战略小传

本文来自微信公众号：阿朱说（ID：azhushuo），作者：吕建伟，头图来自：电影《在云端》

（事先申明：我没有去重新查阅资料，就是早上上班之前凭记忆给大家敲一篇文章。有不精确之处，请大家自行查阅附录里的参考书籍。）

真是冤有头债有主，世界上没有无缘无故的爱与恨：出身决定命运，也决定路径依赖。

咨询公司真是好啊，创造名词而且还能引爆名词。想想Gartner创造并引爆了：ERP应用、CRM应用、SOA技术架构。

而战略管理这个概念，就是第一家专业的咨询公司：波士顿咨询公司，创造并引爆的。

在波士顿咨询公司之前，美国虽然也有所谓的咨询公司，其实是一些市场调研、报告输出、标准认证的公司。是波士顿咨询真正树立了现代企业管理咨询公司的游戏规则和套路玩法。而波士顿咨询成立以后，主打的咨询领域就是：战略管理。

一、时代背景

1960年代，美国处于工业社会后期，信息科技革命还未大规模爆发，基于信息科技革命的全球化布局也未大规模爆发，而工业科技革命的威力已经被榨取得差不多。

企业如果想继续保持每年的增长，只能靠并购来做。

但企业发现，并购后，增长也不明显，还患上了大企业病：业务多元化混乱、山头主义管理混乱、官僚主义效率缓慢、利润差成本高、资源分散、质量差、客户满意度差、市值也没起来。

咋办？

二、波士顿咨询

波士顿咨询成立于1963年，但其实刚刚起步的时候都是依托于波士顿平安储蓄信托公司在开展业务。在1965年才自己翅膀硬了单飞。

而波士顿咨询的创始人亨德森，最早的一份工作是在利兰电器做市场分析员。利兰公司的竞争对手就是西屋电器。凑巧的是，后来亨德森也跳槽到了西屋公司去工作。他大吃一惊，他发现，利兰公司和西屋公司的产品线都针锋相对、互有优劣。如果双方聚焦自己的优势产品，不用搞任何改变，就可以让利润增加20%。这就是波士顿矩阵这个咨询工具的最初来源。

所以波士顿矩阵方法，很容易让企业聚焦到自己该聚焦的业务。

为了聚焦打穿，亨德森还发明经验曲线：强调规模成本、规模市场占有率。

波士顿咨询公司，虽然他们创造并引爆了战略管理这个词汇，但是他们并未提供战略规划和战略管理的方法。他们主要强调的是在产品竞争战略这个单一方面，强调营收增长率、利润、市场占有率。

三、贝恩咨询

贝恩和亨德森颇有渊源，相当于师徒两吧。亨德森还有意把贝恩当做衣钵弟子传给他。但贝恩显然有自己独立门户的想法。

贝恩最早的一份工作是给家乡的范德堡大学筹集校款。这是美国高校的惯例。

贝恩的最早出身，就决定了贝恩咨询公司强调的是：未来价值回报、市值。

所以贝恩从波士顿咨询独立出来后，不主打产品竞争战略，也不强调营收增长和利润，而是如何重振市值。

为了重振市值，贝恩不强调咨询方法、不局限手段工具，而是围绕重振市值这个目标，深入企业做调研，找问题找突破口。

市值当然对于美国职业经理人和股东是非常重要的事。所以贝恩的切入点也是对的。

这也是贝恩咨询公司为啥后来还成立贝恩资本的原因。其中深意，你品，你细品。我就看破不说破吧。

当然现在贝恩咨询已经和其他的企业管理咨询公司没啥两样了。

四、麦肯锡咨询

大家老有一个无界印象，觉得麦肯锡是战略管理咨询最牛的。甚至更有人以为，战略管理咨询是麦肯锡首先搞的。

其实不是的，这是麦肯锡的品牌营销做的好。

麦肯锡也是看见波士顿咨询做的风风火火以后才杀进来的。因为麦肯锡公司最初也是一家从会计师事务所转型而来的财务咨询公司。后来呢，又转型成为一家企业能力调研公司。后来呢，又转型成为一家企业管理咨询公司。

但很不幸，麦肯锡本人，做的第一个企业管理咨询的案例就失败了。不仅失败了，而且麦肯锡本人还被项目气死累死了，麦肯锡死的时候给咨询界同仁下了一条死原则，那就是：咨询顾问不要太深介入咨询方案实施操作落地，因为企业内部斗争水太深了。

麦肯锡死后，麦肯锡咨询公司的内部两伙人就起内讧了，两帮人发展思路不统一。马文顶了麦肯锡公司的招牌，继续探索做企业管理咨询。而另一伙人拆分出来尼尔森调研公司，继续从事麦肯锡之前的老业务：企业能力调研。

后来波士顿咨询公司引爆了战略管理这个咨询业务，美国企业CEO纷纷买单，麦肯锡公司这才找到了企业咨询的真正套路。于是麦肯锡咨询公司调集全球麦肯锡最顶尖的内部人才，围绕打造企业战略管理咨询业务这个目标，一起努力。这里面就包括大前研一。

