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2021-12-20 16:37
对话“奈飞文化”缔造者:我只是停止那些无关紧要的事

本文来自微信公众号:极客公园(ID:geekpark),作者:陈晨,编辑:卫诗婕,原文标题:《对话奈飞文化缔造者 | 别人的好东西,哪些学得来?》,头图来自:视觉中国


2009 年,一份 127 页的 PPT 在硅谷内流传,下载次数超过 1500 万次。这份被 Facebook 首席运营 Sheryl Sandberg 冠之以“硅谷有史以来最重要”头衔的《奈飞文化集》,总结了奈飞企业文化中包括“只招成年人”在内的八大准则。


初读《奈飞文化》总觉得有种矛盾的气质。它一面施行“留任者”测试,将不匹配的员工无情地“踢出”团队,一面废除繁琐的审批和死板的休假制度,给予员工极大的自由。


即便在包容开放的硅谷,这样的实践也引起了不小的震荡。赞扬者认为此举能够最大限度地释放员工的创造力,使企业在业务调整上更为灵活;而批评者则认为,员工长期处于“随时会被解雇”的高压状态,会令个体只为结果负责,而走向极端独立,不利于打造向心的凝聚力文化。


从结果上看,奈飞用一次次的自我革新,始终屹立在时代的潮头。自 20 世纪末成立以来,与 Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”的奈飞,称霸过 DVD,领军着流媒体,如今又开始向游戏领域试探。而“奈飞文化”也跨越太平洋,在中国的创业公司产生强大的模仿效应。著名的“Context not Control”成了不少企业建设组织文化的第一课,其中尤以字节跳动为代表。


“如何看待众多公司对于奈飞的模仿?”在视频会议中,我们这样问 Patty。她说,“万事万物都在变化,要找到适合自己的。”她还倡导人们“不应该只在一家公司做一件事情”,因为“人和公司的关系就像一段旅程,每一段旅程都能学到东西。”


2011 年,与里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)一手创建奈飞独特企业文化的 Patty McCord,离开了工作了 14 年的奈飞——这被媒体戏称为“留任测试”的又一次实践,只不过这次的主人公是这套文化的缔造者。但 Patty 毫不避讳,她用了“get fired”这个词,但强调没有枪声,没有流血(There were no guns, I didn't bleed),“当公司转变方向的时候,我不是最好的人选了”——这是公司做出的“对”的决策。


离职后,Patty 仍在从事企业组织管理方面的咨询工作,并在 2018 年重新将奈飞的经历整理成书,这本《强大》凝练了她在众多科技公司见到的各种文化管理问题。


Patty McCord与她的《奈飞文化手册》


今年 12 月,通过视频连线,我们见到了 Patty。她刚刚买了一栋小房子,那里可以走路到她两岁的孙女家。在有限的时间内,我们聊了奈飞、组织、管理,以及她如何告别了奋战 14 年的公司。连线结束,美国到了晚饭时间,她精心打理的微卷短发也微微翘了起来。


工作与生活一样,“会经历众多可预测和不可预测的转变”。Patty 说,要“拥抱变化,然后热爱每一个阶段。”


其实不止对个人,于企业和组织而言,这句话也同样适用。


奈飞文化不是一蹴而就的


极客公园:奈飞提出,要雇佣成年人。什么是真正的“成年人”?


Patty McCord:我一生都在科技公司工作。当里德邀请我来奈飞的时候,我说,好吧,但我不想再和那些很聪明但又很讨厌的人一起工作了。我厌倦了那些以为自己什么都知道,不懂得交流和沟通的人。如果要满足我的愿望,就意味着我们必须学会招聘和鼓励“成年人”。


我们所说的“成年人”对待工作认真负责,他们能够做决定,会从错误中吸取教训,他们还会和其他人合作。


我们会给予员工充分的自由,这样一来,会提问题就显得很重要,因为他们需要得到充分的信息才能做出正确的决定。先假设再验证,这是工程师文化跟奈飞的文化有强烈共鸣的原因。


而想要一个满是“成年人”的公司,意味着你必须学会在面试过程中把他们甄别出来。


Patty McCord 通过视频与现场观众交流


极客公园:我们常说的“人才密度”究竟是什么?


Patty McCord:提高人才密度与拥有“最好的学生”无关,它是指装备起一支能解决特定问题的最好团队。


我曾经认为每一项工作都需要一名顶级球员。有一次我和一群创业公司的 CEO 们共进晚餐,其中一个对我说,你说的并不对,并不是每个工作都要有好的员工。比如你不会想要一个非常聪明,准确,注重细节的人为你做工资——这样的话就会让工资核算变得很糟糕,财务的人员会讨厌你。我的意思是,匹配是最重要的,每一份工作都应该有一个有强烈愿望把工作做好的人。


雇佣高匹配的人,才能组成高人才密度的团队。


极客公园:今天面临那么多巨头的竞争,初创公司如何吸纳人才?


