工作干不好，不一定是员工的问题

不少管理者，可能都遇到过这样的问题：

眼瞅着项目就要到交付节点了，可自己团队还有好多工作没干完；上面的大领导，又三天两头来“关心”，时不时问一问项目的进展，催促一下结果。

唉，这真是我带过最差的团队了。但凡执行力能更强点，我也不至于这么狼狈。

听上去，特别委屈。不过，这是事情的全貌吗？

在员工眼里，这件事可能就是另外一副样子了：

我跟的这是什么领导啊。我们在这拼死拼活，他还动不动就说我们执行力差、出工不出力。他好意思吗？他自己任务交代不清楚，出了事还要怪我们？再说了，我们工作时候遇到各种难题，他帮我们了吗？

听上去，截然相反。

事实上，在实际工作中，大量的任务，本身就是由管理者制定并下达给下属、要求下属执行的。这个传递过程，充满了太多不确定性。

既然如此，工作一旦没干好，就要把全部责任都归于执行者，这就有些不合理、不公平了。

所以，团队执行力不足，工作干不好，不一定是员工的问题，管理者也要负责。

但是，怎么负责？

前段时间，刘润读书会请到了上海市创业指导专家：毕礌老师。他服务于多家世界500强企业，著有畅销书《高效执行方程式》。在书中，毕礌老师分享了一个“高效执行方程式”：

高效执行=让执行者知道×令执行者可以×使执行者愿意×教执行者安心。

这条公式，对管理者或是普通员工，也许都有启发。与你分享。

相信主观能动，让执行者知道

假如，你是一位管理者，想让员工高效执行，你第一步要干什么？拉人、资源、找工具？

都不是。第一步，是对齐信息，要让执行者明确知道，自己接下来要干什么。

对齐哪些信息呢？毕礌老师总结为“知道五元素”：目标、目的、意义、方法、风险。

先看目标。你觉得，下面这个目标，是一个方便员工执行的好目标吗？

2024年第二季度，带领销售团队开展7次A产品的系列主题促销活动，进一步提升业绩和市场知名度。

可能并不是。里面看似有具体内容“7次主题促销活动”，但并没有明确指向“业绩”这个最关键的变量。类似“进一步提升”、“知名度”，也都是非常含混的概念。

拿到这样的目标，员工很难知道该把资源和精力聚焦到哪儿，工作也就很难干好。

毕礌老师说，方便员工执行的好目标，得符合ASMART原则：

Align（有共识的）、Specifc（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（有相关性的）、Timebound（有时限的）。

按照ASMART原则，我们对上面那个例子做些修改：

自2024年4月1日至6月30日，带领团队与市场部、售后服务部协作，开展7次A产品的系列主题促销活动，实现300万元销售额。

这里，“300万元销售额”就是具体的、可衡量的数字。并且根据经验，这个目标是可实现的。“7次促销活动”也不是拍脑袋，而是和销售额直接相关。至于时限，也精确到了具体哪一天。

相比之下，这个目标是不是就清楚多了？

有了清晰的目标之后，还得有目的。目标和目的，有什么区别吗？

举个例子。某天，小李的领导和他说，帮我找把锤子过来，一会有师傅过来干活，需要用到。结果，小李找了半天，还是没找到。这个时候，他该怎么办？是回去回复没找到吗？

换一种说法，结果可能就会完全不同。

比如，小李，帮我找把锤子过来，我找人给会议室挂几幅画，把会议室弄得漂亮一点。这次，同样没找到锤子的小李，可能就知道该怎么做了。因为他很清楚，找锤子只是领导定的工具，但他想要实现的目的，是把会议室弄漂亮。

