不开小店不降价，美国版“海底捞”如何穿越周期？

在今天的中国餐饮市场中，“增长放缓”“内卷激烈”的论调此起彼伏，每家餐饮企业都在寻找新的增量、拓展新的出路，但大多收效甚微。

而在大洋彼岸的北美，有这样一家企业活成了一个例外——达登饭店。

达登饭店集团旗下拥有10个餐饮品牌，涵盖意大利菜、海鲜、牛排、高级西餐、墨西哥菜等多个类别，这些品牌主打休闲正餐，以差异化的菜单、友好的服务、舒适的环境而著称，客单价均在30美元左右。

除此之外，达登集团还包括Ruth’s Chris、Eddie V’s、The Capital Grille这几个客单价高达100多美元的高端餐饮品牌。

众所周知，在美国，诸如麦当劳、Subway这类以加盟为主的标准化餐饮品牌是主流，而达登饭店是一家以全服务休闲餐饮为主的多品牌集团，其门店数量不过2000多家，多数门店是直营，却牢牢坐稳了美国餐饮品牌TOP10的位置。

在过去的20年里，美国的全服务餐饮业并不好过。先是千禧一代消费者登台唱戏，他们主导了餐饮口味的变革，然后又有标准化快餐的侵蚀以及数字化平台的冲击，再叠加金融危机带来的中产衰退，有不少知名餐厅纷纷不得不关门大吉。

然而，就是这样一家“逆潮流”的餐饮集团却成功穿越了周期，其营收在近20余年间增长了近三倍，市值也增长了13倍。旗下主力品牌意大利餐厅Olive Garden和牛排餐厅LongHorn Steakhouse分别创立于1982年和1981年，历经40余年仍深受食客们的喜爱。

本文将从以下几个角度出发，逐一拆解达登集团的增长密码，也希望达登饭店的经验能够为更多的中国同行带来启示：

• 达登崛起，与时代的共振；

• 达登集团凭什么穿越周期？

• 如何打造成功的多品牌矩阵？

• 中国餐饮如何走出低价泥潭？

达登崛起，与时代的共振

达登饭店的历史，最早可以追溯至1938年。彼时，年仅19岁的比尔·达顿（Bill Darden）在佐治亚州开设了一家午餐店“The Green Frog”。在那个快餐还不普及的年代里，Green Frog不惜违抗南方州法律，拒绝根据种族隔离顾客，从而获得了巨大成功。

Green Frog一举成功，达顿开始投资佛罗里达州的餐厅和酒店。他也因此赶上了美国南方中产崛起、外出就餐成为流行的风口。

前三十年的创业历程，比尔·达顿至少学会了两件事：1，优质的服务对餐厅的成功至关重要；2，观察消费者的需求，然后尽力去满足。

例如，达顿注意到海鲜是餐厅里最畅销的商品，因而在1968年，达顿在远离海岸的内陆地区，开设了第一家主打海鲜产品的餐厅“Red Lobster”。凭借着更丰富的菜单选择、更便宜的菜品价格，第一家Red Lobster餐厅开业时就造成了轰动：停车场的每个车位都占满了，顾客们排着队只为尝尝从海边运来的新鲜龙虾。

异军突起的Red Lobster成功引起了大公司的注意。1970年，通用磨坊以优厚的收购条件将Red Lobster收入囊中。十年后，Red Lobster的年销售额已接近4亿美元；到了1985年，门店规模已从收购之初的3家扩展到接近400家。

眼看Red Lobster发展势头良好，通用磨坊也顺势开始了多品牌的尝试。1982年，为了顺应意大利美食的流行趋势，通用磨坊创办了Olive Garden意大利主题餐厅，喊出了“美好时光，美味沙拉，Olive Garden”的口号。

从一开始，Olive Garden就通过无限量的沙拉和面包棒脱颖而出。到2009年，Olive Garden供应了6.12亿根面包棒和1.65亿碗家庭式沙拉。这足以让全美人民每人吃两根面包棒和半份沙拉。

Olive Garden也是第一家提供无限量意大利面的全方位服务意大利餐厅，消费者可以以8.95美元的价格无限量享用各种意大利面和酱汁。Olive Garden还希望为家庭提供优质的餐饮服务，包括各个年龄段的群体，甚至还为儿童制作了儿童菜单 ^[1]。

