道,大家都会知道。所以你不必问我:‘我表现得怎么样?’就你的级别而言,一切都会变得相当含蓄。”
我继续问道:“我应该怎么拿自己跟此前曾在我这个岗位上的人做比较呢?”鲍尔默说道:“谁会在乎呢?环境会变。在我看来,唯一重要的是你会如何处理手头现有的牌。我希望你能专注于此,而不是试图做什么比较。”
我从中学到的一课就是,你必须脚踏实地做事,而且对自己身处的位置有相当诚实的认识。
与盖茨一起工作
盖茨的性格最为严谨,他总是做好了一切准备,在一次会议的前五分钟时间里就能找到某种逻辑缺陷。我会想要知道,为什么我花了那么多精力,却根本看不到任何缺陷?最开始的时候,我经常都会对自己说:“他让我感到害怕。”但实际上他人很好,因为你可以反驳他。他会精力充沛地跟你争论几分钟,然后说道:“哦,你是对的。”
对领导与管理的理解
我曾在校队打过板球,当时曾发生过一次让我极为震惊的事件。我是个投球手,有一天我的投球表现非常一般。然后队长接替了我的位置,让整支队伍取得了突破性的进展,随后又再让我上去投球。
我从来都没问过他为何要那样做,但我的印象是,如果他不让我重新回到自己的位置上去,那么就会摧毁我的的信心。那是一堂微妙的、重要的领导能力课程,让我知道应该在何时介入,又应该在何时建立团队的信心。我觉得,领导者必须要摆在第一位去做的事情很可能是:增强你所领导的团队的整体信心。
现在我最为关注的事情是,我能如何最大化领导团队的效率,以及我能做些什么事情来培育这种效率。
如何在大公司里推动创新
目前的问题就是:我们如何才能抓住13万人的知识资本,去作出一些真正的创新?当下我们已有的任何组织结构都并不重要,因为竞争或创新从来都不会被局限在那些条条框框里。
那么,如何才能创造出那种自我组织的能力,从而推进创新和保持集中呢?高科技行业很可能是最难做到这一点的行业之一,因为有些东西看起来肯定会失败,但最后的结果却是相反的。因此你必须有能力感知到那些早期的成功迹象,而领导者则必须真正投身其中,不能让创新的想法胎死腹中。
当你掌管着一家年度营收高达700亿美元的企业时,100万美元的项目会让你觉得无足轻重,但这个100万美元的项目可能就是最重要的项目。
对我来说,那很可能代表着一种重大的文化变革——察觉到创新概念,然后培育其增长壮大。创新不会来自于一张组织图表或组织边界。大多数人都非常重视组织所有权,但我觉得,人们必须拥有的是创新的日程。
如何聘用人才
我会对应聘者进行360度的考察。我会要求应聘者告诉我,他们的经理对其评价如何,他们的同事对其评价如何,他们的直接报告对其评价如何,以及在某些情况下他们的客户或合伙人对其评价如何。我觉得,这些问题会编织成一张大网,从而让我更好地了解应聘者的自我意识。
我还会问:你最感骄傲的事情是什么?告诉我当你设定了某种标准,然后当你回头望去时会说“哇,那真的是我做的吗”的时候,你是什么感觉?然后我还会问,你最感遗憾的事情是什么,当你没能把工作做到最好时的感觉如何,你会如何自我反省?
对微软未来的想法
在我们这个行业中,想要“长寿”就必须自我改造或创造未来。就微软而言,我们已经在过去的39年时间里取得了成功,现在的问题就更多地与如何自我改造有关。
万事万物的沉浮是让我感到着迷的事情之一,从文明到家族再到公司都是如此。我们都知道,就连历史能达到百年的公司都非常少见。对我们来说,成为一家拥有百年历史的公司,让人们能在这家公司里找到工作的意义,那就是我们所追求的东西。
如对本稿件有异议或投诉,请联系tougao@huxiu.com
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