2010年秋天，为了实现专心画漫画的愿望，汤姆·菲什伯恩毅然辞去一家大型食品公司营销副总裁这一光鲜的职位。事实证明，无论是从情感上还是从收入上来说，这都是汤姆最成功的一次职业生涯转变。

他并非一时兴起，也没有变成反资本主义的嬉皮士。和其他人一样，他认真地规划并将他的决定付诸实践，努力确保自己不会失败。

汤姆从儿时起就非常喜欢画漫画。他的父亲是医生，小汤姆常常在父亲的处方笺背面画一些漫画人物。

在哈佛大学攻读MBA期间，他的朋友们鼓励他向校报Harbus投稿漫画，他在学校里一有空闲时间就干这个。毕业之后，他开始在商界打拼，因为这似乎是拿到商学学位之后的必然选择。汤姆成为SITCOM（单人收入、有两个孩子及有沉重房贷负担的家庭）人口统计项目的一员，因此他认为自己需要一份“稳定”的工作，画漫画只能作为业余爱好。那个时候，他会与同事分享他讥讽企业营销（也就是他所从事的行业）的漫画作品。

随着汤姆的朋友、朋友的朋友乃至商业领域之外的人不断分享他的漫画作品，汤姆开始引起人们的注意，他的知名度也超越了企业界。他开始利用晚上和周末的业余时间为一些企业绘画，这些企业都很认可他。等到他积累了一定数量的固定客户，也因此攒了一笔钱后，他开始考虑离职，开创自己的事业。

在离职后的7年里，汤姆的薪水涨到了之前做企业高管时的2到3倍，但他并没有开办事处，雇佣更多员工，或者在全球范围内开设代表处。他的企业Marketoon还是只有他和他妻子，以及一些自由职业者，他们分别负责不同的项目。汤姆和妻子在家里工作，那是加州马林县的一个充满阳光的工作室，他们的两个女儿常在下午坐在他们旁边画画。

一般来说，在商业领域，成功总会带来发展，但汤姆不太关心如何经营管理。他从世界上最顶尖的大学之一毕业，当然知道商业规则，也知道如何将这些理论用到大型企业的管理中，他只是对执行这些规则不感兴趣。

通常，一家企业如果经营得好就会雇佣更多员工，完善基础设施，不断提升水准。这里的一个假定条件是发展壮大总是好的，总是无限的，也是成功所必需的，其他事项都要为优先发展事项让路。如果汤姆把注意力放在不断壮大自己的企业上，那么即使客户排着队来请他，他也没有时间画漫画（因为他要忙于管理漫画家），更没有时间跟他的家人在工作室里共享天伦。对汤姆来说，这样的发展不明智也不合逻辑，这与他的生活观和职业观相悖。

消费文化所体现的也是同样的意思——越多越好。我们通过广告购买一些商品，但当新产品或更新的版本面世时，我们又会去购买更新、更好的商品。我们追求更大的房子、更快的车，我们的储物间、车库都被塞得满满的。然而，在这种促销模式下，我们对更多、更好的商品需求只是有关幸福和满足的空洞承诺，永远不会实现。有时候，我们需要的是“足够”甚至是“更少”，因为“更多”常常等同于在生活和商业领域面临更大压力、更多问题以及更多的责任。

我们可以以精简的方式去经营商业，尽管这对很多人来说是不正常的。汤姆无须担心人手不足、租用办公空间、付工资甚至管理员工这样的问题，他只在需要雇人的时候才会临时雇人，而他雇的人也有其他客户和工作，没有Maketoon的项目他们也完全可以养活自己。

汤姆成功创建了一个稳定的长期经营的企业，它虽然小，但足以应对任何经济环境；它足够灵活，不会过多依赖单一项目或任何一个客户；它足够自主，可以让汤姆做到工作生活两不误。他可以安心赚钱，而无须牵扯进与之相关的琐碎之中。他是个聪明的商人，他每天和家人在一起，和他的女儿们一起为跨国公司画漫画，并且他的薪酬比大多数插画师要高。

简言之，汤姆是“一人企业”的完美典范。

一、定义“一人企业”

