招不到人，背后的真问题

项目马上要上线了，现在最头疼的是没有好的销售总监，帮我把产品卖出去。怎么办？

招人。

公司要做一块新业务，发现公司里没人可用，怎么办？

还是招人。

遇到各种问题，创始人很容易想：招人解决。

于是焦头烂额地四处招人，可你缺的，真的是人才吗？

招人这件事，听上去是万能药。

但背后的真问题是，组织能力不够。

或许，你缺的是策略。

一、招人不是万能药

首先，我们必须承认招人是一种药。

这事要火烧眉毛了，如果招到了优秀的人才来灭火，是好事。

但是我想说，它不是万能药。

因为招人本身是个慢动作，它不能解决急问题。

市场上就存在几种特殊情况。

1. 这市场上就没有你想要的人。

你做了20年杂志，从纸媒到新媒体，当新媒体来了，你要招人做。

抖音来了，小红书来了，视频号来了，然后私域流量火了，它们都是全新的东西，你也不知道怎么干。

但是你又想转型，拓展新业务，于是招来了张三，专门来做私域。

你以为招到张三就万事大吉了，可是，他也没干过啊。结果你发现，他干的还是你能想到的那些老一套。

这种情况是大概率的。

2. 招人的交易成本过高。

买卖商品，有交易成本。成本1块钱的笔，平均卖到4块钱，中间3块钱就是交易成本。

“招人”这个动作，它是一个市场匹配的行为，跟买卖商品一样，它也有交易成本。

甲方（招聘者）和乙方（求职者），要在广阔的人才市场里找到彼此，还得高度匹配，犹如大海捞针。

我不知道谁正在招人，我也不知道自己还有哪些潜力，更适合什么工作；

你不知道上哪儿招人，谁正好要找工作，也不知道招来的人，是否真就像简历上写的那样优秀，和你的需求匹配。

这其中有大量的信息不对称，导致“招人”的交易成本很大。

要找到优秀的人，时间的投入，成本的花费都很高。

3. 价格不匹配，谈不拢。

你想招宝马，却只开得起宝来的价格。想要奥迪，摸摸口袋，只能搞辆奥拓。

你的业务，前期就需要个专员，而你却想用专员的价格，换经理的能力。

你看上的人，他看不上你；他看上了你，你又看不上他。

这种可能性也很大。

为什么？因为你的业务规模，你商业模式的盈利性，也会限制你招人的能力。

同样是收入2000多亿的大公司，小米和字节跳动，但你发现它们就不一样。如果你去看小米的财务报表，估计百分之八九十是硬件采购成本。而字节跳动，相对来说就高多了。

当你只有10%-20%的毛利时，你的人工成本必须控制在这个范围内，当你毛利更高时，你的预算就更高。

两家都是厉害的大公司，业务规模都很大，但商业模式不一样，盈利就不同。盈利不同，招人的姿势就不同。

小米哪怕只有10%，但毕竟是小米，一个2000亿规模的公司，它也能招到优秀的人才。

但今天如果你只是一个小公司，一年挣2000万，纯毛利只有10%，和另外一个挣2000万的人相比，他纯毛利，那你们能招的人就是不一样。

所以你的生意模式会大大影响你招什么样的人。

招不到人，归根结底，原来是自己的公司不够挣钱。

论乙方，没有这样的乙方；

论甲方，自身能力不够；

论市场，交易成本过高，信息不对称。

招人有一些天生的难处。

所以说，招人不是万能药，招人本身是个慢动作，它不能解决急问题。

二、需要人，但不依赖人

正确的打开方式是怎样？

在你挣钱的时候招人。

你总是认为，我招到好的人，我公司不就挣钱了吗？

这个逻辑是错误的。

首先你的公司要挣钱，然后你才能招到好人。

然后才是，你招到好的人之后，让你这个本来就很挣钱的生意，能挣到更多钱。

而不是，我这个生意不挣钱，招个好人就能挣钱。

逻辑顺序别颠倒。

在你有战略规划的时候招人。

怎样才叫有策略，有规划？

我们来看看盖房子。你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。你们必须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。

