麦当劳中国CGO何亚彬：极致ROI的尽头是白牌

过去十年是魔幻的十年。有很多的变化，但回到用户角度，最大的正面变化是极致的便利性——用户更容易找到他们想要的东西；最大的负面变化是品牌生态环境更恶劣了，品牌资产被严重损耗了。

过去10年的营销反馈回路不鼓励长期品牌建设。比起爆发式的流量打法，细水长流的品牌价值观的传播显得缓慢“低效”。

平台和整体生态系统吹捧和扶持频繁的新品上市，快速收割流量。营销总体越来越以用户为中心，这是一个根本性的变化，而且还会持续进化下去。

但在看变化的时候，更重要的是10年不变的。

对品牌来说，10年不变的都是很枯燥的东西：出色的产品，出色的包装，出色的品牌沟通，出色的零售执行和出色的用户价值。

很多看似创新的东西，却带来了千篇一律的陈旧。而不变的品牌价值观才有内质的新意。

在极度“内卷”和“浮躁”的当下，我们如何透过现象看本质？从而更好地应对未来？在大家都在谈“经济周期下行，如何熬出来”的时候，我们到底要怎么定义“周期”，去理性看待和应对？

《十年》栏目第三期，Morketing创始人兼CEO曾巧与麦当劳中国首席增长官（Chief Growth Officer）何亚彬展开对话。他说：“内卷是缺乏系统思考的表现。在局部以极低的效率死磕增长。浮躁则体现在企业认为成长没有限制，认为无利润的增长可以持续……极致ROI的尽头是白牌。 ”

在哪破局？何亚彬谈到：“社交媒体时代下的品牌建设，可以是篝火式的圈层引爆，粉丝点燃粉丝，帮助用户捍卫自己的价值观。”

一、过去10年的“变”与“不变”

曾巧：回看过去十年，营销行业不断更新迭代，品牌面临着消费者的迁移变化，媒介环境的改变，以及各种广告技术对于营销体系的重构。那么，在您看来，在过去十年里，整体呈现怎么样的营销趋势？有哪些根本性的改变，重构了商业市场？从品牌方角度，最大的几个变化分别是什么？品牌方为此做了哪些重大的改变？

何亚彬：过去十年是魔幻的十年。有很多的变化，但回到用户角度，一个根本性变化是极致的便利性 ——用户更容易找到他们想要的东西。

媒体和渠道的变化让合适的人在合适的场景找到合适的东西。物流、信息流和现金流的数字技术消除了大量的购物路径上的摩擦，需求的匹配越来越丝滑。更好的人货场匹配不断刺激新需求，从而创造增长。十年前需求主要以线下店购物的人找货来满足，到后来的搜索，到以内容为中心的货找人的崛起，更多人能更容易地找到自己想要的东西。

营销越来越以用户为中心，这是一个根本性的变化，而且还会持续进化下去。今天你稍微有个念想，轻度了解了某样东西，接下来你会被沉浸式的“货找人”给刷屏、洗脑，直到你有了其他念想，这个很方便，也很可怕。按照How Brands Grow的理论，品牌的增长跟三样东西有关：渗透率，品牌要想得起，品牌要买得到。品牌各种想得起和买得到的玩法，在物流、信息流和现金流的数字化加持下，中国市场在这些方面已经处于全球领先，趋于巅峰了。

曾巧：我在思考，这样的极致便利性就真的好吗？

何亚彬：还真不一定。资本喜欢这样的极致，但生活可能并不需要这样的“极致”。我有时候想花点时间，走到附近超市，也不介意排个队，凑个热闹，感受下“人气”。但是这件事情的便利性反而不如以前了，小区附近的超市远不如10年前多了。好多超市主要做外送了，选择也没以前丰富了。

生活其实是需要阻力感的，一个活生生的人是需要阻力感的。消除一切购物路径摩擦的体验不是真正的生活。这让极致便利性成为悖论。

最近有本书，王小伟的《日常生活的深处》，他说“买菜、择菜、做饭、添饭乃至刷锅洗碗，都是制造、充盈生命感的重要活动”，“我就喜欢逛菜市场，瓜果梨桃，稻黍稷麦，各有各的样，各有各的品相。一想到它们曾经奋力生长在地球上，就让人感到振奋。更重要的是，执行这些细节让人感觉到互相需要。有人买菜才有人择菜，有人择菜才有人做菜。两口子分工，就能感到对方不可或缺。把菜做好，一同操劳之后举杯对饮，两个人的精神世界就接通了”。 

