疫情当下，企业如何战略创新

虎嗅Pro注：受疫情的影响，很多公司最近才陆续开工，不管是以在线在家办公、分批到公司的方式，人们迫切地期待一切都能重回轨道，然而现实的严峻考验仍在继续。丘吉尔曾说，不要浪费一场危机（Never waste a good crisis），巨大的压力下，企业家们开始重新审视战略、组织、团队，省时度势，期待能给出当前境况下的最优解。

正是在这样的背景下，虎嗅Pro攒了个局，邀请了数位分享嘉宾以及500名亿级企业CEO一同，在2月8日-2月13日6天时间，以宏观篇、组织篇、业务与战略、实战篇四大模块，在线探讨 “人钱事，如何快速回血？”

本篇为第七讲课程的内容实录，邀请到的君智战略咨询总裁姚荣君，从分析顾客需求的变化、竞争对手的变化，以及战略创新的四个要素，讲解企业如何战略创新。以下为课程内容的文字整理。

我是君智战略咨询的姚荣君，非常荣幸受虎嗅的邀请跟大家做一个分享。

这段时间因为疫情的发生，有很多迷茫、不知所措，甚至有些恐慌、恐惧，同时也有积极乐观的。当然，大家讨论最多的还是疫情对于经济的影响。

当大家讨论完疫情对生活和生命的影响之外，自然还要去关注经济。事实上，企业从来没有不关注经济，企业家们是不可能被隔离在家里，公司的业务发展、团队管理都等着企业家们去操心，去安排。

那么，这段时间，企业家最应该去关注的是什么呢？

疫情下的思考

孙子兵法有一句话：“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度。”

一个很重要的观点叫“不可象于事”。这个是说我们不能把一些相似事情简单类比。

举例来说，2003年SARS来的时候，彼时的经济环境与现在是完全不一样的。当时的中国经济总量总共才1.4万个亿，今天已经是14万亿了，是当年的十倍。当年正好也处在2001年加入WTO之后的市场红利期，改革开放的篇章进一步开放，所以整个外贸占经济总量的比例，也从2001年的7%迅速用了两年的时间，在2003年达到了30%。那个时候还没有中美贸易摩擦，恰恰相反，那时候美国很需要联手中国。经济上也更加的开放和支持。而现在，我们对全球的出口增加了，但是对美国却下降了12.5%，第三产业又高达53.9%的占比，是比2003年高出很多的。

所以我们很难把这些必然或者偶然的要素全部考虑周全，然后跟2003年的SARS进行对比来得出，疫情接下来会怎样演变？比如预测我们GDP（增长）可能会在5%还是5.5%？这些预测，我相信很多宏观经济学研究的很有价值和意义，但是企业家来说，更需要去考虑企业所应该关注的。

后面一条是“不可验于度”。就是我们也不能用一些猜测的方式去了解我们的竞争对手会怎么做。我们不能在家里去猜测竞争对手可能的行为。我认为当下的企业家和高管们，你们最应该去关注的，并不是宏观面，恰恰是微观。

企业应该关注什么

那么我们到底应该去关注什么呢？我认为是市场的变化，尤其是顾客的变化和竞争对手的变化。只有关注到这两个变量，才能最高效的去判断疫情跟你的关系，以及跟你事业的关系，才能进行真正的战略创新。

接下来我会通过大大小小的一些案例，与大家分享，当顾客的需求发生变化，或者竞争对手发生变化的时候，企业应该做什么怎么做。

每个企业可能规模不一样，行业不一样，当下遇到的问题都不一样，我尽可能的把关于变化的思考分享给大家，更希望大家第一时间要做的，是去倾听你一线团队的声音，这样才知道我们企业的“炮火”应该往哪个地方打。任正非说过一句话：“让一线直接呼唤炮火。”企业家应该去关注顾客需求和竞争对手这两个变量。

那么首先我们从顾客需求发生变化开始，先用简单的三个例子。来跟大家阐述一下如何去判别当下的变化跟战略的关系，进而进行创新。

顾客需求的变化

溜溜梅：借势激发需求，隐藏品牌推品类

溜溜梅是做青梅生意的，年营收十多亿。早期请了杨幂做广告：“没事儿，就吃溜溜梅。”针对这个企业，我们看一看他现在的产品优势以及目前环境发生的变化，他该怎么做策略？

青梅这个原料可以做成乌梅、话梅、雪梅、情人梅等等，而溜溜梅基本控制了青梅的源头。青梅有个非常独特的优势，就是它富含有机酸，尤其属柠檬酸最多。一颗青梅的柠檬酸，是一颗柠檬的两倍。有机酸有个非常大的特征，就是能够杀菌、防腐和防拉肚子，尤其是可以保持食物的新鲜。