那么，他最差的解决方法，就是找个锤子的替代物，方便工人钉钉子挂画。更好的解决方法，则是给领导提一些除了挂画之外的建议，能把办公室弄得更漂亮。

这就是目标和目的的区别：目标是工作完成后的具体结果，而目的则是结果的价值所在。

只说目标，不说目的，得到的最好结果，往往是说了目的之后得到的最差结果。只有明确目的，才有可能激发员工的主观能动性。

如果想进一步激发员工的主观能动性呢？你需要一些：意义。

除了赚钱，不少人会被意义所吸引。比如，有些游戏开发者，本身就是重度的游戏玩家，他们真的愿意为了“做出最好的游戏”而拼尽全力。

对这部分员工来说，管理者就要提前把工作的意义告诉他们，调动他们的积极性。

当然，除了意义这样的“务虚”，管理者还得“务实”。提前帮员工找到正确的方法、规避可能存在的风险。真心帮助，诚心分享。

相比起“官大一级压死人”的权威，你的实在、真诚，更能引起员工的敬佩。

提升员工能力，令执行者可以

作为管理者，你需要帮助执行者提升哪些方面的能力？

毕礌老师将其总结为“可以四边形”：总结过往经验、培养当下技能、善用既有资源、提升应变意识。

第一条边，总结过往经验。

不少人觉得，工作的时间越长，经验越丰富。招聘的时候，我们也经常会看到这样的要求：需要XX年工作经验。

但其实，工作时间长，不代表就更有经验。

因为，很多人并不擅长提炼总结，第二次再干类似的工作，和第一次没区别。有时候，我们常说的“1万小时定律”，会变成把一件需要1小时干完的活，原模原样重复了1万遍。

而且，经验有时效性。

所以，管理者与其强行根据自己的“经验”指导在一线拼搏的下属，不如做一个辅助角色，帮助执行者总结、提炼经验就好。

第二条边，培养当下技能。

一件事能不能干好，经验或许重要，但技能更重要。

不过，和经验一样，技能这件事也有时效性。

比如，现在熟练掌握Office三件套或许还可以算是技能合格。可未来，能熟练使用AI大模型的人，大概才算是技能达标。说不定，当别人还在拉Excel表分析财报数字时，你已经开始用AI大模型梳理财报的核心要点了。

所以，想要提升员工执行力，管理者得持续培养下属的技能，确保他能与时俱进。

可是，员工越来越强之后，要是走了，怎么办？

毕礌老师说，你培养他，他也许还能在这里做出贡献。你不培养他，他就一定会跑，跑得更快。甚至，他还会出去广而告之，说这个公司只会利用员工，但却从不培养员工。

结果，团队里面留下来的人，慢慢也就成了经验、技能过时的员工。这个结果，才是我们更不愿意看到的。

真正的忠诚，不是待在一家企业里一直不走，而是待在这里的每一天，都付出100%的执行力。

第三条边，善用既有资源。

很多公司在招聘需求上都会明确指出，希望对方“拥有丰富行业资源”。但是，这并不意味着，员工就要成为比公司更大的资源方。

依赖员工资源的结果，可能是资源耗尽，人也耗尽。相反，管理者需要给出适当的激励和认可，这样才有可能盘活执行者手头的资源，做到双方共赢。

第四条边，提升应变意识。

提升应变意识这事，很多企业都在干，它们之所以天天提“创新精神”，就是为了应对风险和变化。

不过，要是员工创新了，但失败了。这个时候，管理者怎么办？或者，员工真发现了风险，提出了改进建议，但暂时还没有完善的方案。这个时候，管理者又会怎么办？

不要批评。更不要撇清关系。敢于担责，才能指望员工去创新，去提升自己的应变能力。

提升应变意识，领导得以身作则。

触动员工内心，使执行者愿意

怎么调动执行者的意愿？

毕礌老师总结了一个“愿意金三角”：满足动机、获取承诺、提振信心。

动机，就是干这件事的理由。

比如，上班，可能是为了赚钱，可能是为了得到他人的赏识与赞扬，可能是为了学到更多的技能……这些，统统叫做动机。

别看这些动机似乎多种多样，但毕礌老师说，可以概括成4类：

1. 利害心。只要做一件事能给自己带来利益，或者不做某件事就可以规避损失时，就会尽力把事做好。

2. 成就心。人们渴望成功并能够获得成就感，这种对成就感的追逐大于对利益的追求。

3. 权力心。有很强的掌控欲，自己干活尽心尽力，但不喜欢别人插手。

4. 好奇心。总是对很多新鲜的东西表现出很大的热忱，渴求探索未知的领域。

假如，你面对的是个利害心特别强的员工，但你告诉他，公司愿意和他一起成就一番事业，但这段时间工资可能会少点，他可能第二天就辞职走人了。

要是你面对的是个好奇心很重的员工，结果你安排他去干极度无聊的工作，他可能一周后就受不了了。

想要提升员工的执行意愿，管理者首先得抓住员工真正关心的点，让他相信自己的动机可以得到满足，而不是“员工要A你给B”。

承诺，就是对干这件事的认同和投入。

比如，每年开年的时候，很多公司就会让自己的员工签署业绩承诺书、填写KPI考核表。这些，都是一种承诺。

那么，获取员工承诺的关键是什么？是得让员工意识到，这件事跟他有关系。

举个例子。某天，一个员工的直属领导给他交代一个任务。员工随口问了一句：咱们为什么要干这事儿？结果，领导回了一句：你管那么多干嘛？这是上面安排下来的，对公司很重要，你赶快做就行了。

我猜，这个员工肯定心想：这活儿对领导、公司很重要，但它和我有什么关系？

如果一个管理者总是让员工感觉某件事跟他没关系，那你就很难指望他对工作成果作出承诺。

信心，就是对自身能力和价值的坚定信念。

不要试图通过打击员工的自信心来建立自己的权威，让对方屈从。少些批评，多些表扬；少些“为你好”，多些“辛苦了”；少些“应该的”，多些“干得漂亮”。

营造良好环境，教执行者安心

如果执行者全面掌握了任务信息，具备了相应能力，同时也有意愿去执行。那是不是说，就能保证高效执行了？

不一定。所以，除了上面这些和执行者个人相关的因素，外部环境也是一个重要的影响因素。而管理者要做的，就是尽量保持一个良好的外部环境，让执行者安心。

怎么做呢？毕礌老师总结了一个“安心两仪图”：对人包容，对事支持。

什么是“对人包容”？

毕礌老师讲了一个自己的故事。十多年前，他以培训发展经理的身份加入一家公司不久，便受命组织了一次公司的团建活动。这是毕老师在这家公司负责的首个项目，可不能掉链子。为此，他忙前忙后一个多月，事无巨细地进行了准备。

