追回失去的三年，企业如何撬动增长“拐点”？

“一个月赚回三年亏损”，年前三亚民宿老板的一句感叹，掀开了报复性复苏的帷幕。餐饮、酒旅、演出、消费医疗……被疫情耽搁了三年的行业都铆足了劲，向2023年要增长。

根据高盛经济学家Joseph Briggs和Devesh Kodnani最新预计，中国2023年四个季度经济平均增速将达到6.5%，显著高于去年11月底预测的5.5%。惠誉在本月报告中也指出，中国经济已现回暖迹象，餐饮、线下零售、旅游相关服务业以及依赖于顾客流量和旅游行业的企业，将率先受益。

一切似乎都指向了“复苏之年”。但刹车后重启，过去的惯性似乎失效了。如何抓住特殊的2023年，在新时代捕获增长的拐点？

在二月二“龙抬头”这一农历寓意万物复苏、事业勃发的日子，著名经济学家樊纲、分众传媒创始人江南春、撬动咨询创始人姚荣君等各界大咖坐而论道，300余名企业嘉宾共同参与2023撬动拐点增长大会。

能否在重要时刻作出正确的决策，这决定了企业的增长曲线，在这个过程中，市场洞察、竞争时机、以及自身资源投入，每一项都是关键项。

战役时代到来，用新工具捕获拐点

“今年是拐点”，在撬动拐点增长大会上，著名经济学家樊纲表示，“但是拐得有多高？还值得大家关注”。樊纲认为，对我国来说，现在面临最重要的、最基本的问题，就是如何持续的向上拐，如何实现长期的增长。

随着经济局势的改变，市场竞争也迎来了新时代。撬动咨询创始人姚荣君认为，企业经营已经从过去的“管理时代”、“战略时代”、进入到全新的“战役时代”，企业经营的核心是创造增长的拐点，在几个重要的拐点做出正确的决策和投入。

管理时代是弱竞争的时代，是产品稀缺、需求巨大、渠道孱弱的时代。那个时代只要能够更快的将产品摆到顾客的面前，就能成为王者。管理的巨大成功，导致这个时代有了长足的增长，他认为这是运营驱动增长。

但供给侧通过管理的运作，发生了巨大的拥堵现象。因为任何一个顾客的需求产生的时候，供给侧里面成百上千的企业都会调动全球的资源，去满足这个需求。与供给侧的拥堵现象所对应的，恰恰是需求侧的踩踏现象。管理时代，运营驱动增长，最终是以同质化和竞争的价格战来终结。

新的一个时代应运而生，战略时代提出：竞争的地点要重新转向到消费者的大脑中去，讲究一词占领，这一时代也有很多品牌纷纷崛起，“怕上火，喝王老吉”，“唯品会特卖”，“瓜子二手车，没有中间商赚差价”。通过找到顾客认同的差异化，加上大传播直接进入到顾客的认知，让顾客品类或特性产生需求的时候，品牌首先进入选择，这是通过调动认知带来的增长。

认知调动增长的边际效益正在变低，今天市场的传播费用早已过万亿。这意味着5个亿、10个亿的传播费用在今天的媒体阶段，效率也在急速下滑。另一个变量是人群迭代，90后已经三十四五岁了，需求发生变化，Z世代异军突起，这是独特、个性的一代，需求如何捕捉。再加上平台的算法，和跨品类的竞争，导致在战略时代引为信仰级的认知份额，从此不再简单的等于市场的份额。

撬动认为大战役时代已经来临，今天没有简简单单的成功，企业在沿着战略线性增长的过程当中，必须捕捉自己强、敌人弱、顾客认、对手怕的机会，把原本线性增长的机会拉上去，形成垂直增长的机会。

对此，撬动提出了新的知识工具，撬动拐点方程式：

撬动认为，新的战役时代要用到更好的知识工具。工具决定了企业的增长，工具比目的更重要。

面对2023疫情放开后的这一年，大家都回到了同一起跑线上，大家都渴望增长，消费者确实也捂紧了钱包，今天要角逐竞争，去赢得胜面的工具是什么？撬动认为只是正确的战略加上大广告不行，只是一个百亿的未来目标憧憬也同样不行，必须要把战略的抽象性变成战役的具象性，要用一场场战役去把增长捕捉回来。