所以，我们就帮他重新进行了差异化价值的确定，叫“酸一点，吃溜溜梅”。让这种有机酸的感觉，迅速地调动人的味觉，然后去消费它。在今年的春节，尽管有疫情，溜溜梅也销售的还不错。因为在春节之前，溜溜梅在各个渠道，尤其是电商上做了很好的布局。但是很显然，疫情对溜溜梅的影响也是巨大的。那么首先要去看的是环境发生了什么变化？

对于当下，议论最多的是疫情后国家关系，大家都会关注到中日关系的升温。

如果你去过日本，你会发现这个国家不管吃饭、喝酒或者吃零食，都会吃梅子，他们的生活已经跟梅子有千丝万缕的联系。日本在前面一两百年的时间，有过五次的霍乱，但梅子含有机酸所以在防止霍乱方面起到了很大作用。现在，他们因为经常要吃生冷的海鲜，所以每一餐还是要吃一个青梅来促进消化和防止食物中毒。现在，更多的消费者开始关注日本的生活方式。这时在原有策略的前提之下，可以结合自己的优势，根据环境变化，策略可以进行一些变化，进而对接需求去激发顾客的消费。

在这样的一个非常时期应该怎么做呢？我们应该看到，日本人口仅为1.2个亿，但是年均消费青梅有70万吨。而中国14亿人口年均消费才10万吨。所以我们如何才能借势这个市场的变量对我们的优势，让顾客来接受我们呢？

我们给溜溜梅建议的方式就是“隐藏品牌推品类”。当下，大家关注自己的生存、关注企业该如何发展，去推某个非刚性需求的品牌实际上很难进入顾客心智，所以这个时候恰恰应该推出品类，传递品类的价值，去告诉大家青梅其实是对人体有哪些好处，从而对接到顾客的需求上。并且去告诉大家日本生活的方方面面都在使用这个青梅，尤其是广泛地会使用在一些灭菌、防腐和防拉肚子防食物中毒等，借助于这样的一个环境变化，把青梅原料的特性和功能去彰显出来。

这时候顾客的心智是最开放的，他们会更多地去寻找这一个品类。而当他去寻找青梅这个品类的时候，顾客发现溜溜梅这个品牌是做青梅制品的领导者，所以顾客自然就会率先去消费溜溜梅这个品牌。

所以隐藏品牌推品类的方式，可以借助于这样环境的变化和结合自己产品和运营的优势，迅速推出来。这就是你可以发现顾客需求的变化，从而打开销量。

布鲁可大颗粒积木：对接顾客需求，借势品类属性，抢夺市场份额

第二个案例是布鲁可大颗粒积木。

积木这个行业目前被乐高这个巨人垄断了。我们常说乐高就是积木，积木就是乐高。乐高已经代言了积木。但是， 我们发现，积木这一类玩具虽然益智，但是因为乐高的颗粒很小，拼搭非常有难度，特别适合六岁以上的儿童，甚至成人去拼它。所以其实留下了一个空间，布鲁可就找到了这个市场空位，做“专为1-6岁儿童设计的积木”。

这一次疫情给了布鲁可开了一扇窗户：我们几乎所有人都被关在家里面，但是也有很多人没有办法去团圆，布鲁可关注到，那些战斗在一线的警察医生护士，这些人家里的老人和小孩都没人管，尤其是1-6岁的小孩。所以电视新闻上很多医生其实都不怕累，不怕风险，就是有点想抱抱孩子。这个时候，布鲁可迅速地向抗击疫情一线的医务工作者，赠送价值1亿元的共计30万套积木，给无法照顾到的家庭的一线工作人员，只要他们的孩子是1-6岁的，都可以到线上来申请领取，并且可以上门送货。

这样就打开了顾客的心智之门，并且对一些医护人员，尤其是抗击在一线的公职人员进行了代劳，去照顾孩子。

这样的公益性捐赠，也迎来了很多的政府机构、明星名人踊跃的去帮他进行宣传，包括一些大的权威媒体也在抖音微信微博上也都开始去宣传这样的一个事件。

这个叫关联借势对手，隐退产品特性转向品类属性。通过这样的一个公益捐赠活动，去让大家知道了，有一个不同于乐高的积木品牌布鲁可，是专为1-6岁儿童设计的，最终跟战略结合起来了。