“一人企业”是一个质疑发展问题的商业单位。

“一人企业”抵制或质疑某种形式的传统意义上的增长，原因并不是依据某种原则，而是增长不一定是最有利的或者从金融角度来说切实可行的举措。它可能是一个小企业或者几个创立者所形成的小团体，那些希望得到更多自由和希望更自立的员工、经理、董事会成员和企业领导也可以采用“一人企业”的经营理念。事实上，如果大企业在用人时希望留住最聪明的员工，他们应该采纳“一人企业”的一些经营理念。

当我遇到问题时，能够灵活地思考解决方案，而无须机械地按照传统企业解决问题的方式去做（雇佣更多人、花更多钱去解决问题，或者修建复杂的基础设施来为额外雇佣的员工提供保障），我就感受到了最大的成功。一般来说，我不愿意通过投入“更多”的方式来解决问题，投入“更多”意味着把问题变得更复杂、需要更多成本、承担更多责任、产生更多花销。“更多”往往是最简单的解决方案，但不是最明智的。

我在没有投入“更多”的前提下想出解决方案的时候既获得了喜悦，又获得了经济上的收益。我和很多人都喜欢以现有的资源来解决问题，尽管这可能需要一点聪明才智，但通过这种方式解决问题可以保障一个企业的长久稳定，因为要让企业持续经营下去需要的资源并不多。

2016年10月，我发表了一篇博文，表示我对大体量地发展我创立的企业没有兴趣。我感觉自己就像绿色鱼群中的唯一的红鱼。但就在这时，有趣的事发生了：博文的回复帖开始像潮水一般涌入，在商业体系中做着各种令人兴奋的事的人给我回邮件，表示他们和我想的一样。他们有的销售焦糖，有的在最大的技术公司制作服装，不一而足。他们都拒绝传统意义上的增长并从中受益。

当我提出保持小规模、拒绝增长这样的理念之后，我不断发现越来越多的研究、故事以及其他人的案例都支持这种理念。我发现有很多人默默地采取这种经营模式，不仅仅是缺乏资金和技术的初创企业或者那些勉强维持生计的人这样做，还包括月收入能达到6、7位数的个人和企业，他们的工作状态比大多数商业人士要好。那群红鱼也在发展壮大，这真是够讽刺的。

二、“一人企业”的崛起

从技术角度来说，每个人都应该成为“一人企业”。

就算是在大公司里，你也是唯一一个关心你自己的最大利益和生计的人，再没有人像你一样关心你是否能保住自己的饭碗。哪怕是在大规模的雇佣关系中，也只有你有责任确定和实现你自己的成就。

在一个大企业中，成为“一人企业”虽然可能很难，但并不是不可能的。大型机构里的“一人企业”可以发展，甚至取得巨大成就。在过去的日子里，这样的人发明了便利贴，为索尼公司开发了家用电视游戏机，取得了很大成就。

“内部创业者”这个词指的是在较大的组织架构中的“一人企业”，他们是有自己的目标并付诸实践的企业领袖。他们不需要太多指导、微管理或者监督，因为他们实现了完全的自主工作。他们知道自己该干什么，知道企业的需求，也知道如何发挥他们的聪明才智，然后就去付诸实践。

内部创业者与“一人企业”的区别之处在于内部创业者一般负责创造新产品和营销——也就是用企业现有的资源打造新产品。一个组织中的“一人企业”不一定是管理者或者创造新产品的人——他们只需要寻找合适的方式，让工作变得更好、更高产，不需要更多资源，也不需要团队的其他成员协助。他们可以是管理者或者创造新产品的人，但这不是必须的。

身在更大的组织架构中的“一人企业”都曾帮助大企业实现突破或者在市场中占据主导地位。戈尔公司主要生产戈尔特斯面料，这家企业给了戴夫·迈尔斯一些“猎奇”时间去思考新点子，最终他想到了用企业当时正在生产的一种涂装材料来做吉他琴弦涂料，从而创造出了最畅销的吉他琴弦品牌——伊利克斯琴弦（我要用的也是这款琴弦，它是市场上的翘楚）。