但在活动当晚，还是百密一疏，出了意外。宾馆的热水供应系统出了故障。结果呢，白天团建出了一身汗的同事，回去后连个热水澡都洗不了。大家火气一下子就起来了，上百人聚集在酒店大堂进行抱怨，场面十分混乱。

他以为领导会劈头盖脸批他一顿。但出乎意料的是，并没有。领导先是快速了解了情况，并且安慰他不要太紧张。随后告诉他，自己会带领其他经理亲自出面安抚聚集的员工，同时安排毕老师立即与酒店方面交涉，赶快解决问题。

等事情解决后，上级也没有“秋后算账”，而是和他认真做了沟通，分享了自己的经验，告诉他如何做预案、避免此类问题的再次出现。多年之后，毕老师依然感谢领导当年的包容。他更从中体会到了领导在整个处理过程中，做了4件重要的事。

知晓。管理者要让犯错者清楚知道自己犯的错误，以及造成的负面影响。

调和。管理者不要一味埋怨，而是要尽力调和犯错者的心理压力。

补救。管理者要帮助犯错者，一起尽力补救造成的损失。

预防。管理者要帮助犯错者，避免类似错误再次发生。

除了包容，很多员工在干活的时候，还特别在意一件事：领导是不是支持自己。

什么叫支持？当员工遇到挫折时，领导能第一时间出现，充分换位思考，为员工提供资源。

这听起来是个常识。但想真正做到，其实很难。

比如，毕老师自己就犯过这么一个错。

多年前，毕老师有一个助理。有那么一段时间，毕老师总觉得她工作效率低，干事总是拖拖拉拉。于是，毕老师就说了她两句，让她以后做事分清轻重缓急。

然而，助理却直接回了一句：领导，不是我安排不好，是事情太多忙不过来。

什么？这么简单的事，能费多少时间？

为了证明自己是正确的，毕老师决定“换位”，给她展示一下应该怎么工作。

展示了什么呢？几天前，他交代助理去上级领导那里拿一份合同。结果，几天过去了，合同一直没拿到。由于这份合同着急要用。所以，他自己去找那位领导，和他简单说明了情况。然后，从领导桌上一大堆没签字的文件里，把自己那份合同翻了出来。签字，完事。整个过程，花了不到10分钟。

知道了毕老师的“成绩”，小助理说了一句：您不愧是领导！

这句话，是在奉承领导吗？毕老师想了一会，忽然意识到一件事：这哪儿是什么奉承啊，分明是在挖苦他。

你想，他和那位领导可以直接沟通。可对助理来说，她大概率是没有机会去和领导面谈的，更别提从一大堆没签字的文件里翻出合同了。公司越大，这种情况就越严重。

很多管理者总会抱怨，自己都给员工打好样、替他们考虑了很多问题。但为什么下属干事的效率总是不高？

在毕礌老师看来，这些管理者的抱怨看似有道理，但却经不起推敲。他们从来没想过，自己在“打样”的时候，其实早已经拥有着下属无法拥有的身份光环和潜在资源。而下属在做同样的工作时，可没有相同的资源支持。

很多管理者所谓的换位思考，很多时候只是搬着自己的凳子换到了对方的位置上。这不是真正的换位思考。

所以，当你下次再给员工“打样”时，不妨拿出一张A4纸，详细列举一下你执行某项任务时会经历的步骤。然后，你再去代入下属的视角，看看他们执行的时候，这些条件是不是都具备。

那些下属员工不具备的条件，就是你需要提供资源和支持的地方。

最后的话

一提起高效执行，很多管理者往往会习惯性地在下属身上找原因。

结果，在组织完各种“执行力培训”、领导训话后，下属执行力有没有提升不清楚，人心倒有可能先散了。

在毕礌老师看来，很多时候，员工的执行力不够，不一定是他们能力不够、不够上进，而是管理者自己有些事情没做到位。

这个时候，看看毕礌老师总结的这套“高效执行方程式”，或许会给你一些新的启发。

高效执行=让执行者知道×令执行者可以×使执行者愿意×教执行者安心。

让执行者知道。和员工对齐执行过程中的各种信息，让他明确知道接下来要干什么。

令执行者可以。帮助员工提升相应的个人能力，工作起来更加游刃有余。

使执行者愿意。从动机、承诺、信心出发，提升员工工作时的意愿。

教执行者安心。对人包容，对事支持，减少外部因素对员工的干扰。

祝你，可以在高效执行的道路上，一往无前。也祝你，成为拥有高效执行力的高手。

本文来自微信公众号：刘润 （ID：runliu-pub），观点：毕礌，主笔：付帅，编辑：二蔓