所以这是当外部的环境发生变化之后，顾客的需求（医生他们抗战在一线，没有时间照顾宝宝）放在那个地方，有这么一个变化给我们的战略和品牌打开窗户。

雅迪电动车：关注顾客出行需求，进入主流人群视野

随着复工时间开始，大家陆陆续续都要回到工作的岗位。但是因为疫情，大家从自己住的地方每天往返公司，该如何安心出行，成为了很多人的焦虑。很多专家建议，在非常时期要少坐公共交通。那怎么办呢？不可能每天都打的呀，一方面成本高，另外一方面也担心司机因为接触更多的乘客让人担忧。买车也来不及，车牌也难抢到。

这个时候主流人群的需求发生变化，更多人觉得骑电动车上班是理所当然的，因为他需要单骑出行。所以这个时候，我们去敏锐地发现顾客这个需求的变化来借势进入主流。

雅迪作为行业领导者，首先就在公益上做了两件事：首先，他迅速组建了三千万的公益基金，从自己出口77个国家中去调动相关的医疗物资；另一方面，还捐赠了一万台电动车给武汉医护人员，因为湖北封城之后，湖北内部的交通也停运了，但很多医生和护士都是要走路上班的。

同时，雅迪还在尽快调整战略，将自己与主流人群如何安心出行进行挂钩，并且送货上门，解决大家回城复工后的出行问题。

所以雅迪是关注到了返工潮，关注到了主流人群，尤其是想要去让他们消费的这批群体。因为环境的变化导致需求的产生。很多的白领也都是有这样的考虑，如何安心出行？这个时候雅迪迅速调动他的资源，在主流城市里面的主流人群中去打包：“我是电动车的领导者，你可以选择雅迪安心出行。”这也是雅迪在疫情当中发现的一个变量。

那么接下来，竞争对手发生变化，那我们到底应该如何处理好很竞争对手的关系，从而来找到机会。

竞争对手的变化

劲仔小鱼干：界定竞争对手，实现消费替代

这是一个来自湖南岳阳的企业，年营收十个多亿。

这样的一个区域型品牌，其实早期品类都很容易被忽视的，比如说提到小鱼干，可能都没听过，甚至平时也想不起来要去消费小鱼干。所以整个流通渠道不知道该往哪个地方靠，有时要跟辣卤放在一起，有时跟零食放在一起，很多时候呢，又放在一些散乱的地方进行称重或者放在收银台。而零食本身是上万亿的市场，可选择的特别多，并且不是一个刚需产品。

对劲仔小鱼干来说，最重要的是：到底跟谁形成替代关系？就是我们跟谁形成一个可以吃我，但就不用吃别人的这么一个竞争对手。所以，如何去界定你的竞争对手，成为了劲仔小鱼干最重要的关键任务。

这次疫情之后，大家对身体更加关注了，会去更多的关注要去消费更好的、更健康品类的可能性。鱼这个品类，它本身在认知中比很多零食品类有更好的更有营养，是一种非常好的蛋白。由于这种特点，它就会慢慢的受到关注，我们就要把这种需求进一步去激发出来。所以劲仔小鱼干恰恰因为这种需求变化，回归到我们作为小鱼干这个品类，应该如何去展现这个品类的价值。

这时企业就要重新界定了一个对手，并且对它进行了整个消费的替代。也就是吃了我，你都不用吃他了，因为他那个不卫生甚至不健康。我们需要去界定的对手，可以看清楚是我们切割的是谁的市场份额。如果对手清楚了，整体的战略创新就出来了，思路就清晰了。从原料的采购、渠道、终端传播到内容导购的话术都会明确下来。所以我们需要从品类中界定对手之后带领整个鱼干品类，去抢夺某一些品类市场的份额，最终实现消费替代，从区域老大走向全国老大。

竹叶青峨眉高山绿茶：抢先对手发声，重新链接消费需求

竹叶青是四川峨眉山的高山绿茶，是在海拔600到1500米峨眉山高山采摘，因为是高山，所以没有污染，也不长虫子，所以也不用农药。一直以来在巴蜀地区，销售比较稳定。但是它走出来也不容易，因为外部还有一个绿茶的品类势能更高，这就是浙江的龙井。