有时候，“一人企业”的出现纯属偶然。在3M公司供职的科学家斯宾塞·西尔沃博士曾试图创造一种适用于航空航天的粘合剂，在调制配方的过程中，他无意中创造出了一种无残留的轻质粘合剂。这种粘合剂不适用于飞机，但是对纸质产品来说效果绝佳，便利贴因此应运而生。

像谷歌这样的大企业会给员工“自主时间”来将常规工作范畴之外的点子付诸实践。脸书会发起持续数日的“编程马拉松”，让程序员们在相对较短的时间里共同完成一个大项目。也正是“编程马拉松”造就了脸书的“推文”按钮，从而使脸书的生态系统与互联网中的其他内容连接起来。

达特茅斯学院的教授维贾伊·戈文达拉扬在最近的一次调研中发现，每5000个员工中就有至少250人是真正的创造者，其中25人将成为伟大的内部创业者（或者“一人企业”）。

很多大企业中都藏着“一人企业”。如果企业能够有效培养员工创新和自主工作的技术和热情，将使整个企业受益匪浅。但如果员工的创造性和自由思考的能力被扼杀，他们会迅速转向其他企业或其他企业家。能够激励这样的员工的往往不是金钱或工资待遇，他们更倾向于以一种最适合自己的方式重新打造自己的工作和角色定位。

如果你是这样的人，你的思维方式就是围绕着你的生活来工作，而不是相反。对我来说，成为“一人企业”意味着无须受到无限增长的需求的困扰，因为那不是我的工作目标。相反，我只会专注于以一种适合我的方式最好地完成工作，很多时候这意味着我需要做得更少。我可以用一种适应我自己的精神状态，而不是尽可能增加成本的方式来工作。虽然我享受增加财富的过程，但我也意识到如果我不在乎自己和我的幸福的话，我会出现边际收益递减。

我们所生活的社会让我们对商业成功有了一个根深蒂固的刻板印象，那就是要尽可能地增加工作时间，你的企业只要开始出现运行良好的迹象，就要尽可能地扩张。这个战略一直被视为商业成功所必须的——通过投入“更多”来解决问题。在这种理念下，任何保持小规模的企业都是因为没有投入足够“多”来实现很好的运营。但是如果我们向这种商业理念发起挑战会怎样呢？一个企业如果找到无须投入“更多”就可以解决问题的方法，从而保持小规模经营又会怎样呢？

增长，尤其是盲目的增长并不是一个企业在面临问题时的最佳解决方案。更进一步说，盲目扩张可能是最有损于企业长期运营的决定。

因此“一人企业”并不是反增长，或者反盈利，也不是一个人的业务（虽然也可以这样）。“一人企业”也不是以技术为中心的或者依循创业的思维模式，虽然依靠技术、自动化和互联网的互联性会更容易成为“一人企业”。“一人企业”首先向增长发出质疑，如果能够找到更好、更智慧的发展道路就一定会拒绝增长。

接下来，我们来看一看“一人企业”的四个典型特征：适应力、自主性、速度和精简。

三、适应力

丹妮尔·拉波特，一位以其有意识地设立目标和创业精神的理念每个月对数百万人产生影响的畅销书作家和自主创业者，也是奥普拉（对，就是那个奥普拉）的100位超级灵魂领袖之一。但是刚开始的时候，她曾被自己数月前雇佣的首席执行官解雇。

她相信指数增长是发展商业所必须的（后面会进一步介绍），她说服私人投资者为她投资40万美元，前提是她必须雇佣一位“神童CEO”来经营她的企业，因此她成立了新企业，雇佣了一位她所认为的超级巨星。

但是6个月后，投资者和这位CEO都想转换经营模式，这就意味着要降低丹妮尔的地位，每个月仅允许她发几篇博客，并大幅减少她的报酬。请注意：虽然企业是以丹妮尔的名字命名的，但是这家企业是一个以她的独特个性和风格为基础的个性导向的企业。

丹妮尔听到这个消息后受到了巨大打击。她流了很多眼泪，试图通过练瑜伽、找朋友倾诉来转移注意力。她慢慢恢复了精力，打造了一支新的精英队伍，在几周之内创建了一个新网站，以最快的方式打造了一个由她全权控制的新企业。她开始提供咨询服务，业务开展得很好，客户络绎不绝，于是她写了一本畅销书。