Patty McCord:创业公司的人才密度并不一定比大公司的人才密度低,如果人少的话,你反而可以付更多的工资去挑选合适的人。


你可以把最优秀的人投入到你想解决问题的每一项工作中。你雇来解决创业问题的人,得是愿意努力工作的人,他们要聪明,要相信事情能干成。


有些很有才华的人不愿意选择创业公司,这太疯狂了。我认识的很多人都对我说过,“你知道吗,我喜欢创业的活力,因为在那里你可以得到东西。”这种开放性对优秀人才当然有吸引力。


每一个员工,只要合适,都是对的人。不要只想着匹配今天的工作,要为明天要做的事情而努力,为未来而建立团队。


极客公园:奈飞最值得创业者学习的是什么?


Patty McCord:两周前奈飞宣布制作游戏。要知道奈飞已经有 25 年没有做过游戏了,因为此前我们认为数字流媒体的市场足够大,足以让我们在很长一段时间内保持雄心。现在你能看到它又在转变。


我认为从奈飞的故事中可以学到的是,要向前看、向前看、向前看。你知道,我提供咨询时常说的是,初创公司要小心怀旧的迷雾。


当人们开始说,以前是怎样怎样的,我就会说,你说得是对的,但现在不是那样了。我总是告诉创业者说,创业有三种结局,你越做越大,你越做越小,你被吃掉。


极客公园:奈飞文化有什么发展和变化?


Patty McCord:我在奈飞工作了 14 年,但其实是在三家不同的公司工作。第一个阶段我们思考的是能不能在钱花光前挣到钱,这个阶段持续了三四年。接下来的三四年是关于邮寄 DVD,再然后是关于技术、流媒体。


我在奈飞转型到流媒体平台的时候离开。当我和现在的 COO 泰德·萨兰多斯(Ted Sarandos)交谈时,我问他公司文化发生了什么变化? 他说自由和责任仍然运营良好。


如果一个点子听起来不错,那么这里有一大笔钱,有个工作室,你可以去做你的产品了。如果它后续发展很好,我们会继续为它提供资金。这是创作者的自由和责任,可以看到,好的文化也在向前走。


极客公园:其他企业学习奈飞文化的时候,经常陷入的陷阱是什么?


Patty McCord:当年《奈飞文化集》流传,很多公司通过 PPT 了解到了奈飞的组织文化,他们找到我说也想建立像奈飞一样的文化。但我告诉他们,建设奈飞文化我们花费了 10 年,文件只是对这个过程的描述,呈现了我们珍视和期待的行为与关系,并不是什么一蹴而就的灵感。


不同阶段的公司面临不同的诉求。奈飞文化其实重写了六次,因为我们意识到,从初创公司到一家大型公司,从信息分发公司到技术公司再到原创公司,我们对人的期待是不同的。这是一个持续的过程,现在(奈飞)仍然在经历,在持续学习。


所以一个公司不应该从组建什么样的团队和文化开始,而是要先弄清楚你的客户是谁,产品是什么,想要做成什么样事情。然后才是怎样做这个事情,我需要匹配什么样的人来完成这些工作。


选择能让你感到骄傲的事


极客公园:面试的过程是相互的,一个求职者怎样才能在最短的时间内“面试”他的领导和公司?


Patty McCord:当我和别人谈论找工作的时候,我告诉他们的不是你知道什么,或者你认识谁,而是谁知道你知道些什么。


在面试之前,可以对公司做很多研究,找出你感兴趣的所有信息。比如高管的经历、公司的八卦,在业务上它们正在做什么,以后要做什么。当你去面试的时候,你的工作就是找出公司面临的问题是什么,你能怎么解决这个问题。


你要了解的另一件事是,谁是公司的客户,搞清楚他们对自己的公司怎么看。因为你的工作就是解决顾客的问题。


极客公园:我们怎样甄别好的领导?


Patty McCord:好的领导者是那些擅长组建高质量团队的人。我参加过很多次职位晋升会议,关于该提拔谁,人们往往争论不休。有一次我对同事说,如果你想成为一个 leader,那就去做,然后记得回过头看看你身后还有没有人。因为如果你只关注自己,你的背后不会有人。我们要提拔的是那些能够把事情做成,并且人们想要与他共事的人。


极客公园:我们应该选择什么样的公司?怎么看公司与个人的关系?


