PPT文化，江湖组织，谁造就的？

作为咨询师，在为企业提供咨询或顾问服务时，我总能感觉到浓浓的“结果至上”氛围。老板们都强调“结果至上”，也订立了大量的结果类KPI，在那类快速发展的创业公司尤其如此。想来也合理，不能产生结果的过程都是耍流氓，对于一个发展至上的企业来说，不谈苦劳谈功劳，再正常不过了。

再加上，在EMBA课堂上接触到的“考核什么，得到什么”的观念，老板们更有理由瞄准结果。但细心的朋友们可能隐隐感觉不对，说起来，以前反对“KPI主义”的老板们反对的正是那种只盯结果、不管过程的员工呀，现在他们怎么又不在意过程了？

有些老板们都挺双标的。在讨论激励时，就说“为过程喝彩，为结果买单”；但在讨论任务时，就说“不能只顾结果，也要做有意义的过程”。说白了，他们要求你做十个馒头，但只愿意为最后一个买单，因为他吃到第十个才吃饱。搞笑呀！

只激励结果，公平吗？

老板们喜欢结果，但结果离不开过程，如果过程错了，结果就肯定出不来。

那么问题来了，员工要做的过程是谁定的呢？这个不难解答，不管是结果还是过程，所有的KPI绝大多数是来自部门职责和岗位说明书这类文件，即使有其他的KPI，也是经过领导首肯的。说到底，员工需要做的过程，都是企业来定的。

如果不做，就是不勤勉，企业肯定不答应；但如果做了，有了过程，却没有结果，企业也肯定不答应。前一种情况，属于职场伦理，没有人会反对；但后一种情况就值得玩味了——有过程没结果，谁的锅？

从过程到结果这个价值链条（即“内部价值链”），本身就是由企业来设定的。而员工被安排在这个链条上各司其职，这不是由他们自己选择的。如果要求他们“做过程，得结果”，前提一定得是这个价值链条合理，但真的合理吗？这个未必吧。

所以，如果按照“结果至上”的原则来评价员工的贡献，并释放激励，显然是不公平的。说白了，有点“让员工为企业的错判买单”的意思。如果企业确认价值链条，那么，在这个链条上每个环节的产出自然都应该激励，不管其是过程还是结果。

我们还应该考虑一种情况，即使企业设定的价值链条完全正确，那有没有可能结果不达标呢？完全有可能呀！绩效是主观努力和客观情况结合的结果，如果主观努力没有任何问题，但市场环境恶劣导致了结果不达标，那么，还应该认可员工的贡献吗？

如果企业不认可员工的这类贡献，相当于让员工承担市场的风险。既然他都要承担市场的风险了，他为什么不去创业呢？他在企业里工作就是求稳定保底，这是人之常情。诚然，在追求保底的基础上还是有奋斗者愿意承担一定的风险，比如某些企业里管理者愿意跟投对赌，但人家也有风险边际。在企业打工和出去创业，承担的风险就理应不一样。

上述“有过程，无结果”的情况应该如何处理？按照一般的管理逻辑来说，应该认可员工的贡献，但因为企业没有获得最终的结果，激励上会适当减少。这种处理方式是相对理性的，如果有老板跳出来说“为过程喝彩，为结果买单”，然后取消了所有的激励，那就有点说不过去了。

说到这里，我能想象出有些不努力的员工拿着上面的观点来反制企业。但请注意，我并不是鼓励那种“见者有份”“财富均分”的激励思路，而是强调要认真考核过程KPI，再以此为基础来决定激励。我知道，我又给不少企业出难题了。他们对过程KPI关注极少，甚至一开始就不打算为这个支付激励，自然就没有考虑这类指标的可考核性，那还怎么执行考核？说到底，企业自己糊弄绩效管理，留下了太多让混子们划水的空间，混子们最后抛出“企业在甩锅”的观点，企业还无法反驳，怪谁呢？

结果至上，导向什么？

穆胜咨询喜欢使用的一个分析方法是，将问题推到一个极端，看看会发生什么，以此来判断这个事情的性质。这里，我们不妨假设一个完全只激励结果的企业里会发生什么。

首先，这会导致极度的功利主义。

“结果至上”是一味毒药，而且传染性极强。一旦有人信奉“结果至上”并且从中获得了短期的好处，其他人马上就会有样学样；一旦上级信奉“结果至上”并且强制实施类似考核，这种导向必然会迅速向下传递，因为人人都在转嫁风险。

当结果成为了唯一的目的，如何追求结果就会被忽略。

往小了说，通过资源的粗暴投入获得好看的KPI数字，甚至破坏业务逻辑也在所不惜。经营战略级客户？不存在的，难度太大。垃圾客户也可以做嘛，反正有合同额作为KPI可以交代。至于说履约成本，那是下一期的KPI了，我用KPI实现了高升，这个锅甩给下一任！我真是大聪明！

往大了说，不择手段追求漂亮的KPI数字，甚至会引发破坏商业伦理、踩踏法律红线、拿品牌声誉冒险，让企业承担毁灭性结果等行为。一旦东窗事发，被考核者也很委屈，“结果至上”的压迫感下，再叠加老板们还下了“大跃进”式的目标，不冒险做能完成吗？

这样的企业里，有一股“匪气”，大家比的是谁胆子大，谁够狠，怎么看都像是《古惑仔》里黑道大哥们抢地盘、打群架时的操作，唯一缺少的只是郑伊健那头飘逸的长发罢了。好笑的是，不少老板还为这种“匪气”沾沾自喜，认为这是“创业气质”“亮剑精神”，别往自己脸上贴金啦，李云龙说，勿cue！