我们可以借用多米诺骨牌的概念来理解“拐点”与“战役”的关系——大不列颠哥伦比亚大学物理学家A·怀特海德曾经制作了一组骨牌，一共13张，第一张最小，还不如小手指甲大，以后每张体积扩大1.5倍，第13张大小接近于扑克牌，厚度相当于扑克牌的20倍。但是，只要方向确定了，把这套骨牌按适当间距排好，轻轻推倒第一张，等波及到最后一张时，释放的能量会比第一张牌倒下时扩大2000多倍。

“2000倍还远不是极限，如果摆放第32张骨牌，它将高达415m，厚度两倍于纽约帝国大厦，而推倒它的初始力量，也不过是一指头。”

捕捉正确的决战点

多米诺效应的形成，首先要捕捉一个正确的决战点——聚焦企业最能发挥战略优势的一线。

奥康皮鞋就是一个非常典型的案例。奥康的战略是“更舒适的男士皮鞋”，但在年轻人认知中，鞋类版块已大有不同。人们曾经习惯在正式场合穿西装、打领带，并搭配一双锃亮的皮鞋，可近10年来，互联网、消费电子、新能源等新兴产业的公司放宽了对着装的要求，加上乔布斯、马斯克等硅谷科技名人所引领的潮流，越来越多年轻人采用更休闲的着装方式，皮鞋的份额被运动鞋蚕食。

年轻人不感兴趣，广告就难以创造增量，如果奥康局限在既往的顾客群或渠道中传播品牌，效率就会很低。在这种情况下，撬动为奥康捕捉到的“拐点”是“运动皮鞋”的新物种，这个全新赛道跟传统赛道完全相悖，甚至形成了替代关系，这时机会就来了。

“运动底、真皮面”的新产品，“上班穿，更舒适”的新场景，开在运动鞋店旁边的新渠道，与年轻群体更具有情感连接的新代言人……多个要素形成的组合，运动皮鞋推出仅仅两个月的时间，品牌在终端的焕新感知明显，同时奥康皮鞋舒适的印记也得到了强化。

在奥康皮鞋的品牌战役中，对年轻一代消费者的洞察与定位是致胜的关键。在另一案例国产积木品牌布鲁可的分享中，渠道决战点的捕捉更为关键。

在积木品类中，国际巨头乐高几乎形成了“积木=乐高”的认知垄断。2019年，乐高开始以每年40-50家的开店速度搭建自营旗舰店和授权专卖店，逐步撤出一部分常规渠道，其中就包括玩具反斗城这个头部的连锁玩具零售渠道。

在团队与企业的一次线下走访中，得知了这一消息，很快意识到这是一次绝佳的天赐良机，在2019年底与玩具反斗城就签下亿级战略合作，迅速将新品、市场和运营资源收拢到玩具反斗城。2020年，布鲁可全年销量增长232%；2021年第一季度，布鲁可在玩具反斗城的单品销量超过乐高。以玩具反斗城这个主流渠道为据点，布鲁可连续撬动天猫小黑盒、孩子王、山姆会员店等更多强势渠道，实现连续三年行业增速第一。

姚荣君用“借力打力”来形容这个战役。在儿童玩具领域，玩具反⽃城具有很强的品牌势能，高端感、主流感明显，布鲁可拿下玩具反斗城的收益不仅在于市场份额，更在于“在一个主流渠道超越一个主流品牌”的全新认知，这个认知能够帮助布鲁可借势上位，加速完成认知教育，“顾客会觉得，这个品牌肯定很有独特性、很有差异化，买回来或送给其他孩子会很有面子”。

效果和节奏要连续性

多米诺效应的另一个核心要点，来自于战役的连续性，多场战役叠加的势能将牵动竞争的节奏。

“企业在设计战役、投入资源之前，还必须要考虑其连锁效应，每一场战役的成果成为下一张多米诺骨牌的垫脚石，让效果累加、传导，最终才能势不可挡，一旦捕获一个拐点，就要立刻寻找下一个拐点，最终实现垂直增长。”撬动企业战略咨询总裁林超戎表示。

相反，如果是割裂、跳脱式的战役，今年和明年毫无关系，就无法产生复利效应。

以智能床品牌舒福德为例，这个品牌早已成为产业内的全球“隐形冠军”，产品远销美国、加拿大等52个国家，全球销量800万张，占领了美国超过35%的智能床市场份额。但17年来，舒福德主要做的是代工生意，明明拥有世界级供应链，在中国市场却无人知晓。基于独特的企业禀赋，撬动为舒福德确立“一键入眠”、“智能床全球领导者”的战略，并敏锐洞察到品类迭代的窗口期。