到实体店购物的体验充满摩擦的，但是充盈生命感。我不喜欢做饭，但是我能感受这个意境的美好，这是一种无法忽视的真实美好，这是逛拼多多无法给到的美好。人是依赖这些充满摩擦的体验来连接的，我高度怀疑两口子一块逛拼多多，或一块买外卖，或一块刷直播间，能够连接精神世界。

谈回品牌的变化。最大的负面变化是品牌生态环境更恶劣了，品牌资产被严重损耗了。过去10年的营销反馈回路不鼓励长期品牌建设。比起爆发式的流量打法，细水长流的品牌价值观的传播显得缓慢“低效”。平台和整体生态系统吹捧和扶持频繁的新品上市，快速收割流量。 

曾巧：为什么说品牌的生态环境更加恶劣了？

何亚彬：如果说全球生态危机是过去几十年过度消耗不可持续能源的战争，过去10年的中国市场就是一场品牌资产过度消耗的生态战。整个营销技术是基于一个不可持续的资源：就是用户眼球。平台、流量池、算法、私域，都是基于用户眼球这个稀缺资源，当然，是一种无法无限增长的资源。

不知道什么时候开始，用户被称为流量池。这让我想到在德内拉·梅多斯的《系统之美》这本书提到过一个摧毁全球渔业的“公地悲剧“的故事。

以渔业为例，一开始资本和捕捞数量以指数成长的方式上升，鱼群数量（资源存量）则快速下降，但这提高鱼群的再生率。在其后的数十年中，资源再生数量可以弥补、应付捕捞增加的速度；但最后，由于捕捞量成长太快，鱼群数量下降到不能满足日益扩大的捕捞量需求，捕捞量降低，从而降低船队的利润率和投资速度……

然而，只要对单位资本产出做很小的调整，改变其控制的调节回路的力量，就能产生显著的差异。假设人们发明一种改进船只效率的技术，借由更好的声纳设备，可以发现更稀少的鱼群。这样，即使鱼群减少，但每一艘船获得同样捕捞量的能力都稍微提高一些。如果捕鱼技术得到提高，船只可以在鱼群密度很低的情况下更为经消地维持运作，而且当鱼越稀缺时，鱼的价格就越高，也就让捕鱼人觉得更为有利可图，从而不辞辛苦地出海，把仅剩的一点儿鱼也捕捞殆尽。但结果只能是鱼和捕鱼业接近彻底消亡。海洋变成荒漠，鱼也逐渐变成不可再生资源。

这是不是跟过去10年的营销很相似？

平台出售的是什么？当平台服务免费的时候，用户就成了商品。平台是用户眼球的鱼池。同样我们在过度捕捞用户眼球这个“鱼池”。在鱼池密度显著下降的情况下，以技术手段把眼球颗粒度以两倍速，三倍速，5秒短视频的方式来提效。虽然眼球越来越稀缺，流量越来越贵，但是经营流量池的品牌还是觉得有利可图，把仅剩的眼球也捕捞殆尽。

这种营销就是竭泽而渔。

过去10年看到的是一度蜂拥而上做社交媒体，做公众号，做达人，做直播，做内容，这些生态一个一个被过度开发，快速枯竭了。品牌不是在种草，是在过度收割。收割的是眼球，流失的是品牌的根基，是用户对品牌的信任。在每个“鱼池”，品牌在过度“打捞”，过度促销，过度消耗品牌资产而无法自我修复。平台不放过任何节日：母亲节，端午节，情人节，520，七夕。母亲节和七夕俨然成为很多品牌的全年最大的营销窗口。在母亲节突然看到大量同质化的、商业痕迹很重的歌颂妈妈的视频，品牌们不觉得尴尬，尴尬的就是妈妈们。

鱼快没了，品牌资产也消耗殆尽。

在这样的生态环境下，最终鱼都去到了拼多多。拼多多势不可挡。因为品牌的信任消耗殆尽。价格成为唯一管用的硬机制，然而这样的生态离崩溃也不远了。

曾巧：那么，10年不变的是什么？

何亚彬：对品牌来说，10年不变的都是很枯燥，没有噱头的东西：品牌还是要做出色的产品，出色的包装，出色的品牌沟通，出色的零售执行和出色的用户价值。这是宝洁引以为傲的品牌价值观，是让品牌卓越的五个修养。做好这五样事情的品牌一定是强劲增长的品牌，完全没有例外。能做好四件事情的品牌，也是凤毛麟角。渠道、媒体不管怎么变，也只是以不同方式来做好这五件事情。但是这五件事情本身历久弥新，从未改变。