在她的网站运行得很成功的时候，她意识到客户是否为你的企业买账取决于他们对你的企业和你的生活的观点。在艰难的时候，她仍然能找到自己的方式实现成为“一人企业”。成为“一人企业”与适应力密切相关：比如遭遇不断变换的职场或者面临解雇时，面临企业的重心转移时，需要适应新的颠覆性科技甚至有被机器人取代的风险时（不，这本书不会变成科幻小说，只是暂时提到这些内容而已），你需要有迅速从困境中崛起的能力和勇气。

自适应学习系统的CEO迪安·比克从1997年就开始围绕着适应力这个理念做调研和开发项目。他的企业发现一个人能否在商业上取得成就，起决定作用的是其所表现出来的适应力，而不是教育、培训水平或者经历等。与人们的普遍想法不同的是，适应力并不是少数人与生俱来的，而是可以后天习得的。适应力强的人有三个可以习得的特点。

第一个特点是具备接受现实的能力。适应力强的人无须一切按部就班，也不会有一厢情愿的想法。他们不会假设“如果这件事发生变化，我就会更好”，而是知道生活中所发生的事情大多数是完全超出我们的控制的，我们能做的最好的事就是尽量把好舵，不让自己偏航。比如，今天邻居用电锯锯东西产生的刺耳的声音扰乱了我的思路，但我不会因此停止写作，而是会关上窗户，放一些音乐，让自己恢复到工作状态。丹妮尔·拉波特被解雇后也并没有认输，相反，她迅速组建队伍卷土重来。

一般来说，用一点黑色幽默可以让我们更容易接受现实。我的妻子是一名消防员和现场急救员，她常常拿她所在的部门调侃，因为他们常常能看到普通人生活中最糟糕的样子——房子被烧毁、心脏病发作甚至是电锯事故。他们的幽默是领导所鼓励的一种处理事情的方式，不是轻视糟糕的情况，而是给糟糕的情况一点生机。他们的幽默跟他们救人和扑灭火灾的能力一样重要。对不知情的人来说，黑色幽默可能给人的感觉很愚蠢，但是却会帮助现场急救员和消防员接受他们所处的现实，使他们在工作的时候保持适应力。

具有适应力的人的第二个特点是拥有目的意识——受使命感驱动而不仅仅是金钱驱动。尽管目的和报酬并不矛盾，当你意识到自己即使处于糟糕的或者充满压力的状态中，也在为一个更伟大的目标而努力的时候，你的适应力就会更强。这种目的意识来自不可改变的、对个人和企业都至关重要的价值观。

“一人企业”知道他们可以享受自己的工作，但不是享受工作的每个方面。因此，虽然工作有时是充满压力的，但是只要它关乎一个更宏大的终极目标，再艰难的工作也是值得的。比如，你发布新产品或者谈新客户的时候压力会很大，但是如果这个新产品或新客户与你的企业的目标相符，那么那种暂时的焦虑就是值得的，因为并不是每一天都压力很大。

“一人企业”中适应力强的人的最后一个特点是具备适应变化的能力，因为他们一贯这样做。根据瑞尔森大学对自动化行业发展情况的调查结果，在加拿大，42%的工作是充满风险的。根据美国白宫经济顾问委员会2016年的调查结果，未来10到20年内，美国62%的工作将面临危险。

我们开玩笑称“欢迎我们的机器人霸主”（1977年根据赫伯特·乔治·威尔斯的短篇小说《蚂蚁帝国》改编的电影中的经典台词），但这种威胁是真实存在的。麦当劳有一种机器人可以在10秒钟内做完一个汉堡，可能几年之内就可以取代所有员工；特斯拉等企业正在研发无人驾驶的大货车，从而不再需要长途货运的司机；高技术行业也面临很大风险，比如IBM公司的沃森能够基于医疗研究和数据提出针对特定疾病的有效治疗方法。

