假氛围长不出真高管

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：苗兆光（华夏基石首席战略与组织变革专家，北京双子星咨询联合创始人、联席CEO），头图来自：《半泽直树2》剧照截图

真高管，是在合适的氛围场中长出来的，如果没有适合高管生长的真氛围，就长不出真高管。

当我们进到一个企业，你就会感受到组织的氛围，甚至可以通过组织氛围判断出这个企业的业绩情况、员工的工作状态，所以它是一个综合的概念。当我们判断一个高管团队是否有效的时候，可以把组织氛围作为一个整体的目标来去营造，它包含、制度、机制、流程，以及各个团队成员，包括领导人所扮演的角色，以及成员之间的相互激励。

衡量一个组织、一个团队的氛围是否健康，是否有利于最终目标的达成，有利于目标达成的氛围我们称之为“建设性氛围场”。建设性氛围场有两个核心要素：一是积极，二是有建设性。

第一个核心要素是积极。做企业，甚至做任何事情都不会一帆风顺，也不会没有挫折。好的团队总是能够积极地看待这些事情，不好的团队则总是消极地看待。积极和消极，它并不好定义，有些行为看起来模棱两可，比如躺平，这种与目标背道而驰的行为称之为消极行为。

再比如两千年前的张良，帮助刘邦打完天下以后，张良挂关而去，闲云野鹤退出江湖，它就可以定义为积极，其原因是他的目标已经实现。所以衡量一个氛围是否积极，是需要牢牢围绕着组织或者个人目标，要对环境做出有利于目标实现的最佳效果的反应。

第二个核心要素是有建设性。真正团队的氛围是有建设性的，成员之间以创造产出为关系准则，差的团队则互相消耗，互相消耗精力，消耗资源，当资源和精力被消耗掉以后，不可能有产出。

总之，高管团队能够有建设性的、积极的氛围是很有必要，也是非常重要的。

在成长型企业的高管团队里面，下面一些问题比较常见：

1. 沉默病。沉默病的典型特征是当老板说完对一些问题的表态以后，大多数高管采用的都是象征性的表态，但是这种象征性的表态是敷衍式的，也有很多高管明明知道自己有些话，对公司、对客户和对自己都是重要的，但是他不表达出来，而是选择窝在心里。

还有一些高管离开会议后，有很多主张或者很多建议，而这些建议也是有道理的，但是却在应该表达的场景下不去表达，选择了沉默。

2. 太多不指向结论的讨论。很多公司的高管会议都是大众点评式的，你说两点，他评三点，七嘴八舌，至于得出什么结论，该怎么决策，老板你看着办。每个人都表达自己的观点，但是当把这些意见汇总到一起的时候，得不出什么结论，都是在同一个层面上绕来绕去，没有直面问题。

大众点评式会议的特征在于谁说的都有道理，但是采取行动的时候发现这些道理都不指向行动，产生不了结论。讨论过去的时候喋喋不休，讨论现在的时候纠缠不清，讨论到未来的时候模棱两可，然后这个事情就被搁置了。

3. 在小事小利上争执不断，大事却草草结束。大家对于一些小事容易起劲，对大事却讨论不起来，比如争执办公室的门牌号怎么排，年会流程怎么开，食堂怎么装修，类似于这个问题，说它不重要，它牵涉到高管的情绪，牵扯到名利，如果企业在这地方消耗过多的精力，是没有时间去做大事的。反观那些事关企业未来的大事，往往撕扯不清，起初还有兴趣谈谈，久了大家都绕着走了。

4. 遇到问题不敢谈，小心翼翼。我去一些公司，谈着谈着就说这些问题不能谈，好像总会有很多弄不清是什么原因，产生了很多的敏感地带和雷区。如果一个高管团队里面雷区过多，大家就会对这些问题绕着走，这样大家就都打太极了，和你躲躲闪闪，这样的高管团队不会变得有效。

5. 陷入“我对你错”的死循环。高管们动不动就论证谁是谁非，然后争论不休。其实对企业来讲并没有那么多对错，尤其管理是指向未来，当你对未来采取行动的时候，如果去争对错，其实公司就从一个决策的场景变成了一个决斗的场景，它对公司是无效的。

我们把以上高管团队里出现的多症状称为氛围，一旦进入这个氛围，高管们就会潜移默化地被这种氛围牵涉进去，很难去突破。

这些症状背后的成因可以总结为4个方面：

第一，高管团队普遍缺乏心理安全感。高管一旦缺乏心理安全感就会选择规避问题，很难保持独立人格。如果一个高管团队都不能实事求是地看待企业遇到的困难和挫折，那么这个组织的发展是受限制的。

第二，高管团队成员之间位势严重不对等。老板的势能过大高管团队很难建立起平等讨论的氛围，一般势能高的人一说话，公司的团队当中就会鸦雀无声。所以在这种情况下，团队需要去营造平等独立的讨论氛围。

第三，基于基层的团队建设方法失效，又缺乏匹配的团队建设手段。没有高管团队的组织是极度扁平的，基层遇到的问题大多都是具体的问题。比如一个饭店的服务员，每天面对顾客，在客户的不断刺激下遇到的挑战和心理压力是很大的，恰好在这个时候团队去举行一些正能量的激励活动，这个团队的人就能在这一天当中吸收到足够的能量，能够满足这一天的需求。

事实证明，这些方法在基层是非常有效的。但是当有了高层团队的时候，这些方法就失灵了。高层之间遇到的问题比较复杂，高层对人际关系的驾驭能力和认知程度也高于一般的干部，所以对那些基层团队建设的方法，到高层就无效了。