但是波士顿咨询选择了提高营收、利润、市场占有率这个目标，贝恩咨询选择了提高市值这个目标，麦肯锡公司选择啥目标？

嗯，基于麦肯锡公司之前是做企业能力调研的，所以麦肯锡公司强调的是：企业战略管理落地能力。实质上还是企业能力调研，只不过换了一个更高大上的帽子而已。

直到埃森哲使用咨询业务+IT工具实施一体化，更可见性地彰显了咨询落地性。那已经是美国进入信息科技革命时代的事了。真是一代有一代人的特点。

五、理论

刚才讲完战略管理咨询的三大公司，接下来我给大家讲讲战略管理的理论发展。

第一位当然是：安索夫。

大家都知道美国军方有个兰德研究所吧。它被中国人民知道，是因为它出具了一份知名的朝鲜战争的分析报告，结论是美国不应该打，打不赢或者占不了便宜。

嗯，安索夫就工作在兰德研究所。

后来，安索夫又到了军方的武器供应商：洛克希德公司，从事战略研究。这在当时是个流行，每个美国巨头，如通用电气、杜邦等等，都有自己的战略研究员。

安索夫并且还对洛克希德公司本身进行了战略变革。但这位老哥不是企业官僚，给洛克希德整的动静太大，就被劝退了。当然安索夫也气的不想待了。这和企业管理的鼻祖：泰勒，有一拼。因为泰勒也是被沃顿商学院的创始人沃顿雇佣，让他来整改自己的伯利恒钢铁公司，后来泰勒也是整的动静太大了，被沃顿给劝退了。还是麦肯锡说得对啊：咨询顾问就不应该介入企业咨询落地，因为企业内部斗争水太深了。

第二位当然是：德鲁克。

其实德鲁克写战略管理，比波士顿咨询公司成立时间还要早。所以出版商觉得战略管理这个词太迷惑人了，于是强制让德鲁克改了个名字，于是，德鲁克以《成果管理》这本书名出版。

不过后来我想了想，《成果管理》这个书名可能会更好，因为它确实点名了德鲁克想说的核心。

咱们现在看各个咨询公司出的战略规划，各大公司的战略，我们都会发现：太高大上、大而全、假大空了。

各位大哥，我们这是在经营企业啊，不是在搞学术、搞完美啊。你们这么整，你们不会心痛吗？

第三位当然是：明茨伯格。

可以这么说，这位大师眼光毒辣，但他没自己发明创造，他只是大自然的搬运工。他把业界各种妖魔鬼怪流派全都做了整理，分门别类讲各个战略管理流派的特点、优点缺点。

第四位当然是：迈克尔·波特。

这是真正的战略管理理论大师。企业竞争战略、五力模型、价值链……从此，战略管理咨询才真正有了方法论。过去各个战略管理咨询公司都是拿着战略管理这个名头，挂羊头卖狗肉，各玩各的目的。

第五位当然是：卡普兰。

卡普兰是在MIT获得的运筹学&运营管理学博士，后来到哈佛商学院的会计系，担任管理会计教授。

很多人觉得管理会计是属于会计的一种。于是大多数人把管理会计最初的初衷、目标全都抛弃，专注于手段：预算、成本计算。

这把卡普兰气的。管理会计的本质是用财务管理的手段来进行业务过程管理的啊。这人们都把管理会计扭曲到啥程度了。

所以1987年，卡普兰出了一本书：《管理会计的兴衰史》，梳理了管理会计从产生初衷到过程变化到目前存在的问题，都剖析了个遍。而且还在最后做了展望。大家从展望中就可以看出来，那就是平衡记分卡的雏形。

果不然，1995年，卡普兰出了一本书：平衡计分卡。这就是管理会计演化到最新时代的产物。后来，卡普兰为了上接战略下接绩效，又研究了：战略地图、战略中心型组织，这就成一套体系了，从战略到组织到KPI绩效评价，都全了。

六、附录：推荐书籍

所以我现在搞战略规划，也是几个常用工具：

1. 宏观分析：PEST。皮之不存毛将焉附，所以宏观一定要分析。尤其是在中国。

2. 行业分析：SWOT、价值链。当然也会用到波士顿矩阵、五力模型。所以大家看到波特教授的理论确实很有助于战略管理。

3. 企业分析：商业画布、战略地图、战略中心型组织、平衡计分卡。卡普兰教授这套确实也给力。如果再偏财务指标一些，杜邦分析法就不错。

上面也介绍了很多大师，我就推荐一些大师的图书吧：

1. 安索夫：战略管理

2. 德鲁克：成果管理

3. 明茨伯格：战略历程

4. 迈克尔·波特：竞争战略。我1997年学习MBA课程时，接触的第一本书就是这本。

5. 卡普兰：战略地图、战略中心型组织、平衡计分卡

最后，还推荐一本书：是哈佛商业评论的前主编写的一本书：《战略简史》，翻译的不咋地，但耐心读，是一本可推荐的读物。

最后，奉劝搞战略的各位大哥：咱们大处着眼、小处着手，少做事少搞体系，咱们多寻找到突破的第一张多米诺骨牌，多在机制变革层面做事。要做事，就一年就打穿一件事，日拱一卒。企业要的是永续经营、长治久安，而不是轰轰烈烈。

本文来自微信公众号：阿朱说（ID：azhushuo），作者：吕建伟