然而，很难实现自动化正是“一人企业”的卓越之处，“一人企业”具备以新颖和独特的方式创造性地解决问题，而不是靠增加“更多”来解决问题的能力。那些做体力活儿的工人可以被机器人或者其他工人取代，而具有创造性地解决问题的能力的人是不可被替代的。抛掉所谓的机器人霸主的崛起不谈，始终创造性地解决问题的能力才是“一人企业”的实力所在。

“一人企业”能从容应对不断出现的变化。比如，一个室内设计师可能不会在测量和定材料方面花太多时间，而是把更多心思放在按照客户的个性化需求创新设计理念上。一个财务顾问可能不会花太多时间分析客户的财务状况，而是在理解客户的特殊需求、指导客户以最优的方式管理财富上花更多心思。这些行业干扰或者市场变化并不是灭顶之灾，而是重新定义你的工作、让你适应变化的机会。

在我做全职网络设计工作的时候，每当出现经济泡沫破裂或者经济萧条，我都能接到更多工作项目，原因是我可以提供只有更大的机构才能提供的优质服务，而报酬却远远低于大机构。在经济形势不好的时候，我不仅能赚更多钱，还可以充分利用我的报酬，因为那个时候我的办公成本非常低，我只需要一台电脑，而且我还把我租的公寓的第二个卧室转租出去了。当经济形势转好，各种机构又开始大批招人时，我也同样可以去应聘。所以无论怎样，我都有办法拿到不错的报酬，这是那些大机构做不到的，除非它们大规模裁员。

当市场发生变化或者出现困难时，随机应变的工作方式会让你利用现有的资源来解决问题，而不是投入“更多”，比如招聘更多员工、增加更多成本或者增加更多基础设施。

这种适应力是可以习得的，而不一定是与生俱来的。事实上，如果你正在创造“一人企业”，那么这些特点必须先习得，然后再慢慢培养出来。

四、自主性和控制力

“一人企业”越来越受欢迎，原因是人们希望在生活中，尤其是工作中，有更大的自主性和控制力。这也是人们选择这条路的原因，那就是“一人企业”可以让你放手管理自己的人生和工作。

然而，作为“一人企业”，要实现自主性就必须成为你所掌握的核心技能的行家里手。能力和自主性是紧密相连的，因为其对立面——拥有完全的控制力但并不能全面掌握你的工作——是会酿成灾难的。举个例子，汤姆在哈佛大学MBA教育和接下来所从事的营销工作中学到了营销知识，此外，他从儿时起就喜欢绘画，在绘画方面有一定天赋，每周会拿出一些时间来画画。和汤姆一样，我们必须有一系列技能，这是必不可少的。当你拥有了一系列技能，你就能知道哪些领域能从发展中获益，而哪些领域没有发展的空间。

一般来说，我们必须先做到熟练掌握一系列技能，然后才能通过运用这些技能实现自主。

通常情况下，在一个职业生涯开始之初，我们按照更高一级的领导的意志开展工作，无法全面自主地掌控自己的工作，也不需要太多的适应力，这个时候，我们就无法精通各项技能。“一人企业”知道如何打破成规，营造更好的局面。但是这种做法又是很微妙的，因为必须首先弄懂那些既定的规则。在开始的时候，在成为“一人企业”之前，我们要像海绵一样，尽可能地吸收你所在职业、行业、你的客户的一切信息，然后我们需要掌握我们所需的必要技能。

善于为优秀员工提供自主性空间的企业会常常鼓励这些员工成为“一人企业”。一般这种员工工作效率更高、更灵活，能用更少资源实现更大收益。比如，谷歌公司给工程师“20%的时间”，这意味着员工可以用工作时间的20%来研究任何他们希望达成的项目。谷歌公司发布的产品和项目有半数以上都是在这20%的时间中完成的。

其他一些企业建立“只问结果的工作环境”（ROWE）。在这种环境中，员工没有既定的工作日程，所有的会议都是可以选择参加的。员工在工作时间里怎样工作完全取决于员工自己，他们可以选择在家办公，如果他们觉得合适，也可以从凌晨2点工作到清晨6点。他们可以以自己的方式工作，只要能拿出对企业整体有益的成果。凯丽·雷斯勒和朱迪·汤姆森用10多年的时间界定并研究了ROWE的执行情况，他们发现在这种自主工作的环境中，生产率有所增长，员工满意度提高，但效益下降了。