竹叶青自己本身有优势，因为这个品牌名也是品类名。本质上，这是一个冲突的概念，但是因为我们重新帮它鉴定了一个品类，叫竹叶青峨眉高山绿茶。所以这个其实恰恰变成了他的优势，因为你提起龙井，其实很难想到有一个品牌是谁，茉莉花、大红袍你也不知道哪个卖的更好，而竹叶青恰好基于这一点，有一个发力的基础。

竹叶青这种茶因为它主要的采摘都是在明前，并且只能采摘茶芽，所以春季特别重要。但是在今年春节前策划的两次大型活动，面对疫情，只能取消。这种春茶节对它可是非常关键的，因为基本的销售要通过这几个节日去把它销出去。那对于这一类我们到底该怎么办？

我们发现了其实在2003年有一个现象：SARS对绿茶的兴起起到了推动作用。当时已经在顾客的认知中种植了一个概念，就是——绿茶有更多的茶多酚，可以提高免疫力，还能抗衰。所以当疫情来了，茶叶竞争对手还没有作为的时候，就应该迅速率先站出来代言绿茶，跟更主流的媒体去合作，打出：“非常时刻，多喝竹叶青！竹叶青峨眉高山绿茶，连续11年销量领先。”迅速去引爆主流人群对于这样一个特殊时期的喝绿茶的需求。

以上，是疫情当下企业如何借助于顾客需求的变化和竞争的变化，去改变策略的一些案例分享。

战略创新的四个关键

那么今天的主题，主要是疫情当下如何进行战略创新。以上这些企业，其实都是在创新。但是疫情不是常态，所以现在的这个创新，肯定要跟常态下的战略创新区分出来。否则的话，你会忽略这个变量带来的影响，进而进入惯例式的创新。面对疫情，有些企业还想着如何搞定经销商，如何占据陈列的柜台，或者如何转到线上去等等。这些做法固然没错，或者要去做，但这些都是运营创新，是茶杯里的风浪。它对于外部环境冲击企业的经营，因为需求和竞争发生变化之后，其实内部这样的创新，带来的增长的可能性是很小的。所以我们需要去考虑的是如何去战略创新。

讲到创新，其实大家并不陌生，因为我们几乎每天都在尝试创新。怎么样把资源从低产出到高产出，这也是一个企业家的主要职责，也是一个企业将社会所托付给你的资源如何最大化的责任。如果你不能将社会托付的资源，在你的组织中最大化，资源就会离你而去。他就会去找更能彰显他们价值的企业，人才和资本就会流失，甚至顾客就会不看好你这个品牌。这就是为什么我们特别关注什么是真正的战略创新。

战略创新有四个关键，第一个就是：创新的目的是为了输出战略。

创新的目的：输出战略

创新很容易被归纳到创意，其实创新和创意的不同就在于，创新是为了输出战略。

其实我们发现现在企业捐赠，为中国加油，为武汉加油，我们看到了非常多的善举，非常的感动。同时，捐赠也最好要结合企业的战略。捐钱只是一个方式，另一方面要去思考如何结合企业的长处去捐到前线更需要的东西。

我认为这就是一种创新跟战略结合的问题。

比如，我们的现在在一线抗疫的地区，尤其是武汉地区的话，医院里为了抑制传染医院是不准开中央空调的。那么对于抗战一线的医护人员，除了防护服，他们最需要的还是保留住他们的健康不能受凉，还有保暖的需求，所以，服装企业的品牌是不是结合一线的需要，去捐一些保暖的物资，并且去跟战略相结合企业。

创新的地点在顾客的心智

衡水老白干：顺应已有认知，保卫河北之战

第二点是创新的地点，大家不要忘了，不是在家里面也不是在工厂，是在顾客的心智。我们要解构顾客，他脑袋里跟我们可以连接的，可以去创新的点到底是什么？

河北酒企衡水老白干，如何在顾客心智中，去顺应已有的认知来保卫河北呢？其实它做了一个非常好的创新。老白干在河北很知名，并且历史悠久。在1915年，老白干与茅台一同参加巴拿马评选，茅台是得了金奖，但大家不知道的是那一年同一场会上，老白干拿到的是甲等金奖。甲等金奖比金奖可要高出两个等级，因为中间还有个甲等银奖。但是这个事情并不为人所知，别人不知道。所以老白干一直是在河北的老大，但经过时间的推移很多的对手也杀进了河北市场，所以给老白干在自己本地的根据地市场也带来很大的压力。

