实战出来的干货，《一胜九败:优衣库风靡全球的秘密》-虎嗅网

全书从优衣库的企业发家史说开去，涉及到经营运作的方方面面。商品企划、经营计划、宣传推广、价值理念、人才引进、绩效奖惩、上市以及海外拓展等等。作者总结了自己的各项亲身经验和所想所悟。

前言

1984年6月2日，星期六，早上6点。

在广岛市中区袋町，一名叫“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”的休闲服零售店开张了。这是个梅雨连绵的季节，但是这一天，太阳一大早竟露出了笑脸。

“让顾客就像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买价廉物美的休闲服”，这是这家店的经营理念。而“服装、服饰、自由”，则是这家店的广告语。

也许是开店前在电视、电台做的广告深入人心，还有我们在商业街、学校附近散发的宣传单起了作用，一大早，店门口就排起了长队。随着时间的推移，来店的顾客越来越多，多得甚至让人产生了一种恐惧感。为了防止店堂内出现混乱，我们不得不好几次限制入店人数，但是这种近乎疯狂的状态一直延续到第二天的星期日。迄今为止，我还没有想到过客人会对一家新开的店表现出如此高的热忱。开店之前我还在担心：“万一客人一个都不来怎么办？”但是，这种担扰很快就被蜂拥而来的顾客打消，换来的却是另一种不安。当地的电台报道了开店第一天的拥挤状况。也许是过于紧张，我在接受采访时，对着话筒竟说出了这样一句话：“真对不起，现在排队的客人都有可能进不了店，请大家千万别再赶过来了。”我想我的这个回答，应该是前所未闻的。

这就是现在的“优衣库”事业的起点。

那年，我35岁，在父亲经营的小郡商事株式会社(现株式会社迅销公司)任专务董事。我在大学毕业后，曾经在—家超市里工作了10个月。辞职后过了—段放浪散漫的生活，然后继承了父亲经营的男士西服店。优衣库—号店开张的时候，刚好是我进公司的第十二个年头。虽然当时我还分辨不清“经营”与“做生意”的区别在哪里，但是，我已经开始感悟到做生意的乐趣和恐惧。

在随后的岁月里，我以服装销售为核心，挑战各种各样的市场，经历过好几次的失败，也结交了一些生意上的朋友。最终，我建立了“株式会社迅销公司”。目前，公司不仅在日本各地开展了“优衣库”的零售业务，还把“优衣库”专卖店开到了英国、中国等一些国家和地区。在这期间，我们从顾客身上，从我们的合作伙伴那里学到了许多宝贵的东西。让我感到骄傲的是，公司还拥有了一大批努力工作的优秀员工。借此机会，我要衷心感谢公司的董事和员工们这么多年来对我这个不怎么优秀的人给予的莫大支持和鼓励。

我今年61岁。迄今为止，我读过无数本有关企业经营或企业成功方面的书。而我自己呢，总想从经营的第一线退下来之后，到了可以对自己的人生作一个总结的年龄时再动笔写作。因为公司的工作实在太忙，平时属于自己的闲暇时间很少。演讲活动也是一样，经常有人来邀请，但是我总是很难接受。

但是，我觉着现在应该是一个写作的好时机。因为无论是公司还是我本人，都处在一个重要的转型期，我必须以某种恰当的形式把这些激荡的岁月记录下来。于是，我决定回头去，看一看自己这些年来摸着石头走过来的坎坷之路。

我没有悠闲地撰写一本回忆录的想法，因为市场每时每刻都在发生变化，我脑子里整天装的都是自己必须做和想去做的事，因此没有多余的时间静静地回忆过去。但是，什么是企业的经营？在企业里工作到底为了什么？对于这一些最基本的概念，我想进行一次确认和总结，并与一起奋斗过来的，并将继续一起奋斗下去的董事们、员工们共勉。这是我写这本书的动机和理由。

经营公司一定会经历一连串的失败，会有许多惊险的故事。可以说，失败是生意的伴侣，两者形影相随。你挑战十次新事物，必定会有九次失败。有些成功的企业家甚至说：“一百次中有一次成功，那已算不错。”“现实”就是这般严峻。经营环境在飞速地变化，常常令人晕眩。要跟上这个变化，让经营持续下去，让企业生存发展，我们就必须经常性地对企业进行自我革新，并不断地追求发展。我想，企业一旦停滞发展，它就失去了存在的意义。

我把自己对企业经营的思考、遭遇失败的故事，特别是通过无数次失败后学到的经验教训披露出来，希望能给正在为前途而烦恼的读者朋友们提供一个打破困境的启迪。如果本书对企业员工、经营者、学生，或者对那些正在准备创业的人有所参考的话，我将感到万分高兴。