对那些企业家或私营企业主来说，实现自主可能更容易，但在这个过程中，他们可能会遭遇一些陷阱。一般来说，当我们开始自主经营时，微观管理的老板不见了，取而代之的是微观管理的客户。想要找到更好的客户和更好的项目，我们必须提升自己的技术，优化自己的工作经验，就像我在本节开头所讲的那样。当你开始着手一项工作，而你的技术还不是很精湛的时候，你就不能主导项目或者对你所从事的工作过于挑剔。随着你的技艺不断完善，人脉不断积累，你就可以找到更好的客户（那些会更加认真地听取你介绍如何开展相关工作的客户），你也会更加严格地筛选客户和项目。

数字战略家凯特琳·莫德目前是一位自由职业者。她花了5年时间在一家机构锻炼自己，在这段时间里，她学习她所在行业的知识，建立了足够的人脉并积极与这些人保持联系。就像漫画家汤姆一样，她是在积累了足够的项目，能够通过兼职拿到稳定的报酬之后才开始从事自由职业的。

凯特琳认为每个人所理解的自主性是不同的。她本人创造了一种工作生活模式，在这种模式中，她的工作效率高就会得到奖励。在传统企业里，无论工作效率多高，你每天都必须在企业里待足够长的时间。换句话说，无论效率多高都不会有奖励。凯特琳发现如果她聚精会神地从上午9点工作到下午1点，是完全能够完成工作量的，因此在这段时间里她不给自己安排任何会议，也不接任何电话。

根据Upwork公司的一份调查，目前自由职业者的数量占全美国从业人数的三分之一以上。和凯特琳一样，越来越多的人开始选择从事自由职业，这意味着他们并不是把自由职业当成失业的退路。将近一半的年轻人的工作是自由职业，年轻人选择自由职业是为了更好地掌控自己的职业生涯。在当前社会中，我们开始渐渐地摒弃将“工作”视为一种雇佣方式的想法，而是将其视为一系列任务或项目的集合。千禧一代尤其将传统的企业工作看作讽刺情景喜剧一样的东西，认为那不是自己奋斗的方向。

凯特琳获得了足够的项目客户和人脉后，就离开了原来的企业，开始从事自由职业。开始自由职业生涯之初，她把精力重点放在提升自己的技能上，之后才开始提升自主性。开始自由职业之后，她拥有稳定的客户，有时还不得不推掉一些她所喜爱的项目。她与Beats By Dr. Dre（美国音响品牌）、塔可钟（世界上规模最大的提供墨西哥式食品的连锁餐饮品牌）、Adobe（世界领先的数字媒体和在线营销解决方案供应商）和TOMS（美国著名休闲女鞋品牌）之类的企业合作。她花时间去打磨自己的工作，现在她可以很好地协调工作和生活，全身心地投入到她所喜欢的工作模式中，通过创造性的解决方案在线解决问题。

总的来说，凯特琳就是互联网上的奥利维亚（美国电视剧《丑闻》中的角色），别人解决不了的问题她都能解决。她也正走在“一人企业”的路上。

加拿大人索尔·奥维尔拒绝了外界对他经营良好的企业Examine.com的风险投资，原因是他不认为将控制权让渡给风险投资者后他的企业会变得更好。他不需要钱，他的企业每年的利润是7位数。他并不想把企业卖掉，因为他非常喜欢自己的工作。作为多数股东，除了客户他无须向任何人解释什么。索尔对他的工作有绝对的控制权和自由，无须每天每时每刻都工作。对他来说，成功意味着生活得更精彩，他可以在午休的时候悠闲地遛狗，或者在周三下午去上一个小时的舞蹈课。

但你要知道的是，实现对“一人企业”的控制需要的不仅仅是你在所服务的企业里学到的核心技能，还需要熟练掌握销售、营销、项目管理、留住客户等能力。企业里的大多数普通员工可能只注重对一个技能的培养，而“一人企业”，尤其是大企业中的“一人企业”必须是多面手。