这是不现实的。因为化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工人的能力。

作为管理者，我们自己要懂得如何化繁为简。

我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等，再把工序分为一二三四五。

然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直地砌起来，3米高、2米宽。就这样。

工人只应接受简单的指令。

我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”每个个体，就会把公司置于巨大的风险之上了。

一个组织最好的状态是，需要人，但不依赖人。

我们需要优秀的员工，但我们不依赖个体。

我们真正依赖的是这么多人加在一起，“加和”成为的那个组织。

这样才能从容。

招着用着，用着招着。

而不是突然之间冒出一个业务，立刻就要找到非常合适的人。

因为招不到人背后的真问题，就是你的组织能力不够，想去找药。

三、管理，需要策略能力

道理我都懂，但组织能力不够，管理上不来，怎么办？

怎么做到需要人，但不依赖人呢？

首先，作为创始人，作为管理者，我们自己的能力要强，要有策略能力。

和你分享两个我听来的故事。

周鸿祎早期是做3721，卖中文域名的。这玩意难卖，看不见、摸不着。

开发出这玩意，招一个销售总监，给他定指标是最容易做的事情，这似乎就叫：管理。

但是，有用吗？

如果你自己都不知道这东西卖给谁、怎么卖，当初为什么要开发它呢？

周鸿祎制定了一个“农村包围城市”的策略。他找到一群销售人员，给他们几个简单的指引：

1）到二线城市去。

2）引：中文域名就是网上门牌号码。

3）诱：你不买，别人可能就买了。

据说就靠这样简单的销售策略，3721中文域名销售战绩颇丰。

这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？

不需要。

另一个故事有关史玉柱的《征途》。

这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。

标准“管理”的做法是：找一群销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。

有用吗？

传闻史玉柱制定了一项“策反”的销售策略。他找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务很简单：

1）找到其他玩家。

2）聊天。

3）说：《征途》挺好玩的，去玩吧。

这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？

不需要。

这两个故事都未经验证。但听闻后，深感这两个“策略”的简单、高明。

作为一个创业者，你自己是最重要的“人才”。

你招人，你渴求人才，也是希望招来能给你带来“策略”的人才。

打铁还需自身硬。你需要的，首先是策略，然后才是人才。

四、组织，需要沉淀

然后，一个组织的能力，是知识的能力，把经验流程化。

我常说，一家米其林三星餐厅，如果有一天大厨离开了，可能就垮了。

因为它太依赖大厨的手艺了。

再看肯德基，一家拥有44万员工的庞然大物。

餐饮的流动性这么高，它怎么做到依然能够运转的？

就因为标准化。流程化。

肯德基没有大厨，它把东西做得好吃的能力，做得安全、卫生的能力，都变成组织的能力。

全靠管理。

为什么肯德基厨房员工的制服，是短袖的？

因为在肯德基的标准里，洗手是要洗到手肘的。

这么洗手，已经几十年了。

一个组织相对于另一个组织更优秀，其实是他掌握的知识是不同的。

有很多隐性知识，就是那些没有被表述出来的知识、技能、秘诀等，是隐藏在张三大脑里的。

它并不存在一个叫组织的脑袋里面。

张三走了，对组织来说，这知识就丢了。

所以，一件事做得好，就要复盘，做得不好，也要复盘。不断地复盘。

先把成功的经验，上升到方法。

然后，把方法，落地到流程上。

1999年我加入微软时，是作为工程师去帮大客户解决技术难题。

客户的问题千奇百怪，但绝大多数问题，微软的工程师，居然总能在几小时内完美解决。

为什么？

因为微软有一个“知识库”系统，工程师一边接电话，一边查知识库，80%的问题，症状、原因、解决方法，早就清清楚楚地写在里面了。

这些记载着“症状、原因、解决方法”的药方，是每个解决完问题的工程师，严格按照格式要求写的。写完后，微软总部有个类似于“美国FDA”的团队，验证每篇药方的“疗效”后，才会公布到微软的“本草纲目”。

个人经验，沉淀为组织能力，才永远属于组织。

五、员工，需要激励

再好的管理，再厉害的组织，还是由人组成的。

所以除此以外，管理者还要懂得“激励”人。

到底人会被什么激励？有人说：那当然是钱啊！

是的，人会被物质所激励，但除了物质，还有情感激励，愿景、使命和价值观激励。

这些办法用得好，设计好工资和奖金，可以让员工“如狼似虎”。

没有钱空谈激励，钱不到位，就是耍流氓。

但如果只给钱，不谈感情，更是耍流氓。

管理学之父彼得·德鲁克说过，管理的本质就是激发善意。

真正长久的激励，除了钱，你还要同时满足员工情感的需要。

它包括，让员工有归属感、尊重感，以及自我实现所获得的成就感。

最有效的激励，往往来自于每个人的内心。

经营一个公司，靠创始人的激情，员工的热情，但如果想长久地走下去，有一个比创始人更强大的东西，那就是愿景、使命、价值观。

有了它们，公司才算完整。

整个团队，不再是“我为老板打工”，而是“我们并肩，为共同的愿景而奋斗”。

招不到人，是一种症状。

背后的真问题，是组织能力不够。是组织病了。

不是所有病，都可以用招人来解决。

别用招不到人，来掩盖组织的无力，策略的懒惰。

也别老想着“万事俱备，只欠人才”。

修炼管理基本功，提高组织能力，才是王道。

勤勤恳恳，躬身入局。