以免费为噱头的营销策略以及差异化服务，为Olive Garden超出一众餐饮同行打下了基础，也让它活成了美国人心中的“海底捞”。

在Olive Garden的用餐评价中，可以经常看到对服务员及时为顾客添饮料、在等位时送上免费的面包棒，甚至在顾客生日的时候还会送上一份甜点并唱歌之类的好评^[1]；Taylor Swift甚至将Olive Garden写进歌里——“星期二晚上 Este 不在Olive Garden”，为此，Olive Garden的CEO特意在投资者电话会议中感谢了霉霉。

1989 年，The Olive Garden 餐厅已有145家，成为通用磨坊餐厅板块中增长最快的部门。1993年，Olive Garden 的分店已超过400家，成为家喻户晓的品牌^[2]。

但好景不长，通用磨坊在试图开辟中餐连锁业务时惨遭失败，亏损近2000万美元。为了弥补损失、聚焦食品品牌的发展，通用磨坊只好将Red Lobste和Olive Garden打包装进达登饭店，并将后者拆分上市。

1995年5月，达登饭店登陆纽交所。靠着分拆上市，通用磨坊餐厅当年的净收入达到了1.08 亿美元。

彼时的美国股票市场上正在兴起一股餐饮企业上市潮：1992年，星巴克上市；1997年，Yum! Brands从百事可乐公司分离，带着肯德基、必胜客、塔可钟等品牌上市。

为了巩固其深受喜爱的家庭友好型餐厅的地位，Olive Garden 于 1998 年推出了标志性口号——“当您在这里时，您就是家人”，这句话不仅引起了食客的广泛共鸣，甚至成了美国人最耳熟能详的广告语之一。^[2]

这家“美国式海底捞”得以迅速成长，实现了连续50个季度的同店销售额增长，为母公司达登集团在日后的收购奠定了坚实的基础。

标准化浪潮下的幸存者

从美国餐饮业的结构来看，达登集团旗下的Red Lobster和Olive Garden都是“全面服务”餐厅，这类餐厅往往强调服务且以直营为主，地域口味风格差异大，几乎是效率的反义词。

另一类则是标准化程度更高的有限服务餐厅，往往以直营+加盟的模式扩张，轻资产程度更高。麦当劳、汉堡王、肯德基均属此列。

随着美国餐饮行业进入21世纪，消费习惯发生变化，有限服务餐厅凭借着简单的菜单、独特的概念、速度和便利，正在加速抢夺全服务餐厅的市场份额。达登也遭遇了危机。

快速扩张的有限服务餐厅多是单一品牌，且符合赛道空间大、标准化程度高、口味普适性强这几个特点，由于抓住了千禧一代的口味变迁，其市场份额迅速扩大。

例如，成立于1993年的Chipotle，其专注墨西哥菜赛道，契合消费者对健康快餐的追求，上市以来其营收以15.8%的复合年增长率遥遥领先于竞争对手。

Chipotle有着堪称完美的门店模型：通过产品结构上的巧妙组合实现多元化，Chipotle为消费者提供了近100个以上的定制化搭配，但其原材料却只需要50多种。再加上它以流水线化车间的方式生产食材和出餐，从而支撑了门店精细且高效的运营。

自2006年上市以来，Chipotle的市值上升了超60倍。如今，它的市值高达854.62亿美金，是全球第三大餐饮上市公司，仅次于麦当劳、星巴克。

快餐企业能够以标准化门店实现爆发式增长，迅速在美国攻城略地。而专注于正餐业的达登集团，不仅难以实现快速扩张，还要面临着区域口味限制等多重制约。

达登创始人和后来的管理团队都深知：一个品牌和一种模式的市场天花板是非常有限的，也存在系统性风险。

于是，达登集团开始测试和孵化Bahama Breeze、Smokey Bones BBQ和Seasons 52餐厅。但到2007年出现了转折，由于餐饮市场整体低迷，新品牌发展不及预期。

既然从零开始做品牌太费劲，那么不妨直接收购有一定规模的品牌。

2007年8月，达登斥资 14 亿美元收购了竞争对手亚特兰大的餐饮控股公司 Rare Hospitality，获得了Rare的两家连锁店 The Capital Grille 和 LongHorn Steakhouse。这是达登自上市以来，第一次真正意义上的成功收购^[3]。

从2007年完成收购到2008年年底，LongHorn的总销售额为5.75亿美元，较上年同期增长7%，并打破了年销售额的纪录。发展至今，LongHorn已成为达登集团仅次于Olive Garden的第二大品牌，坐拥575家门店，年销售额28亿美元。