五、速度

“一人企业”在压力下表现最好，原因是压力能更好地激发创造力。像Basecamp这样的企业夏季每周只工作四天（周五不工作），这样的工作制度让员工能够很好地排出工作的优先级。对这家企业的员工来说，最关键的就是如何更智慧地工作，在有限的时间里完成既定任务，而不是用蛮力去工作。“一人企业”能有效改善企业的体系、流程和结构，从而在员工人数不变的前提下，用更短的时间取得更好的效益。

Basecamp公司在企业内部的互联网上设置了一个“周末登记”板块，员工可以在这里发布关于他们在每周休息的三天里所做的事的照片。因为Basecamp公司的员工遍及世界各地，所以企业通过这种方式拉近员工之间的距离。

速度不仅仅是指疯狂的快速工作，而是用最好的、新颖而高效的方式来完成一项任务，这也是ROWE方式的工作理念。员工不再需要每天工作固定的时间，而是当高效地完成一项工作时会得到嘉奖。当你以更智慧的方式更高效地完成工作时，你就可以有灵活的工作时间，更好地协调工作和生活之间的关系。

凯特琳之前在企业工作的时候需要花几天完成的工作现在只需几个小时就可以搞定，原因是现在她知道实现生产效率最大化需要什么。这让她在不是最繁忙的时候有足够的空间，可以去健身或者陪伴她初生的女儿。从事自由职业之后，她可以在4个小时之内完成之前在企业需要8个小时完成的工作，这样每天就有半天的自由时间。如今她仍然很努力地工作，有时截止日期临近，还会工作更长时间来赶工。但即使这样，她还是喜欢这种每天大部分时间都可以自由支配的状态。

有关“一人企业”的速度的另一个方面是当客户群或市场发生变化时迅速调整的能力。作为独立的员工或者小企业，“一人企业”会觉得这一点更容易做到，因为它体量小，好调整。

因此，对“一人企业”来说，速度是有益的，这不仅仅是因为他们可以在需要的时候快速做出调整，更是因为制约他们的东西更少。

斯图尔特·巴特菲尔德是从开发在线游戏起家的，如“无尽游戏”和“Glitch”。这两款游戏没有打开局面，但每一次斯图尔特都可以很好地调整自己（当时）的小团队，提取每一款游戏的主要特点，将它们融入自己的产品中——图片分享网站Flickr和Slack（一款内部聊天系统，目前市值超过10亿美元）。在时间和金钱都即将用尽的情况下，斯图尔特的团队努力集中力量想出一个解决方案并将其打入市场。他没有盲目扩大企业规模，而是将精力放在研究哪些方法可行哪些方法不可行上，于是他迅速把注意力转移到了衍生品上，最终取得很好的收益。

当我问丹妮尔·拉波特是否会为一些新的商业想法去接受融资时，她回答说不会，她很清楚不接受外部融资会让她前进得更快。相反，她说她会迅速发布一个新产品的第一个版本，尽可能降低成本，以更快地获得收益。一个企业的员工越少，外部融资越少，就越能轻装上阵，迅速反应，无论是向前发展还是向全新的更有前景的方向迈进。

六、精简

能够体现精简的力量的最好实例来自两个互为竞争对手的社交书签服务提供商Pinboard和Delicious（美味书签）。美味书签发展得很快，增加了各种功能，它的创始人约书亚·沙赫特投资创建并将其发展成为拥有近530万用户的企业。企业以1500万到3000万美元的价格卖给了雅虎，雅虎没能让它增值，又转手卖给了互联网企业Avos Systems，后者取消了美味书签的用户所喜爱的支持论坛这一功能。几年后，Avos Systems将美味书签卖给了科学公司（Science，Inc.），导致美味书签的用户进一步流失。

在美味书签不断转手的时候，网络开发商马切伊·瑟洛斯基开始创建Pinboard。他以每年3美元的价格向用户提供服务，后来这个数字涨到每年11美元。Pinboard从一开始就一直是“一人企业”，它没有太多花哨的功能，也没有接受任何融资。瑟洛斯基在最开始的几个月里将运营Pinboard作为一项副业来做，直到积累了一定资金之后才开始全职做。