个人视角终有局限，如有非虚构类好书新书推荐，还望投稿或微博私信@潘乱兄

什么是优衣库的快速成长？

大家有没有想过，“企业” 到底什么？

除了一开始就想创业当老板的人之外，对于刚刚开始想参加工作的人来说，选择做什么样的工作，可能还是选择到哪一种企业去工作想得更多。因为一旦决定到某一个企业去工作后，自己今后生活的方方面面都和这家企业结下了不解之缘。很多人会认为，企业是一个非常稳定的组织，在那里工作，自己的生活便可得保障。但是，我对此并不这样认为。

企业，从其本质来说，并不是永恒不变的实体。企业具有非常大的流动性，而且其永久存续的可能性也非常低。也许，一开始是因为有了一个很好的商业机会，于是聚集起人、财、物等生产要素，以“企业组织”这样一种看不见的形态开始经济活动。但是，我们要知道，经济环境一直是处于变化之中，企业随时会面临赚不到钱或商业机会不复存在的困境。在这样的背景下，企业就有可能消亡，或者不得不转变为其他的形态谋求生存。所以，我们应该认识到，“企业”只是一个工程项目，它有它的生命期限，如果不能取得良好的效益，它就会随时解散消失。

战后的日本，经济在相当长的一段时间内一直保持着高速发展的势头，甚至获得了“世界经济大国”的美誉。这一美誉使得一些人骄傲自满飘飘然。

曾经还出现过这样一个神话般的理论：“只要企业实实在在的存在，员工们以企业为中心努力工作，那样的话，企业就会持续发展”。对于这一个理论，无论是企业经营者、还是一般员工，都深信不疑。这种神话般的理论一直流传下来，直到今天人们才发现是一个谬论。事实证明，一切依赖于企业的时代已经结束。这种神话般的理论也已经土崩瓦解。

这并不是说，由于时代的变迁，企业的本质发生了变化。而是企业这个东西本来就应该是有期限的。如果企业不进行创新，不催生新事物的话，保质期就会到期，企业也就会自行消失。所以，从这一点上来说，环境不管怎么变，企业的本质是不会发生变化的。

当然，企业如果能够持续稳定发展的话，企业形式也会随之发生变化，管理组织也会逐渐的庞大，决策的速度和效率也会变得迟缓。所以，对于企业来说，“事业=生意”这一个定律，应该放在“安定和形式”的正反面位置上才显得更为合适。

和我同年代的，都是属于战后出生的第一代人，这些人被称作为“团块世代”，大多在大企业里工作。但是，当他们刚刚踏进40岁的门槛时，就遇上了经济不景气。遗憾的是，就在他们积极充当企业裁员和经营重建的摇旗手时，却不知不觉得连自己也被列入了裁员的名单。于是乎，这些把自己的一切都奉献给了企业的战士们，人生信念遭受了一次致命的打击。

泡沫经济崩溃后，日本经济一直处于低迷徘徊之中。设想一下，如果一个人已经工作了30多年，那么，他的30多年可以用“20年的大成功+10多年的大失败”这一定律来概括。我自己一开始也没有清晰地意识到大成功之后会有大失败。但是我现在知道了，原来这个失败的因子早已经潜伏在成功之中。也就是说，成功中蕴藏着失败的胚芽，而这个失败的胚芽在成功期间逐渐地抽芽长大，从而生成了现在这样的恶果。

有人说，优衣库曾经在短时间内实现了快速成长，并取得了巨大的成功，现在是不是也应该开始走下坡路了呢？对此，我们认为，优衣库的现状并没有处于失速失败的状态，现在这个状态其实是优衣库最普通最正常的状态。公司现有的组织系统和管理体制早已经被打造成了可以根据市场的变化而灵活伸缩应变的状态。举例说， 2003年8月份公布的年度决算报告显示，我们的年销售额已经达到3017亿日元，税前利润达到469亿日元。这个利润水准不能说是很差的吧。

“企业”这东西，它具有“组织结构和资产规模随时对应销售规模变动”的灵活性。企业没有这一种灵活性是不行的，僵化的组织结构迟早会出问题。正如我上面所讲过的那样，企业是有生命期限的，如果不能随着环境的变化而随时改变自己，那么企业就不能很好地生存下去。作为经营者，不管企业环境如何变化，持续提高经营业绩是其最基本的职责。

优衣库在经过一阵大发展的热潮之后，销售业绩出席持续下滑也是不争的事实。对于一般消费者来说，当他发现自己家附近的优衣库店要关门时，也许会想，优衣库看来是越来越不行了啊！

其实，关闭不盈利的店铺本身就是一个自我变革的过程。在企业正常的经营活动中，事业的荣枯盛衰是常有的事。

有些人对于快速发展的企业总是心存疑虑，有些人则对引领时尚的企业最终成为一家著名企业感到不爽，林子大什么鸟都有，这是不足为奇的。当然，这些疑虑作为个人发表意见是可以的。但是，如果媒体也掺和进去，那是不应该的。