目前，达登旗下共10个餐饮品牌，其中6个餐饮品牌收购而来，4个餐饮品牌为自有孵化，形成了覆盖低、中、高客单价的完整品牌矩阵。这些品牌从设计风格到主营区域也均有差异，使公司能最大程度地获取到各个年龄段、各个地区、各种口味偏好的顾客。

即便在2007-2017这十年里，休闲餐饮领域没有任何增长^[4]，达登坚持不降价、不开小店，将差异化服务进行到底，却依然实现了逆势增长。

近20多年间，达登集团的销售额增长了近3倍，门店数也从上市之初的1250家增长至2024财年的2031家，股价涨了几十倍。

穿越周期的密码

如果说以Chipotle为代表的美式快餐是效率型导向，那么达登集团旗下的品牌则都是价值型导向。其共同点是讲究服务体验，为顾客提供差异化的价值。

例如LongHorn餐厅坚持使用新鲜牛排，绝不使用冷冻牛排；Seasons 52坚持使用橡木火烤和砖炉等传统烹饪技术来增强自然风味；每家Yard House餐厅都有自己的定制啤酒菜单，而且确保每家餐厅都有专门的啤酒桶室，可以随时储存多达5000加仑的啤酒，任何一家Yard House提供的啤酒平均种类都超过100 种。

但管理如此庞大且风格各异的多品牌餐饮集团并非易事。为此，达登通过供应链升级以及数字化的门店网络管理，将自己打造成了“餐饮界的沃尔玛”。

与特许经营餐厅不同的是，坚持直营的达登饭店一直选择自建采购和仓储体系，直接管理原材料库存，这为达登在2010年开启供应链升级计划提供了可能。

2012年达登饭店完成了对网络软件系统I Kitchen的建设，从仓库运输至餐厅的每批货物都带有GS1条形码，从而做到货品的全程跟踪，可以清楚地辨别各种货物的使用情况并预测未来需求。

通过该系统还可以与供货商和供应链中间协作伙伴分享库存信息，不仅提高效率，而且降低库存和采购成本。

达登饭店称完全运营后每年将在食物供应链端节约4500万美元，大约相当于当时达登旗下35.8家餐厅的食品采购费用。随着加入达登饭店集团的企业越来越多，供应链端的协同效应将更加显著。

供应链的协同效应甚至能帮助达登对冲物价上涨的压力：近年来美国食品CPI在以每年2.5%~5%速度增长，而据调查达登饭店餐饮价格每年增长仅约2%。

前端手握多个品牌+后端打造高效供应链，这让达登在面临经济波动和趋势变化时，也拥有更大的腾挪空间。

2008年金融危机之后，美国因经济衰退而饱受经济紧缩困扰，对达登饭店的主要消费群体——中产阶级的可支配收入造成了影响。达登在2014年果断放弃业绩下滑的海鲜餐厅品牌Red Lobster，重点聚焦Olive Garden和LongHorn Steakhouse，通过管理优化，同店销售增速逐渐稳定。

面对消费者习惯变化和经济波动，像达登这样的多品牌餐饮集团更能抵抗系统性风险。

2023年，休闲餐饮的表现远不如快餐，但达登集团凭借着多元化的品牌矩阵实现了逆势增长。旗下的Olive Garden 以8.8%的销售额增长捍卫了其休闲餐饮之王的地位，姊妹品牌LongHorn Steakhouse的销售额增长了 10.2%，Yard House 的销售额增长了12.6%，Cheddar's Scratch Kitchen的销售额则增长了9.1%。^[5]

而从日本经验来看，各大餐饮品牌心照不宣地选择通过多品牌战略来应对存量时代的竞争。

上世纪90年代初，日本经济增长走向停滞，叠加少子化、老龄化加剧，日本餐饮行业陷入了持续30年的存量竞争，规模不再增长且竞争愈发激烈。

在这样的存量市场竞争中，并购为企业发展打开了新思路：

Zensho（泉盛）集团1999年在东京证交所顺利上市，有了财务地基后，开始陆续收购各种类型的餐饮公司。

Zensho先后收购了上市餐饮公司COCO’s、Nakau（日式快餐、牛肉饭）、Takarajima（休闲简餐、低价烤肉），并同步开始建设全国的供应链体系及中后台子公司，打磨出了MMD（Mass Merchandising）的雏形。

