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2024-07-18 11:05

如何激发员工动能?

本文来自微信公众号:盖雅学苑,作者:李斌,原文标题:《李斌:激发员工动能,无非是满足人性、激发狼性、培育神性》,头图来自:视觉中国

文章摘要
本文探讨了如何激发员工动能,从外在因子到内在因子的转变,以及满足人性、激发狼性、培育神性的角度进行分析。

• 💡 从外在因子到内在因子的转变,重点关注时间、技能和动能

• 🌟 通过激励性薪酬建立员工付出与回报的必然关系

• 👩‍💼‍👨‍💼 提倡满足人性、激发狼性和培育神性,提升员工主体性

对于大多数组织和管理者来说,激励是个既重要又困难的话题。


说重要,因为激励是事关企业的人效,能否留住你的好员工、高效能员工是企业人效管理的一项基础工作,也是能够体现组织价值观念的重点工作。


说困难,因为人的动机和需求太复杂,绝不是仅仅靠钱就能满足,因为在激励的过程中大概率会出现激励的边际效用递减、“审美疲劳”等问题。


也正是如此,如何解构员工动能的内在因子,是企业做好员工激励的不可或缺的部分。


一、从劳动者的外在因子到内在因子


如果大家关注了《人效九宫格白皮书》,你会知道我们在白皮书中提出的B-Top方法论的模型、人效九宫格模型,以及三种人效提升方法论等等。


但是,我们今天不谈大模型,而是回归到人的六个因子——数量、结构、成本、时间、技能、动能,从更微观的角度来探索人效提升的奥秘。



其中有三个因子叫数量、结构、成本。我将这三个因子归为劳动者的外在因子。


这三个因子什么意思呢?


例如特斯拉万人大裁员,就属于减少数量,从数量角度来控人效。从成本因子出发,我们也可以降薪,也就是降成本。还有结构,我们员工有各种各样的结构,例如职能单位和前线单位的比例,还有员工、正式工、临时工的比例等等,通过调整用工结构,来影响人效。


简而言之,从外在三因子出发,实际上企业在做的都是“降本”的工作,人本身是没有价值感的,而是被当成了生产要素的一部分,被视为客体去看待,这个时候的“人”是卑微的。当劳动者是作为客体存在的,调节的是群体,更多的是降本,人效可以短期见成效。


如果大家希望真正深入谈人效管理的时候,我们希望你能从劳动者外在三因子调整到关注内在三因子,即所谓的时间、技能和动能。我们希望缩减员工工时的投入,增加技能,提升动能。


只有当关注劳动者内在三因子时,人才能作为主体被赋能、被发展、被优待,且能被视为员工的一分子去看待的。


所以,当劳动者被作为主体看待时,我们调节的是每一个个体,最终带来的结果将是增效。不过,这一定是长期才能见成效,短期成效不一定明显。


二、企业想要员工付出的,无非是时间、才华和意愿


企业如果深入去抓人效,一定会发现,当我们通过传统的管控式的提效,就不可能一直降成本、调结构,也不可能一直调数量,数量总归是有限的。


所以,企业一定要从传统的、粗放式、管控式、短期见成效的模式向我们长期的提效、赋能的模式转变,即从外在因子向内在因子转变。


这并不是说外在因子不重要,只是从长期发展来看,势必要经历转变的过程,不可能一直停留在外在因子。盖雅最近发布了「赋能发展型的盖雅劳动力效能提升套件」,本质其实就是让盖雅的产品和工具帮助企业更好地发展员工,赋能员工,让员工在自我实现中为企业创造价值。


如何让员工在自我实现中为企业创造价值呢?