在企业快速发展的过程中，媒体一方面总是抬轿子，另一方面呢，也会摔轿子。如果企业发生了什么闪失，它就会说快速发展是有危险的，还是稳定发展比较稳妥。甚至有一家著名的商业杂志还曾这样写道:要想长期弄潮，还得有效控制。虽然他们也只是随意地就事论事，但是，好的时候一个劲儿地说你好，不好的时候就说你全都不好，这种做法本身就有问题，不应该是这家很有信誉的商业杂志所应该做的事。

过去，当日本经济处于繁荣发展的时期，日本人的中产阶级意识非常强烈，而且具有很强的集体主义倾向。所以媒体的评论也容易一边倒。但是当一般的日本人的感觉随着社会竞争的加剧而逐渐发生变化的时候，媒体的竞争意识依然停留在原先的位置上，在报道的观点上，人云皆云，完全没有自己独立的见解。

优衣库之所以快速发展，是为了实现企业的经营理念，也是全公司上下拧成一股绳，大家拼命努力的结果。被社会所关注，并不是我们自己所能控制，更不是我们所愿。来买我们商品的顾客，很自然的会对商品的“价格和品质”进行评论。如果公众的好评如潮，自然会促进企业的成长和效益的提高。当然作为企业，我们需要做的是，努力挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。至于这是否会引起新一轮的“优衣库热”？谁也无法控制。

书摘：从生意人到经营者

公司开始改革后，我们就想着要上市。为了进一步扩大经营规模，我们必须获得更多的开店资金，必须确保拥有更多可以开店的商铺，当然还包括要吸引更多的人才到公司里工作。现实社会里，公司如果没有太大名气的话，别人连商铺都不愿意租给你。

另一方面，我们也已经意识到，必须认真地拓展连锁经营业务，否则就会面临生存的危险。正当我们研究如何加快开店速度时，发现日本的税收制度是一个非常大的障碍。

本来，如果开店速度加快的话，销售量和进货量必然会有所增加，这就会导致运转资金需求量的增大。由于销售收入收到的是现金，而进货支付的是几个月后兑现的信用证，因此，销售产生的现金流就可以作为新开店的设备投资资金。

这本来是一件好事，但是日本的税收制度给我们带来了麻烦。当时利润的6成是要交税的。假设两年连续获得10亿日元的利润，约60%是要缴付法人税、事业税、地方税。更惨的是，前一年税金的一半3亿日元（去年的利润的三成），必须在当年度的中期缴纳完毕。从专业的角度来看，这种算法有些奇怪，因为这样一来，当年度利润的九成就要作为税金从收入中消失。我们要快速扩张，马上就会面临第二年上年的资金周转的压力。所以，经营虽然获得了利润，但没有钱。银行没有担保是不会借钱给你的。所以，对于想要快速发展的公司来说，如何应对日本的税收制度，是一个非常重要的课题。所以，面临着种种问题，我们就觉得上市是筹措资金的唯一生路了。

1991年9月1日，在我狭小的铅笔型大厦4楼的办公室里，我对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从小郡商事改为 FAST RETAILING（迅销），优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标”。

这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但现在是最好的扩张机会。胜败在此一举，只能孤注一掷。这是我当初的真实心境。

在场的所有员工、干部都非常惊讶。当时公司直营的优衣库门店有16家，男士西服和女式服装店有6家，加盟的优衣库店有7家，加起来总共有29家。而从开设这29家门店所花费的劳力和时间来看，大家都知道，一年要开30家门店简直是不可理喻的。但我相信，只要制定严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，要达到这个目标决不是没有可能。

既然已经确立了上市这个目标，只能一个劲地往前冲，这也是我的性格所然。为了切实推进连锁扩张计划，我感觉到自己，仅仅作为一个喜欢做生意的人是不够的，我必须向一个真正的经营者蜕变。为此，我必须好好努力学习。

做生意和经营一家企业是两回事。与经营者相比，我知道自己还只是一个生意人。所以，我必须一边准备企业上市，一边抓紧把自己打造成一个真正的企业经营者。

经营者和生意人的区别在哪里? 我认为，生意人大多是喜欢买卖商品这种商业行为方式的。从这个意义上来说，大多数中小企业的社长，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制定出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度扩大企业的效益。

更该公司的名称，是我很早以前就开始策划的事。我一直想把优衣库的商品打造成为日本“休闲服的标准商品”。新的公司名称表明了要实现这一目标的行动方针。如果直译的话，可以翻译成“迅销”，意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。

我公司自己设计企划的商品，是委托工厂加工，然后将商品全部买断，再上店铺卖出去。这样，从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效的运作，而销售结果又会马上反馈到商品设计企划部门。在整个流转过程中，我们承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下来的利润返还给顾客，让顾客享受到更多价廉物美的实惠。由于所有的风险都由我们自己承担，所以反过来可以这么说，我们只要把风险控制在公司能够承受的最大范围里面，也就没有其他风险了。

通过从事公司上市的各种准备工作，我发现自己学到了许多。

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