如今，Zensho集团旗下拥有30多个连锁餐饮品牌，横跨快餐类，寿司类，西式家庭餐厅、零售等4大业态。

得益于强大的组织效率和多元化品牌矩阵，即便是在行业负增长时期，Zensho的规模不断壮大，门店数量不断攀升至15109家，年营收高达9657亿日元（约468亿元人民币），在日本餐饮业中断层领先，接近第二名麦当劳的2.5倍。

困在内卷里的中国餐饮

从美日经验来看，打造多品牌矩阵几乎是餐饮集团可供参考的标准答案，但在中国，多的是失败的教训。

近几年，随着中国餐饮内卷化程度加剧，“出副牌”成为了很多品牌不约而同的共同动作：

九毛九孵化太二、怂重庆火锅厂；呷哺呷哺孵化茶米茶、湊湊、主打烤肉+酒+茶的趁烧；杨国福孵化吗啦吗啦麻辣烫；除此之外，西贝、海底捞、巴奴毛肚火锅等都在不断孵化子品牌。

但子品牌并不好做，2020年海底捞接连开了10个子品牌，后续没了声音。就连在国外成功收购KFC、必胜客、塔可钟等多个品牌的百胜集团也在收购和孵化中国餐饮企业的路上折戟：

2005年，百胜中国孵化出了第一家中式快餐东方既白，但一直不温不火，直到2021年黯然退场；

2009年，刚刚上市一年的“中国火锅第一股”小肥羊被百胜中国私有化，但小肥羊并没有因此实现更大的跨越，反而日渐萎缩。其门店数量从巅峰时期的门店数量的700多家，跌落至122家。

为什么美国和日本的多品牌餐饮集团可以顺风顺水？中国公司却总是命途多舛？

究其根本，舌尖上的中餐花样繁多、区域差异性突出，标准化难度高，扼住了中式餐饮发展的咽喉。

从结果来看，中国餐饮市场高度分散，难以标准化经营。中国餐饮连锁化率20%，仅为美国的三分之一；在亚洲，中餐连锁化率也低于日韩新马泰等多个国家。

其次，中国的餐厅供给已经严重过剩，竞争激烈。红餐网数据显示，全国餐厅门店数量已经超过900万家。经极海数据统计，中国人均餐厅保有量是美国的3倍有余。

而且，需求端的人均消费意愿也在逐渐走低：美团在2024餐饮产业大会上披露的数据显示，2024年与2023年相比，同店在下滑，高线城市在下滑，客单价在下滑。

结合美国餐饮发展历程，以及达登饭店的经验来看，在遭遇经济波动时，餐饮行业尽管会遇到较大的挑战，但也并非完全无路可走。

其中，一味地降价并不可取。相较于苦苦思索如何降价，餐饮品牌们更应该思考如何更好地捕捉到消费者的需求变化，以提供更好的服务和体验。

我们也看到，即便是在全行业陷入苦战的同时，仍有一批新品牌涌现，它们凭借着差异化的服务迅速崛起，成为一线城市各大购物中心里的新一代引流利器。

一批品牌崛起，伴随着另一批品牌的老去。新的网红餐厅层不出穷，加速挤占老牌餐厅的份额；潮流趋势转瞬即逝，从酸菜鱼、椰子鸡到酸汤火锅，流行更迭的速度越来越快。

随着消费需求的加速分化，中国餐饮消费正在进入一个崭新的“买方时代”。

我们观察到，餐饮品牌逐步分化出了两个流派：一派是效率型，满足消费者的“质价比”追求，比如麦当劳、瑞幸、米村拌饭等品牌，业绩持续走高；一类是价值型，主打差异化的体验和情绪价值，手作奶茶、小酒馆、意式冰淇淋等等，备受年轻消费者的喜爱。

在日新月异的激烈竞争中，风向难辨、潮流易逝。但无论何时，餐饮品牌的生存法则总是朴素且有效的：找准定位，守住现金流，永远不要放弃对菜品和服务的追求。

参考资料：

[1] Olive Garden Italian Restaurant ， Tripadvisor

[2] The Journey of Olive Garden: From Start-up Success to Iconic Italian Chain ， Nextloc

[3] Darden to buy RARE steakhouse chains ，Reuters

[4] Casual Dining Restaurant Chains Entering Dangerous Waters ， Aaron Allen & Associates

[5] Casual-dining chains had a difficult year ，Restaurant Business

本文来自微信公众号：启承资本，作者：胡晓琪，研究支持：郑博、顾昀浩、贾颖（实习生）