2017年6月1日，Pinboard仅用35000美元收购了美味书签，并迅速向新用户关闭美味书签，引导现有用户将账号转移至Pinboard。

在经历了快速增长、增加功能和完善内部结构后，美味书签，这个投入了数百万美元的企业最终被一个“一人企业”以极低的价格收购。Pinboard坚持化繁就简，打持久战，最终获得了这场竞争的胜利。

一般来说，一个企业发展得很好或者面临困难时都会选择增加。这些增加的内容会淡化一个企业最初的重点，导致成本增加，时间和金钱投入增多。

对任何规模的“一人企业”来说，简单的规则、简单的流程和简单的解决方案常常会让自己胜出。复杂常常是好意为之的，尤其是在大企业中。大企业一般会在复杂的程序和流程中增加更复杂的程序，完成任何任务都需要做很多工作，而不是直截了当地完成任务。这就是滑坡效应：在一个流程中增加一小步不会让整个流程变得太复杂，但像这样在一个流程中不断增加不同的步骤，几年下来，曾经只需要几步就能完成的任务就可能需要六个部门的领导签字同意、一次法律审查和多次股东会议才能实现。

与之相反，“一人企业”的发展意味着简单的规则和流程，这样员工就可以有足够的时间来完成更多工作或者应对更多客户，因为他们的工作效率更高。在这个原则的指引下，“一人企业”会对他们做的任何事发出质疑。这个流程是否足够高效？我可以去掉哪些步骤，但还能得到同样的或者更好的结果呢？这条规则对我的工作有帮助还是会阻碍我的工作呢？

“一人企业”要想取得成功，简化战略不仅仅是正确的目标，还是必要的选择。如果一个企业有太多的产品或服务、太多的管理层级或者太多的规定和流程，它就会走向衰落。精简是必不可少的。

迈克·扎菲罗夫斯基成为北电网络的CEO之后，在整个企业上下实施了一个名为“简化商业”的行动。从降低成本到加快产品研发进程，再到让消费者更容易了解新科技，他将“精简”的理念植入到这个大企业的方方面面。

一般来说，在创立企业之初，人们往往会把事情做得很复杂。你会认为企业需要一些必要的因素，比如办公空间、网站、名片、电脑、传真机（只是开个玩笑）以及常规软件解决方案。事实上，开公司很简单，尤其是对自由职业者或者初创企业来说，只需要寻找一个客户并帮他/她解决问题就可以了。然后就是重复这件事，直到有真正需要的时候再增加新项目或新流程。

如果你想要开办一个需要大量金钱、时间或资源的企业，那很有可能是你想得太宏大了。你完全可以从最基础的做起，那就是现在就做、以节约开支的方式做、快速地做，之后再逐步扩展。一开始的时候，不要去想自动化、基础设施或者经费的问题，而是应该从为一位客户解决问题开始，然后是下一位，这样，你就会把注意力放在以你现有的条件立即为客户提供服务上。当以让人惊奇和愉悦的方式去创新你与客户的沟通方式不再有意义时，你就要考虑销售漏斗系统和自动化体系了。

新技术、新软件和新设备让人着迷，大企业甚至是个体企业常常试图将这些融入现有的经营体系中，从而实现“与时俱进”。这里的问题是将“简单”和“容易”弄混了。我们总是努力去简化，而结果往往是让事情变得更复杂了。我们增加更多工具、更多软件、更多设备，希望这样会让事情变简单，而并没有去检验增加的这些东西在每天的使用中会让事情变得简单多少。

举例来说，哪怕是最新的、最卓越的人力资源软件也不可能需要数百块显示屏和下拉菜单。如果一个销售数千种产品的企业意识到其产品中只有不到5%能够盈利，它可能会取消其他大部分产品的生产。如果一个企业的13个发展计划中只有3个是有效的，那么它完全可以终止其余的计划。

一开始要尽量轻装上阵，在增加新的内容、让企业变得更复杂时要保持警觉。将自己打造成“一人企业”，最大限度发挥自己的能力去解决现有问题，适应不断出现的新问题。这样做的话，结果可能是你最终收购了被你的精简远远甩在身后的一个大规模经营的竞争对手。

本文来自微信公众号：腾讯研究院 （ID：cyberlawrc），作者：保罗·贾维斯，译者：高扬