Patty McCord:首先,第一家公司未必就是最好的选择。每一份工作就像一段旅程,我们去到每个地方都能学到东西,因此没有理由一直在同一家公司做相同的工作。或许过去(风潮)是这样的,但现在不是了。


当年我去奈飞的时候,我对里德说,如果我们做一个伟大的公司会怎么样?当求职者的简历上出现奈飞的时候,每个人都会“哇哦”,做一个像这样的公司,如何?我们花了很多年做到了,当然首先我们要相信。现在我去各个公司和 CEO 们交谈时,我会说,你要相信自己创建的公司会成为一个很好的地方。要相信这一点。


作为一个求职者,不要去想什么时候晋升,所在的团队是不是够大,而要想这份工作我能学到什么,能做什么让我感到骄傲的事情,有什么可以用来为找下一份工作做准备。如果永远做同样的事情,没有其他经历的话,你会很难找到另一份工作。所以像在学校一样永远学习,是永远有价值的。工作就是这样,一环撬动另一环。


成为伟大的队友


极客公园:你在做咨询时都遇到了什么样的公司,他们的问题相同吗?


Patty McCord:我和巨大的跨国公司合作过,也和一些很小的初创公司合作过。他们的问题有些相似,但又非常不同。相似之处是每个人都想知道如何创建出色的团队,如何完成令人难以置信的工作。区别在于,初创公司没有任何可以参考的程序、进度。过程会有点混乱,但也聚集了很多能量。


但当组织变大,就会有更多的规则被制定,需要每个人去遵守。这种情况下,就会出现中间层的人(中层管理者)他们的工作就是“批准”其他人的工作——这也让整个公司的节奏慢了下来。


曾经有个非常大的银行想转型做移动业务,他们来咨询我。我说,如果我 35 岁,有一个很棒的技术团队和一个很棒的、客户绝对会喜欢的 idea,我有条件去推动吗?CFO(首席财务官)甚至没有喘口气就说,如果不在预算之内,就不会发生。


他们的 COO(首席运营官)在她的笔记本上写写记记,然后抬头看着我说,她必须得到 37 个人的批准才能得到预算,其中 10 个人属于财务部门——也许这就是为什么这个公司很难形成领导力的原因。因为老员工有自己的工作方式,也一直按照原有的方式工作。


极客公园:那如何打破这种循环呢?


Patty McCord:我会告诉他们,有些团队中充满了“错误”的人,而你想要做什么样的事情决定了谁才是对的人。


对于一个像银行这样有很多规则束缚的团队来说,它永远不会像初创公司调整地那么快。但是每个团队都可以通过思考“我们是不是真的需要这些审批”来推进地稍微快一点。


昨天一位咨询对象对我说,你太有创意了,你总是以与众不同的方式创造新事物。我说,你知道吗,我在 Netflix 没有创新任何东西,我所做的只是停止做那些无关紧要的事。


极客公园:对不同规模的公司来说,组织方面的挑战是相同的吗?


Patty McCord:还是同样的挑战,只是规模不同而已。


最大的问题是沟通。当我们还是个小公司的时候。我可以站在椅子上和公司里的每一个人说话。公司大了就不能这么做,要不断地挑战如何与人交流,要断地往下走,确保信息流动顺畅。不断地问,这些会议合适吗?这是正确的节奏吗?


极客公园:奈飞是如何进行管理的?


Patty McCord:奈飞的员工来自世界各地,面对来自不同的文化背景的人,该如何管理呢?当我问这个问题的时候,泰德和里德告诉我,对一些国家和地区的员工来说,让他们在当地做正确的事情就好,不要为每个人每件事设限。因为就内容创作来说,一个伟大的故事可以翻译成任何语言。


极客公园:你曾说过,把团队当成一支球队,你从球队教练身上学到了什么?


Patty McCord:二月份的时候,我在蒙特利尔曾和一个曲棍球教练聊天。他是一个非常温和的老人,赢了很多比赛,也训练过很多伟大的球员。我问他,你是怎么做到的?他说,我和每个球员坐下来讨论他们做得好的地方。对手知道我们队员的优势和劣势,我们也会制定针对对手的策略,而球队的整体策略则是“赢”就对了。


曲棍球教练非常擅长创建高效的团队,让人们团结起来赢得胜利。不做家人,而做队友,我觉得这是一件很对的事情。


我和另一个教练谈过,他对我说,我的球员都老了,他们都三十多了。我想要的不仅是让伟大的球员赢得比赛,我想让人们学会如何成为伟大的队友,因为这是他们在余下的职业生涯中能够做到的。


在很多高强度的比赛中,教练的风格很有趣,他们经常很矜持。这些人不会站起来大喊大叫,而是窃窃私语。


为未来建立团队


极客公园:在中国的职场中有一种说法是:如果到了 35 岁还不是管理层,可能会被被辞退。你认为职场中是否存在中年危机?