这样的品牌价值观一点都不新鲜。麦当劳有One McDonald's Way of Marketing ，要给到客户干净好吃的、新鲜制作的，方便快捷的、高性价比的产品等等。是非常类似的价值观。

在生意困难的时候，大家喜欢谈“复利”的力量。然而复利不是说每天努力就能增长，而是每天重复做这些基础不变的东西。复利没有“不变”做基础，那就是一口毒鸡汤。每天追求市场千变万化的趋势和风口，只会跟复利渐行渐远。

《一个人的村庄》的作者刘亮程说过“一种东西（老城）旧到某种程度，它内质的新意开始显露。而新城，正制造着在别处已千篇一律的陈旧”。

挺喜欢这句话，很多看似营销创新的东西，却带来了千篇一律的陈旧。而不变的品牌价值观才有内质的新意。

二、理解“内卷”和“浮躁”的本质，实现“系统之美”

曾巧：你刚才谈到的前10年的品牌生态环境恶化，在前两期《十年》中，嘉宾也谈到了，也可以说是数字化技术给营销工作带来“内卷”和“浮躁”的弊端。作为品牌方的角度，是不是也能真切地感受到市场的卷？以及，您如何透过现象看本质，这种“内卷”的背后是什么？

何亚彬：内卷是缺乏系统思考的表现。在局部以极低的效率死磕增长。在数字化技术下，内卷让我们在品牌建设（方面）越来越业余了，在流量运营（面）越来越专业了。品牌在死磕流量运营，却无法跳出系统，回到流量的源头，（思考）如何让品牌更好地解决用户问题。

品牌建设（brand building）不是解一道方程式。很多市场部变成数学系了，把品牌建设=流量x转化率x客单价。双十一的品牌计划几乎就是一道数学优化题，预算已知，求流量入口，货盘和定价的最优组合，来获得最大销量。但这道题是荒谬的，因为流量不是变量，而是限制条件。因为真正有意义的变量是品牌基础（渗透率，知名度，分销等等），却很少被放进方程。关于双十一，有个非常朴素的真理：平时基础好的品牌，双十一自然做得好。平时不好的品牌，数学题解得再精妙绝伦，也一样扑街。 

还有一种声音，市场部需要的不是品牌经理，而是“品牌操盘手”。这个提法也颇有问题。品牌操盘手是这样思考问题的：为什么品牌卖得不好？因为没有流量了，转化率也在跌，为什么流量不好，因为入口A跟去年比少了20%，但入口B和C相当的稳定。这种回答相当专业，但是无用。貌似正确，实则相当有害。因为操盘手阻止了追问真正的原因：卖得不好，可能是用户不喜欢你的品牌了。

诺贝尔奖获得者、物理学家费曼说：数学家只处理推理的架构，他们并不真正关心所谈的究竟是什么，甚至不需要知道自己在谈的是什么。

同样，品牌操盘手并不关心品牌，他们甚至不需要知道自己谈论的是用户，他们是流量数学家。以前品牌经理需要深入研究用户的生活、动机、行为、心理，做观察，做访谈，现在操盘手看数据，看词云，看漏斗，就觉得把品牌建设给做了。

用户不是流量池。用户也不只是数字资产。用户购买意愿不只是一个转化率。死磕流量池无法走出内卷。

品牌要取悦用户，而不是取悦算法。我们都干过取悦算法的事情，在高价链接里绑定低价商品来获取流量，发布上千条视频来提高爆文的几率，大促前卖高价，大促出示划线价等等。取悦算法可以做，但大家都在做，它不能帮你脱颖而出，过度沉溺于满足算法很有可能会伤害用户体验。

梅多斯在《系统之美》提到：“细节复杂性”（detail complexity）和“动态复杂性”（dynamic complexity）。 “在绝大多数管理工作中，真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。不幸的是，大多数系统分析都集中在细节复杂性问题，而不是动态复杂性问题”。 