2022冬奥会后，智能床意外出圈，曝光量一度达到150亿，从“床”这一大类中凸显出来。当时，几乎所有床垫品牌都想要蹭冬奥床的热度，撬动为舒福德构建的第一张多米诺骨牌是为舒福德正名——那张火出圈的冬奥床就来自于舒福德。

此后撬动设计了第二张多米诺骨牌，通过一场面向行业的前哨战，在深圳国际家具展率先亮相舒福德的新战略，充分测试经销商和顾客的接受度，在团队没有打过大战之前，通过一场“小胜”来坚定信心。

小胜之后，团队士气高涨，撬动这才开始为舒福德推动第三张多米诺骨牌：让“一键入眠”价值在顾客端占位。2022年11月，舒福德全面启动硬广传播，同时举办了一场刷新全行业纪录的发布会，抖音直播平均观看时长36分钟，远高于平均60秒的时长，累计超230万人观看，引发竞品、经销商、供应链、科技圈等众多关注。

通过一系列动作，舒福德展示了智能床全球领导者的行业地位、智能床发明者的技术优势、以及智能床品类标准制定者的强有力身份，目前，企业电商量价齐升、智能套床增长迅猛，双十一双十二等重大节点均表现不俗。

“所谓的拐点，也是我们所说的用战役变现战略，其实是判断到底怎么样让量变的过程当中有一些质变的点。”林超戎表示，“撬动今天要做创新，对于撬动来说，设计战役的连贯性成为了我们最重要的能力。”

撬动认为对于每个企业，都要想清楚多米诺效应如何形成，战役的第一块、第二块、第三块、第四块多米诺骨牌是什么。只有这样，才能真正在今天边际效应投入极低的营销环境下真正的胜出。真正的决战就是在企业第三第四第五张牌推完的时候，增长出现一条巨大垂直的直线，形成蝶变，重新构建整个格局。

走老路不能带来新增量

无论是奥康皮鞋、布鲁可还是舒福德，他们的突围路径都没有遵循既往的行业范式。这也是姚荣君在会后专访中所表达的重要观点——用别人成功的方式让自己成功，可能性几乎为零。

原因很简单，在一个已经成型的市场里，利润由主导品牌决定，后来者如果以传统打法去尝试突围，赛道生存能力很弱，竞争力和利润率就很难建立。即使在看似新潮的新消费领域，这样的问题同样存在，“新消费看似更懂年轻人，但是打法还是很传统，无非更懂得获取流量、获取资本、获取线下渠道。在对手的强势领域去挑战对方，很难通过运营驱动形成增量变化。”

“最大的降本，是在自己最有竞争力的方向投入最多的资源；如果你在无法获得竞争优势的领域投入足够资源，这就是最大的浪费。”姚荣君表示。

以新消费品牌拉面说为例，2022年，撬动助力拉面说从“一人食”的红海市场跳出，启动基于“家庭场景”的增长策略，原因也在于，拉面说产品在孩子及妈妈群体中的口碑、复购上，相比“一人食”场景，品牌更具独特竞争力。在妈妈看来，这一碗“大块肉、真骨汤”的鲜面，比传统方便面和速食更健康放心，又能提供充分的便利性——围绕新的增长策略，仅仅是调整了广告图片上的品牌沟通信息，电商渠道点击率、转化率就实现了翻倍。

企业发展不能靠走老路，战略咨询也需要全新的迭代升级。“其实我个人的拐点和事业的拐点是同步的”，在聊到个人对拐点的理解时，姚荣君这样感慨。

姚荣君15年前在实体企业任职时，也曾深研德鲁克管理学说，但依然在每周的周会结束后，深深的怀疑自己的有效性。意外接触到定位理论后，他预感这会是他人生的转折点，因为定位真正把企业的成果从内部界定到了外部，也真正协助他理解了什么叫竞争。

撬动创始人姚荣君随后的两次创业历程，不仅开创了国内战略定位学派，相关课程影响超万名企业家和创业者，带领核心团队经历十多年的战略咨询操盘经验，近百个行业的实践，也打造了数十个成功的商业案例。

如今，他有预感，咨询公司也不能再走老路。撬动作为一家全新成立的公司，在战役时代来临之际，要用全新工具，来助力当下企业家和创业者，他们独创了“撬动拐点方程”，中国正处于拐点之年，无论是世界级供应链转型世界级品牌，还是传统品牌焕新赢得新人群，抑或是新消费重启盈利型增长，三年疫情过后，大家都重回了同一起跑线。捕获拐点，垂直增长，是撬动不懈追求的理念。