Patty McCord:这就是一个谬论。我见过 25 岁的优秀领导者,也见过 40 岁的糟糕领导者,问题的核心是你的能力是不是公司现在所需要的。


创业公司里经常都是年轻的单身人士,因为他们工作非常努力。我说过,创业公司解决问题的方法是努力工作、努力工作、努力工作——因为没有人知道答案。但是当事情变得更复杂的时候,人力、资源也达到了规模,那就得计划得更正确,你就需要那些懂得如何思考更复杂事务的人。


任何人都可以创新,只要他们愿意去做。


Patty McCord


极客公园:人的特质是否真的有代际差异?


Patty McCord:我的儿子在一家游戏公司工作,他喜欢在那儿做的真正原因是,他可以免费理发,可以每天 5 点钟喝啤酒,可以带他的吉娃娃去上班。但他现在有女儿了,他不再买名牌了——阶段不同,关心的事情也不再一样。很多我们在职业早期的设想,到最后发现可能不会发生。


智慧是随着时间的推移而产生和变化的。如果我们所有人都学会如何利用彼此的智慧,那我们就会过得更开心。要想利用不同年龄段的智慧,就要去理解不同阶段的需求。就像我那天在想,天哪,元宇宙要来了,我已经老了。在我这个年龄,我显然不会为元宇宙而兴奋了。不过我应该去了解它是什么,找出为什么人们会为它感到兴奋,它的有趣之处在哪里。


极客公园:我们都知道,当奈飞决定向流媒体转型时,DVD 部门正如日中天。但公司为了发展,还是选择了“断臂”。遇到这样的情况,对于公司和员工来说,该如何“说再见”?


Patty McCord:当我们开始转向流媒体时,这意味着我们必须进入云计算领域。当时没有人知道云计算,团队里有人说,我对云计算一窍不通,我要失业了吗?我说也许吧。结果是,(DVD 部门)大部分的团队,80% 的人离开了。因为他们没有这样的经验,而我们需要这样做才能成功。所以我告诉领导们,这就是为什么你要为未来建立团队,不能让团队里的人成为你成功的障碍。


当奈飞从邮寄 DVD 转向数字流媒体时,它变成了完全不同的公司。每个从事邮件 DVD 业务的人都很了不起,但他们不是(当下)合适的人。工作是会变化的,这是人们挣扎的地方,也是大多数公司需要系统和流程来保护员工的原因。如果没有善待必须离职的人,会让整个告别变得尴尬和可怕。


当我离开奈飞的时候,每个人都问我离职的事,有时我开玩笑地想说,你能详细告诉我你上次分手的事吗?我想说的是,随它去吧,问这个问题就好像在让我解释,“为什么在房间里不能戴帽子?”当公司转变方向的时候,我不是最好的人选了。我也喜欢成为其中的一部分,但那并不是我的强项。


极客公园:这是当一个“成年人”的挑战吗?


Patty McCord:我觉得作为一个成年人,你可以失望,但这不是世界末日。如果有机会,我想再写一本书,关于“把离职的耻辱带走”。


你问我我被解雇那天发生了什么?天呢,真希望我们没说过(解雇)这个词。没有枪,我没有流血。(There were no guns, I didn't bleed.)奈飞还是我最喜欢的公司吗?绝对的。我在那里有一生的朋友。


我不再工作了,但这不是世界末日,它会发生在我们所有人身上。你辞职是因为你意识到,在这里的未来不是你想要的或不是你适合的,而不是因为你突然讨厌所有人。


我道别的两个原则是,你不能(表现得)惊讶,而且要保持尊严。这是我花了很多时间指导 leader 们要做到的。这是一个典型的“成年人”的心态。你需要把自己置身于这个故事之外,这并不是“错”,而是匹配的问题。(任何关于辞退)一定是一场艰难的对话,开始前,给自己一些空间,多练习几遍。


因此我总是被称为“道别女王”。


极客公园:如果可以,你想在《强大》这本书里加些什么?


Patty McCord:如果我在书中再写一章,它会是关于疫情的。


疫情让我们学会了远程工作。从前每次我演讲时,总有人站出来说,你说的很有道理,但我做不到——我在中国,我在银行,因为我们老板不让,因为必须在办公室从九点呆到五点。


视频会议让我们意识到,大多数的会议都是浪费时间。当在屏幕能看到 15 张脸,但只有两个人在说话时候,这不是会议,而是电子邮件,而其他人可以好好工作。线下会议也是一样。瀑布一样的弹出式沟通非常缓慢和无效,要想知道别人在做什么,你可以直接问他们。


极客公园:最后能给年轻人留句话吗?


Patty McCord:我希望每个人,都能从我们过去几年所做的事情中学习。即使你没有工作,也希望你能让明天的你跟今天的你有一点点的不一样。最后,停止做那些没有意义的事情。


本文来自微信公众号:极客公园(ID:geekpark),作者:陈晨,编辑:卫诗婕

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