内卷就是陷入细节复杂性，而忽略动态复杂性。

曾巧：那么，浮躁又从哪里体现？从品牌方视角，如何应对这种“浮躁”？

何亚彬：有种浮躁体现在企业认为成长没有限制，认为无利润的增长可以持续，认为电商可以无限增长，认为流量源源不断，认为资本支持可以源源不断，认为低成本供应可以源源不断。没错，这10年，电商、社交媒体、电子支付都是指数级增长的平台，网络效应形成强大的增强回路，用的人越多，效应越强。然而，再强的网络效应也有天花板。很多人喊着要穿越周期，但不顾自己品牌已经进入成熟期，还在无止境地追求高速增长。或者新锐品牌刚刚在萌芽期，也被强行用流量和资本灌注来换取高速成长，这就是对周期缺乏尊重的浮躁表现。 

有种浮燥是不能延迟满足。美剧的魅力从网飞一季同时推出13集（Binge-watching）就开始下降了。网飞可以有爽剧，但是好剧不多——值得重复观看和不断领会的剧。一部经典好剧，不仅仅是有好的剧情，更需要从情节的层层递进，激发社媒讨论，产生口碑沉淀，激发人性的思考。《权力的游戏》能成为经典，是因为每周激发了大量关于人性的讨论，剧情发展存在无限想象空间，打造了人物成长的无限期待。真正的粉丝都懂的，好剧是不忍心看完的，必须要充分讨论和想象的。当13集一次性摆在你面前时，你想做的就是以2倍速快速看完剧情。除了剧情，大量的网飞剧空洞无比。不是说我们不需要网飞，而是网飞无法取代HBO。 

同样，品牌也要学会延迟满足。不是所有流量都是立即立刻马上要得到。

有的品牌一天会生产10条，50条，甚至上百条内容，会用上百个KOL。有的品牌一个活动会有上百个圈层。有的品牌一年推出几十个新品。这样的品牌不能延迟满足，很快让人产生审美疲劳。造成的结果是用户也想以2倍速来过滤你的品牌内容和产品。

今天大多数品牌的内容完播率是低个位数，超过95%的人都不会看完你的内容。令人震惊的是，大部分品牌坦然接受了这个残酷事实。也有一些品牌试图找到解法。比如把短视频做得更短，10秒，5秒，来提高完播率。为了达到一个KPI而削足适履，这也是取悦算法，而不是取悦用户。试问，如果你去参加一个面试，为了提高面试官对你的内容的关注度，会把自我介绍缩短到5秒？品牌跟用户的每一次接触都是创造一个“最佳印象”，跟面试并无太多差别。 

认为自己可以每分钟，每小时，每天都产出优质内容，是一种浮躁。

你选择什么？

2%的完播率，每天生产100条内容？

还是50%完播率，每个月生产5条内容？ 

三、持续困扰的议题“品牌”与“效果”

曾巧：我创办Morketing10年，我们一直在探索数字化下的营销，这么多年，我与行业从业者探讨最多的莫过于营销如何追求“品”和“效”。到了今年，大家感觉越来越放弃“品牌”，而在追求一种“极致ROI（也即，每一笔预算都要算得出打得正的生意）”，对此，您怎么看？以及，您认为一家企业，要想长期健康活着，应该怎么去理性看待和处理“品”和“效”？

何亚彬：这是一个相当纠结的问题。但是，我不认为品和效的问题是广告投入的主要矛盾。广告的基础是好的产品和服务。没有这个基础，广告根本不会有任何效果。好的广告+差的产品等于灾难。再怎么优化“品”和“效”的比例也没用。反之，有解决用户痛点的强大产品和服务，广告怎么做都可以。“品”和“效”的比例不太会是主要矛盾。 

这也不是一个新问题。可口可乐的电视广告是品牌广告，在沃尔玛买的堆头就是效果广告。预算分配也很简单，按一个固定百分比分就好。这个百分比很容易定：因为物理空间是有限的，店内只有那么多堆头可以买。所以想多做也没有无限增长的空间。天花板很明确。在数字时代，流量就像堆头，但是远没有堆头那么透明，各种不同的流量玩法被发明，造成一种错觉，流量是无限的，天花板不太看得懂。流量的本质是用户的眼球，用户再怎么拼，一天也只有7、8个小时给到媒体。看不懂流量的时候，抵制诱惑，给效果广告预算果断设立一个天花板。