其次，这会导致极度的“浮夸风”。

正因为大多事情是过程而不是结果，追求“结果至上”的企业自然不会认可，于是，被考核者会竭尽所能地把过程包装成结果，甚至为了包装而去做大量无意义的工作。发现了没有？互联网大厂里的“PPT主义”就是这样来的。

这很难想象吗？你在一块有限的业务里放入海量的员工，人家为了生存，难道不会自己去找事情做吗？为了让自己做出的事情被看到，难道不会想办法把PPT做得更精美吗？一共就那么点事，这么多人挤在里面，别说结果KPI被抢完了，过程KPI也不多呀，剩下没分到的，就只有制造“空气KPI”了，而后再用PPT来包装一下。

为什么放这么多人进去呀？人效掉这么厉害不知道吗？业务负责人表面上嘴硬：“战略级业务就是要打穿打透呀。”他的内心戏则是：“冲动了，冲动了，以为要先抢资源，以为人多力量大，想不到公司突然算人效！”有没有发现，这个业务该用多少人，业务负责人根本就没有计算过，因为，他们只管结果，根本没有去思考要达到这个结果需要什么样的过程，更不可能去思考这个过程客观上需要多少人。

最后，这会导致极度的“江湖化”“拉帮结派”。

做PPT也是本事，不是所有的人都能做出好PPT的。那既没有结果KPI，又没有过程PPT的人如何生存？自然只能抱紧领导的大腿。当每个领导都有了自己的一群小弟，他们就成为了大哥，江湖就自然形成了。小弟的绩效如何，有没有结果？不重要，重要的是大哥要给小弟庇护呀！当小弟们发现当了小弟可以不做结果、不做过程、不做过程PPT，他们会如何？那一定是继续在这个当小弟的赛道里深耕呀！

各位，是不是似曾相识？

跳出结果至上的陷阱

正因为上述原因，成熟的绩效考核工具会平衡过程和结果两类KPI。

平衡计分卡这类工具，就是基于这样的初衷而产生的，它让两类KPI都进入计量，并且公平地分配权重。这种处理方式看似公平，但却引发了新的问题。当十几个KPI同时进入记分卡，每个KPI仅仅分得5%~8%左右的权重，当被考核者面对困难时，放弃任何一个似乎都无所谓。这种状态真的是老板们希望看到的吗？

其实，绩效考核技术日新月异，只是埋头发展的老板们和信奉经典的HR们不愿意去关注罢了。2016年，穆胜博士曾经在哈佛商学院与平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰教授进行过交流，其中就谈及了平衡记分卡在应用时容易遇到的问题。卡普兰教授非常坦率地表示，他也在顺应互联网和数字化时代的特点，对平衡记分卡进行创新。而在国内，有人试图了解这些前沿技术吗？我看到的更多是用OKR等特效药来包治百病。

要跳出“结果至上”的误区，需要的可能不仅仅是绩效考核层面的技术创新，更是组织层面的模式创新。具体说来，企业需要解决三个问题：

一是组织设计问题。当前大多企业的组织设计都存在低级错误，这导致企业内的价值链条断裂，进一步引发了分工不清、责任不明、授权不畅等现象。在这样的企业里，每个部门、每个团队、每个岗位之间并没有紧密的链接关系，相邻组织建制创造的价值无法传递，说到底，就是自己做自己的事，陷入了“专业深井”。当这样的局面形成后，过程KPI其实已经意义不大了，因为它根本不指向结果KPI，那些所谓专业的中后台部门，都是在自嗨。

穆胜咨询曾用原创的分析模型来测试过几个企业的“组织体脂率”，即企业的“组织冗余”占比。按照穆胜博士的逻辑，这个指标检测出来的“体脂”是价值链之外的组织建制。我们发现，这几家样本企业的体脂率都在30%以上。虽然，和身体的体脂率一样，“组织体脂率”也不可能降到0，但30%以上的表现的确非常夸张。而且有意思的是，这几家企业还都被认为是行业标杆。

二是战略解码问题。企业内价值链条的断裂，平时是很难发现的，感觉每个部门都很专业，都有价值，但当企业启动战略解码时，就会发现很多战略目标根本找不到部门来认领。原来，部门自己主张的贡献，和企业想要达成的战略目标没有任何关系。

反过来说，如果企业开始精炼组织，让断裂的价值链条重新连接，他们就有了条件进行战略解码。在一次次的严谨的解码工作后，各司其职的部门、团队和个人有了更加明确的责权，他们所有的动作都瞄准了企业的战略方向，企业的价值链条更加清晰。这个时候，过程和结果KPI都是战略级的，根本不应该存在“结果至上”的说法，因为，这时候的过程，也是结果。

三是效能链接问题。当通过组织精炼重构了价值链条，当通过战略解码强化了价值链条，很多人就以为已经万事大吉。但从我们的实践来看，并非如此，每个部门、团队和个人背负KPI，并不能让他们关注过程。在企业孱弱的绩效考核系统下，被考核者依然会将自己的焦点放在几个（硬考核的）结果KPI上，进而千方百计降低考核要求，并疯狂索要预算（人和财两类）来达成目的。如此一来，企业就又陷入了“结果至上”的陷阱。

我们的解法是，不仅要让价值链条上每个环节的“KPI产出”环环相连，还要让他们的效能环环相连。直观来看，我们需要形成一种对于每个环节效能的监控，要看到资源是如何一步步从后台传递到前台，一步步变成产品、服务或解决方案的。这个，就是我们提出的效能仪表盘（Efficiency Dashboard）的概念了，尤其是人效仪表盘（HR Efficiency Dashboard），更是值得被企业重视。

完成这三步，才算是解决了把过程和结果对立的谬论。