这次疫情后，衡水老白干结合自己的地缘优势和认知优势去做了一种战略创新。在地缘方面，因为疫情，对手都在收缩，都在关店，都在裁员。那么在认知方面，老百姓也都知道衡水老白干是河北的龙头，并且是高度白酒。

所以这个时候老白干就需要在顾客的心智中去“闹革命”，它走了两条路：

第一，去整合一些对手退却之后的市场渠道、销售背后的团购渠道，以及他们抛下这些良好的通路等。因为疫情大家都关在家里面，以前的地方台没人看，现在天天看地方台关注我们这个省、市、县，甚至我们这个村有没有感染，你会发现，很多地方媒体的收视率都大幅增加。并且这个时候，他们有个窗口期，所以他迅速的进行整合，为疫情之后做好铺垫，就是让大家无处不在的可以看到我们衡水老白干。

第二，衡水老白干也看到，疫情期间，其实最缺的物质是这种医疗和消毒物质。大家现在除了口罩防护服买不到，很多消毒用具、酒精其实也都买不到。那他怎么做呢？它因为结合顾客认知中他是一个高度白酒（基酒酒精度可以达到90多度）的现实，在消毒物资不够的关键时候，捐赠了大一批物资给河北政府，一起保卫河北，同时也担当起“河北王”的社会责任。

所以老白干也是积极在应对环境和对手的变化，结合自己在顾客中已有的认知来进行创新，也获得了当地政府的赞赏和支持。

创新要关注意外事件

某企业：龙头垂范受关注，推广品类助中医

第三，创新就是要去关注意外的事件。德鲁克在《创新与企业家精神》当中的第一个创新，就要去关注意外的成功和意外的失败。这家企业，也是当地的一个龙头。

这次疫情中，这个企业发现了有一个特别意外的事件，就是国家卫健委开的一个中药方子，有一位中药就是自己的原料。所以这家公司，因为在卫健委的方子出来之前，已经做了一些捐赠，当地政府也非常感谢它。同时还积极主动跟当地的一些卫生局和国家卫生机构去沟通，去捐赠这味中药里面的这个原料。

所以借这么一个意外的情况，去做了很好的一些差异化的捐赠。因为大家目前更多捐赠的是西医和医护用品，但是它捐赠是中医，让更多中医有机会去研究这样的中药，对于抗击疫情可能的疗效。它在这里面去做了很多的功夫，慢慢的他就有了机会真正去阐述，这一个南药之首的中药真正的益处和不利之处。它有了一个可以坦诚跟公众沟通的机会，从而获得与消费者的连接。

创新就是战略的无中生有

最后一个创新，是战略的无中生有。这个不用举例说明，因为上面所讲的所有内容，其实都是无中生有。都是通过市场的变化，企业如何以原来没有的方式去抓住机遇，在危机中如何去发现机会，这就是企业家作为创业者的职责。以上这些例子都是从这样的几个变量当中，去调整了、重整了自己的战略，从竞争中去看到的机会。

从历史上去看，一个伟大的政治家、社会活动家、军事家、企业家、资本家，他到底伟大在哪里？我认为他们伟大在于，是某一个思想的承接者。比如说管理学会想到德鲁克，因为他是管理学的开创者；说到投资会想到巴菲特，因为他看到的是发现价值的护城河；说到互联网会想到马云，因为非典让他也建立起了淘宝这种现场交易的模式，让天下没有难做的生意。所以战略就是无中生有。

现在这个疫情将我们打回到同一个起跑线的时候，你的对手也是疫情之下，你的客户也在这个疫情之下，那么你到底准备好了吗？所以我们要更开放，要形成独特的思维方式，去学习更多有效的知识来打破以前的思维定势，要向历史学习，向同行学习，也可以向优秀的企业学习。当然，我更主张的是，可以向你的团队学习，向你的经销商学习，向你的一线人员学习，你要关注一线的变化来进行真正的战略创新，这是我今天分享的核心内容。

最后还是借用孙子兵法：“兵闻拙速，未睹巧之久也。”我相信研读政治兵法的伙伴都听过，没有见过为了追求指挥工巧而热衷于旷日持久的现象。也就是说，我们最快的是去行动起来，没必要策划到完美才去行动。所以对于当下，大家不要犹豫，不要焦虑，不要恐慌，去行动吧！

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