ROI是一个既危险又差劲的指标，要非常警惕把它单独拿出来衡量品牌表现。我看过很多品牌的ROI，很多涨ROI的品牌，市场表现相当糟糕，既不涨生意，也没增长品牌资产。反之，很多涨生意的品牌，ROI却是下降的。这也不奇怪，我很少看到个人生活中只追求ROI的人。如果你每月支出只通过ROI来分配，生活很容易安排，吃好三顿饭，买一张床，买两套衣服，ROI可以媲美马斯克。但这甚至还没达到一个基本的人的底线，跟人的健康成长和快乐生活更没有半毛钱关系。

越是看似无用的东西，对人生价值最大。读四年大学的短期ROI是低的，听演唱会，跟家人旅行的ROI是负的，但这些是长期让你能铭记并成长的人生体验，是有意义，有故事，有情绪价值的体验。品牌也是一样，越是看似无用的投入，可能对品牌资产的积累越有意义。比如，麦当劳坚持做生日派对，做线下快闪，投入相当巨大，这是对品牌核心价值观的投入，不在乎短期的低ROI。

不做任何看似无用的东西，可以吗？也行，只是那不是品牌。极致ROI的尽头是白牌。因为极致ROI需要把一切无法量化的情绪价值砍掉。 

曾巧：是的，过去10年的确不断出现很高ROI效果广告的红利，让一些品牌以不可思议的速度走上巅峰。这让人羡慕。

何亚彬：很多出道即巅峰。效果广告的问题是，当你找到流量洼地时（进驻平台时间早，找到算法bug等等），效果广告是有效果的，但是做流量的人一多，效果就慢慢没有了。不存在可持续的极致ROI。当某个天才发明了某种流量玩法，会有1000个天才蜂拥而至把这个玩法的ROI做到1为止。

极致ROI听起来很美，但是没啥用。市场部每天想着极致ROI是做不好生意的，应该想的是极致的产品，极致的性价比，极致的沟通，极致的服务和体验。

效果广告有点类似特种兵旅游，是一种碎片式的体验。当你没有足够的时间或预算来体验，可以用特种兵方式来参与一下。结果是把本来可以更完整，更深入的体验搞得支离破碎。品牌长期依赖效果广告，也会把brand building整得支离破碎。碎片式的触达提供的是信息，深入的体验提供的是叙事。品牌建设需要叙事，而不仅仅是信息，更不是碎片化信息。

大多数品牌纠结的点是品牌广告效果慢啊，跟其他选择效果广告的品牌比起来，我在此时此刻的销量不够竞争力，无法接受。这种煎熬我非常理解，但是解决方法除了战略定力、延迟满足，别无他法。

建议就是根据品牌自身状况，制定一个预算百分比。50%以上要保证在品牌广告，当你分不清楚广告是“品”还是“效”时，都暂且认为是“效”，从而保证对“品”的投入。

四、粉尘化时代下，怎么建设品牌？

曾巧：对于品牌建设这件事情，我是非常认可的。但是品牌面临的挑战是“如何在碎片或者说粉尘化的媒体环境下，沉淀品牌资产、品牌力”。因为当下的媒介环境已经不是过去的央媒时代，一个广告吃天下的逻辑。在这方面，您有哪些经验或者方法论吗？

何亚彬： 借用Mark Earls的一个比喻——“我们通常认为营销就是放烟花，创造一些美丽的东西；但是我们需要更多地把营销当成篝火bonfires，品牌要跟社区有个长期对话”。

传统的央媒就像是放烟花。烟花是一次性的大成本的制作，很绚丽很漂亮。烟花就是给大家仰视的，给人惊叹的。一放烟花，所有人都能看得见。但是今天很多营销更像篝火，篝火基于用户产生的内容，源源不断地产生跟品牌相关的对话。通常以社交媒体为载体。不是说营销只是做篝火。但是只做烟花肯定不太行。做烟花也许还有必要，但一定不充分了。 

烟花让人仰望，篝火让人温暖。在麦当劳，我们仍然做烟花式的大制作，但也做篝火式的小传播。 

就拿最近6/1儿童节麦乐鸡侠的传播来说。 麦乐鸡侠是我们一线员工自发开始的一个梗。有些员工会随机地给客户加一块麦乐鸡。只是一块麦乐鸡而已，但是带给客户的惊喜远远超出了我们的想象。在小红书，这些给用户发福利的员工被称为麦乐鸡侠。麦乐鸡侠的传说从此开始流传。据说，只要你在麦乐送的备注注明“你是麦乐鸡侠吗？”你就有可能得到免费麦乐鸡。麦乐鸡侠这团篝火在小红书上常年不衰。营销成本仅仅是一些免费的麦乐鸡而已。