马云之前在湖畔大学讲课的时候说,企业用工资想要购买员工的无非是员工的时间和才华。


实际上他还忽略了很重要的一样东西,我们还需要购买的是员工意愿,员工花了时间,也有能力,但是如果他没有意愿,那肯定无法达到最高效的状态。


这就意味着,在理想状态下,员工在一家公司拿工资时需要付出三样东西——时间、才华、意愿。


所以,我提出了一个关于劳动者的效能飞轮。



注意,当有高产出的时,如果获得的回报是不足够的,人效飞轮也会断掉,高回报才会产生高动能,有了高动能又会付出更多,所以高动能、高产出、高回报,人效飞轮才会运转起来。


所以,我们不要总想让员工付出更多,让员工付出自己无限的时间、无限的才华和无限的意愿,也要给员工高额的回报。


对应聚焦到时间、技能、动能三因子中,最重要的是最后一个因子——如何用高回报激发员工动能。


三、激发员工动能,满足人性、激发狼性、培育神性


如何让员工有动能,如何让员工愿意为企业付出时间、才华,还有意愿呢?


我们提出了“三性”——满足人性、激发狼性和培育神性,从关注控制,到关注赋能,提升劳动者的主体性。


如果开玩笑的话,满足人性是愿意上班,激发狼性是员工愿意加班,培育神性就是员工不想下班。



什么叫人性?其实就是保证公平,满足需要,兑现承诺。


具体而言就是有工资、有奖金、有职业生涯。但是,员工愿意开开心心来上班,这并不能保证员工一定是狼性的,怎么让员工愿意为公司付出时间,愿意加班?


这就是要激发员工狼性,企业在员工激励体系上下功夫,需要保证员工的激励和回报有安全感、即时性、差异化,这里我们需要一个很重要的工具就是激励性薪酬。


我们合作的一家企业,他们提出了“让员工自我管理”的概念,鼓励员工主动设定更高的目标、并进行自我驱动,本质上就是激发员工狼性。他们达到这一目标的关键则是让绩效“看得见”。


1. 看得见结果‍


门店营销人员不只是被动的接受指标,而是可以给自己定更高的目标,而且目标非常直观,不是这个月要做多少生意,而是他希望这个月拿多少钱——当员工在系统中输入想要拿到的奖金金额后,系统会将他需要做多少生意、做哪些货类、有哪些合适他的营销推广、激励方案反推给他,从而简化了付出与结果之间的逻辑过程,建立一套所见即所得的方程式。


2. 看得见过程‍


员工设定好目标后,在他接近目标的过程中,系统都会实时反馈成果——每完成一笔交易,就能刷新到即时的反馈,即他的收入情况。这为员工提供了一种安全感,减弱等待收获过程的焦躁。


3. 看得见别人‍


员工不仅能看到与自己绩效目标相关的内容,还能够看到更加全貌的公司信息,比如企业愿景、绩效方案、营销资讯等。他们的营销体系中的三类角色,区域经理、店务经理和门店销售,也可以看到别的区域或个人的绩效目标实现情况。这为员工提供了公平感,员工看到透明、公平的运作时,会更加相信付出与回报间的关系。


总之,企业要用激励性薪酬让员工能清晰知道,付出与回报之间的必然关系,这就是安全感。用激励性薪酬让员工做到差异化,不是做100给100块,不是我做50你就给我50块,而是标准是80分,你做到100,我给你200块,这是差异化,只有差异化才能让员工感受到成就感。


另外,员工今天表现好,不是明天才给他发工资,而是今天就把奖金打到位,这是激励即时性。有了即时性、安全感和差异化,员工才愿意加班,愿意干更多的活。


什么是神性,就是自我驱动的,我是使命驱动的,是上帝让我来上班的,拥有强烈的组织的承诺,这需要员工有高度的使命感、亲近性、拥有权力等等,这也是为什么企业通常都想要招与企业文化和价值观一致的员工,也是企业培育企业文化和团队凝聚力的重要原因。


这里谈到三性,并不是说为了让员工干更多的工作、自愿加班、不想下班,本质上我们是希望企业能够从关注控制到关注赋能,提升劳动者的主体性,不能仅仅把劳动者当客体看待,我们应该把劳动者当成主体看待。


本文来自微信公众号:盖雅学苑,作者:李斌(盖雅工场战略与运营副总裁、人效研究院首席专家)

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