篝火可以形成熊熊大火吗？今年6·1麦当劳从对讲机、Mr Doodle联名，到广州端午龙舟都非常火爆。贯穿的主题完全是麦乐鸡侠。大家都看到对讲机非常火爆，但它不是一款随机选择的玩具，它是呼唤麦乐鸡侠的工具。我们有在麦当劳APP征集粉丝投票请求麦乐鸡侠现身，破600万投票，麦乐鸡侠就会现身，在6·1当天给所有麦乐鸡订单都多送出一块！

这些活动都很爆。动作很小，但是情绪浓度很高。

篝火在大媒体的时代很难成立，但是社交媒体时代可以是主流。在大媒体时代，品牌可以谈宏大的故事。央视就是放烟花的地方。在央视谈麦乐鸡侠的八卦，那很别扭。反过来，在社交媒体时代，你要在小红书谈气势宏大的品牌故事那也很违和。

大媒体（mass media）时代，广告要寻找最大公约数，让大家想法一致。我们今天还记得当年的刘德华、张学友、周润发。以前我们不懂“圈层”这个词，因为没有圈层。从10岁到80岁的用户，大家都爱刘德华和周润发。那时的明星没有黑粉也不太会塌房。明星都是脚踏云彩，头顶光环的。明星就是烟花式的传播，让你仰望，崇拜的。我们都是大媒体取悦的最大公约数。 

但社交媒体是圈层的，是求异的。不求异，是无法圈层的。互联网是一个差异放大器。社交媒体是互联网的差异放大器。只要你能制造出有意义的差异，完全不用担心能不能传播。

尝试一下篝火，用粉丝点燃粉丝。

曾巧：刚才提到的篝火式传播，也让我想到麦当劳的一些动作。麦当劳在2017年以后在中国市场快速的新增门店，同时也在心智层面深深影响着消费者，比如“麦门”“穷鬼套餐”和最近的“三星堆联名”“麦麦对讲机”这些很有趣的热梗，麦当劳官方怎么看待这些火爆网络的梗？以及，对于这些热梗，麦当劳做了哪些事情？从而对于麦当劳的品牌起到什么样的作用？

何亚彬：我们并没有特别做什么。如果实在要说，可能有一件事：只要你来到麦当劳，我们就把你当成一个小孩来宠。 

点燃篝火的是情绪，而不太是功能。

麦当劳的核心用户之一是Inner Child。内心深处，谁都是个小孩。所谓的中年少女，所谓的至死是少年。

你谈到的麦门，就是自发的篝火，麦门就是粉丝对粉丝（Fan to Fan）沟通的一个主要媒介。麦门人每个月影响上千万人来看、来搜索麦当劳并且跟麦门的内容互动。 

如果你想看下他们是谁，欢迎来徐汇滨江的麦当劳的总部。经常会有粉丝来打卡。他们以各种自己方式来向冲着M logo拍照敬礼。

曾巧：我很好奇，不就吃个汉堡吗？他们为什么非要成为麦门信徒？麦门人到底致敬的是什么？

何亚彬：要理解这个，可以先看一段麦门文学：“喜欢吃麦当劳的人不会坏到哪里去，因为在每一个饥肠辘辘，深夜无助，辗转反侧的时候，麦麦都会在那里，守护着每一个麦当劳er”；还有 “如果猪柳蛋是早上耀眼的太阳，刚出炉的热薯条就是支持着旅人长途跋涉的杵杖。愿麦麦保佑每一个在外拼搏的孩子”。

麦门文学轻松搞笑，但它比搞笑更深刻。麦门文学有着自己底层逻辑和价值观。

为什么他们说“喜欢吃麦当劳的人不会坏到哪里去”？谁会这么说话？这个语气是不是像个小孩。麦门人是不是就是“inner child”？他们的底层的价值观就是简单的喜悦，永远的童心。 

麦门的小伙伴们并不是在传播麦当劳，他们传播的是自己的世界观。作为品牌，我们一直提醒自己要谦卑清醒。麦门人从来不是来朝拜麦当劳的，他们致敬的是自己的价值观，就是简单的喜悦，永远的童心。麦当劳只是粉丝价值观的一个延伸。或者说，麦当劳很幸运，我们有幸跟麦门粉丝分享一致的价值观。

粉丝不是来捍卫品牌的，他们捍卫的是自己的世界观。品牌要做的是给这个社区源源不断地输出符合并拥护其价值观的内容。

五、未来十年：寻找正确的营销“问题”来让AI解答

曾巧：如果我们说未来是AI的时代，未来十年，AI将怎么影响营销商业市场的发展？从一个品牌人的视角来看，我们应该以怎么样的姿态去应对AI时代？

何亚彬：AI目前在营销上的有实效的运用还不多。在麦当劳，积极测试的一些方向包括内容创作，智能推荐，数据处理，投放效率提升。大语言AI模型给数字营销能力升级很多想象空间。

对品牌人来说，“答案”已经出现了，我们寻找的不是答案，而是寻找正确的营销“问题”来让AI解答。生成式AI是通用能力的AI，跟以往AI不一样的是这是一种涌现式的智能。

AI真要在营销上取得突破性的应用，可能会是今天无法想象的问题，而不仅仅是内容创作，智能推荐，投放效率等等。见过AlphaGo和ChatGPT之后，对AI的期望值已经拉满了。在基于规则的暴力计算，逻辑推理或基于常识（LLM）的推理取得的进展已经无法让我们震惊了，似乎探索人性的，人文思考，创意能力的突破也不是奢望了。AI已经能写出漂亮的文案了。但是，AI几时能讲出打动人心的永恒故事？ 

曾巧：那么，我们怎么寻找正确的营销“问题”？

何亚彬：有很多未知，品牌可以思考一下这些问题：

1. 拿什么来培训AI讲好品牌的故事？

有没有足够多具有品牌独特文化DNA的优秀创意作品。AI需要训练数据。好的数据产生强大的AI。海量的好的训练数据产生不可思议的AI。今天市场上充斥着太多平庸的、糟糕的甚至有害的广告。品牌的竞争力以后也许会来自你有没有一个海量的优秀营销作品训练集。品牌日复一日，年复一年本质上就是在讲故事，以不同的方式讲同一个故事。

你讲的故事AI能听懂并且迭代吗？毕竟创意没有规则，没有逻辑或常识可循。有的只是素材、经验和积累。如果用碎片化的、毫无特色的、平庸的品牌故事来培训AI，生成的可能是荒唐离谱的营销创意。今年的戛纳广告节，有听到多芬Dove的Real Beauty的故事。比较佩服的是Real Beauty系列做了20年了（谈到战略定力和延迟满足）。今天的AI应该不会有太大障碍来学习多芬的品牌价值观。比起其他品牌，多芬应该有更大的优势来让AI帮忙讲好故事。 

2. 怎么让AI跟人性洞察相结合？

ChatGPT让我们了解了提问（Prompt）的重要性。提问就是引导思考。我们怎么引导AI思考人性的问题呢。怎么跟AI有一个思考人性的深入互动呢？越来越多的公司在运用AI的能力，但我也看到越来越多的公司在建立消费者洞察能力。最近好几个朋友在上任高管职位时，都找我推荐用户洞察人才。AI跟善于提问的洞察人才的结合和互动还蛮令人期待的。

曾巧：拿用户洞察来讲，麦当劳是怎么做的？ 

何亚彬： 在麦当劳，我们经常用的一个工具叫“Fan Truth” ——粉丝真理，或者“粉丝时刻”。粉丝真理就是粉丝关于品牌的一些看法或做法。也可以是社媒的一个梗。

要点燃篝火，需要从干货开始。干货就是人们真正感兴趣的东西。粉丝真理就是一个能燃的干货。 麦当劳的每一个营销计划都从Fan Truth开始，从Fan Truth结束，直到这个Fan Truth被充分传播了。甚至抖音的每一个蓝V视频，都一定是基于一个Fan Truth。

洞察要先聚焦粉丝。不仅仅是用户，而是最热情的那部分用户，品牌的忠实粉丝。我们说过社媒是圈层求异的，试图取悦对你不感兴趣的人纯属浪费时间。只要你旗帜鲜明地代表着某种意见，某种有张力的看法，某种价值观，就会有黑粉。所以，走自己的路，让黑粉说去吧。 

那什么是好的粉丝真理呢。

好的粉丝真理是“小而特别”的，而不是“大却平庸”。在小红书，很多麦当劳爆文来自一些很小的梗。比如，麦乐鸡侠、小票、薯条小偷等等。 这些梗很小，但是很爆。一玩再玩，经久不衰。人性是不变的，让人开心的东西是持久不变的。不用担心粉丝真理太小。只要足够特别，自然可以传播。 

“特别”的意思是，当我们传播这个粉丝真理的时候，应该让粉丝更加喜欢品牌一点。比如麦辣鸡腿堡特别辣，有个Fan Truth是吃麦辣的粉丝，不管平时有多淡定，吃麦辣的表情都很夸张，很享受。基于这个洞察，市场部的小伙伴找了三星堆联名，因为三星堆人是最淡定，最没有表情的。这个大开脑洞的创意完全来自对Fan Truth的深挖。 

好的粉丝真理是能被其他粉丝认同的。麦当劳的粉丝有个特别的嗜好：喜欢晒在消费麦当劳的小票。为什么晒小票呢？小票本身毫无价值，但是它是每个麦粉都有的东西，这是一种身份认同。晒什么不重要，重要的是认同什么。晒小票的梗在社媒上也是长盛不衰。（这也是篝火式营销的好处，不需要特别投入，它是可以自己点燃，且自我持续的）。有一阵，粉丝把小票玩成了通行证，大量粉丝晒出来他们戴着小票通行证，参加盛况空前的“麦门代表大会”搞笑图文视频。品牌完全没有做什么，这团篝火就已经很燃了。我们干脆邀请了一些粉丝来到麦当劳总部来进行新品的首发和讨论，我跟他们一起在总部做了一场抖音直播——带着麦门代表大会的小票。 

这里的关键是小部分人，但是高度认同。小的好处就是更容易被高度认同。Fan Truth非小不可。 

回到刚才谈到的AI可以怎么帮助营销。如果能让AI来为麦当劳找Fan Truth，那应该很酷。这个事情应该不是很难。

曾巧：对于一个品牌来讲，跨越周期是特别难的，但从传统营销到数字营销的时代变迁中，麦当劳持续保持优势地位。从你们的实践来看，一个能够跨越周期的企业，需要具备哪些特质？

何亚彬：先定义一下周期，有经济周期，有企业生命周期。我们先在这里谈的是企业生命周期。对企业来说，一个周期通常包括：孵化期，成长期，成熟期，衰退期。品牌如果想要基业长期，保持持久竞争力，要跨越企业的生命周期，这是很难的。

再定义一下“跨越周期”——就是不要做跟周期不符合的事情。纽约大学的财务教授Aswath Damodaran说公司要“ ACT ON YOUR AGE”——按周期出牌。

• 创业公司在探索商业模式，确立核心业务，可以而且必须冒险，这个阶段赚钱不是主要目的。 

• 成长期公司要探索盈利模式，并形成规模效应。

• 来到成熟期，上市公司必须赚钱，以丰厚的盈利来回报股东。

• 衰退期公司寻找第二曲线。

这些都是符合周期的。

比如，麦当劳中国还在成长期，因为商业模式已经确定，盈利稳定，但是生意规模还有很大空间扩张，比如门店可以从今天6000家去到10000家或者更多。我们希望有序地做到这个目标，同时也保持强劲的股东回报。麦当劳中国要跨越的是成长期。规模效应是这个阶段的重点。麦当劳这几年的数字化发展对扩大规模给到强大支持，包括对现有6000家店高效管理，对新店的快速开出的系统性支持。这些会帮助我们跨越周期。

反之，创业公司急着在两三年迅速扩张并上市，是不符合周期的。

成长期的公司还在频繁测试商业模式，却不在核心业务快速扩张，也是不尊重周期的。

成熟上市公司还认为自己在创业期，以大量利润亏损来获取销量成长，也是令人迷惑且极不负责的。

进入衰退期的公司通过不断更换管理层和削减成本来起死回生，也是违反周期的。

该冒险的时候冒险，该赚钱的时候赚钱，该扩张的时候扩张。不要在赚钱之前大幅扩张，也不要在扩张后过度冒险。

中国市场曾经有的一个问题就是大家一度都像初创公司一样在飞奔，而不管公司处于什么周期。大家都是新物种，在新数字时代做着新零售。创业公司在资本扶持下很快扩张了，甚至上市了，但是改变不了它仍然是个孩子的底色。它还是在创业孵化期，商业模式还未确定，还没找到盈利模式，却很诡异地以创业模式强行开始大幅扩张，这不是跨越周期。这个孩子会始终处于“周期错乱”的无序和困惑当中。

本文来自微信公众号：Morketing，嘉宾：何亚彬（麦当劳中国首席增长官），作者：Ivy（Morketing创始人兼CEO）