当找不出针对高层来说与之相匹配的团队建设方法的时候，高层之间就会出现不能有效协同的问题，当这些问题得不到解决时，产生的壁垒就得不到破除。

第四，高管团队的有效性缺乏管理，在面对复杂的问题时无法可依。一个高管的成长，是需要被管理的，高管之间面对决策问题的时候比较抽象，由于大家的思考路径不一样，高层有时会不知道从何说起，而这些问题又不像基层遇到的问题那样直接和单刀直入。没有规矩和方法的解决办法，注定在高层也是无效的。

从这些原因中可以得出，虽然高管在处理复杂的工作，但他仍然要在基层的氛围场中去工作，用低级的方式去开展高管的活动，我们真正要解决高管遇到的问题的时候，还得从高管团队的特定任务中去匹配特定的氛围场。

• 第一安全。团队成员只有在安全的时候才有创造力，才敢于试错，才敢去挑战新的东西和更高的目标。否则的话，他只可能守住自己的安全底线，不会有新的生产力。

• 第二互信。团队做一件有挑战的事是有风险的，只有在相互信任的环境中，产生信任和被信任的感觉，在被激励的状态中事半功倍。

  
  

• 第三兴奋。好的团队很容易把话题讨论到深入，把思维引向开阔，当提出一个新想法时，往往兴奋的团队会更有活力。

  
  

• 第四意义。如果一件事对企业来说没有意义感，那员工就不能通过这件事找到自己存在的价值。很多企业的新员工教育，本质上是要让员工从心里觉得这个公司是他归宿的地方。如果一个员工认为自己对公司并没有价值，并且感到自己来这就是为了谋生，他就很难把自己的主动性和创造力展现出来。

  
  

• 第五方向。一个公司一定要有方向，即便没有明晰的方向，大致的方向是要有的，否则，它的建设性就无法有附着力。

  
  

• 第六秩序。没有秩序的公司就像一盘散沙。一个良好的团队当中，约束、纪律、秩序三者缺一不可。

只有这些要素都解决好，团队才会拥有真正的氛围场。

要想在组织中营造建设性的氛围，维持管管团队成员之间积极的人际关系，需要在以下十个方面采取行动：

第一，建立成员心理安全感。企业必须遵循两个法则，竞争法则和人性法则。企业作为一个对抗型的组织，如果在竞争中不能跑赢竞争对手，就无法在市场上存活。与此同时，竞争法则会在组织内部转化为人力资源法则，组织内部就会变为干部能上能下，员工能进能出，工资能高能低。

值得注意的是，当竞争法则转化到组织当中的时候，它跟人性法则就会产生冲突，人性是需要关心与安全感的，但在一个完全竞争的环境下，人又必须保持警觉。因此，企业需要让人处于竞争环境中，而人又有安全观的诉求，这是一对矛盾，也是企业管理当中存在的难题。

企业在平衡竞争法则和人性法则时，底层逻辑一定是基于竞争法则，满足市场对抗的需要。不过，企业可以采用一些人力资源管理的手段，在短期上对人性关怀，营造人与人之间相互信任、相互安全、遵循人性的法则。

当企业的生存压力过大的时候，市场法则就会随之增强。例如企业里有末位淘汰制、ABC分类制，这些制度本质上就在组织内部导入竞争。一旦竞争存在，就会影响到组织当中人的心理安全，从而影响到高管团队职责的发挥，高层管理的职责本质上是要对企业的长期性和整体性利益承担责任。

如果过于强调竞争影响到安全感的时候，高层管理者就不会想企业长久的利益，因为只有让大家时时看到成效，高管才有安全感。一旦放眼长期的时候，高管的心理安全就会缺乏，所以作为高管，在这样的环境下，就不会思考长期的事，不会思考绩效不容易界定的事。

我曾到过一个公司，老板刚调整了组织内部结构，并把一些中层干部提拔为高管。当我跟这些高管聊的时候，我发现这些高管仍然是按照中层的逻辑去做。我问他们“为什么你们老板都把你提到这么重要的位置了，已经对你传递了基本信任，你们还不去思考长期的事？不去思考更大的事情?”

一开始，这些高管不告诉我，后来相处久了一个高管告诉我，他说：“我们的营销负责人每过一年两年就换一茬人，不断地在调整，你说我被提拔为主管营销的副总裁，我能干几天还不知道，所以你别看我们是高管，我们就是黑板上的官，老板说擦就擦掉了，所以对我来讲，我根本没有能力去想三年之后的事情，我只能去想明年我还能不能活下来。”

正是因为这种心理，这些高管很难为企业做出长远的规划和布局。所以我跟老板建议，在企业中一定要营造适度的心理安全感。比如说实行任期制，不能对高管按短期的方式来对待，像给高管三年的聘任期，在三年的周期内去观察，如果三年之内他的业绩没有达成，再取消它，如果没有特别大的过失，就给他足够的时间。

总之，如果老板想让高管承担长期的责任，那就一定要为他营造长期的与心理安全匹配的制度环境。

第二，要有明确的、共同的价值观。因为高管的工作本身就是像定战略、定方向、建组织这些比较抽象的事务，不可能非常具体、标准化。既然没办法标准化，企业就得有一些价值取向的标准，然后依据价值取向来衡量，为高管的行为做指引。

比如说华为的高层管理者行为准则就明确了高层的价值观。华为要求高管们要有进取的精神和忧患意识，不断地挑战更高的目标；要公司利益高于部门利益和个人利益；要倾听意见，团结人，把公司团结为一个整体；不断地学习诸如此类。这就很明确地提出了高层要遵循的价值观。

第三，提高人际关系的深度与质量。顶尖的高管团队都是职业化的，即整个高管团队按照公司战略发展的要求，建立起职业规范，让自己满足这个要求。西方人的职业化靠契约精神，因为西方有宗教的传统，他们能够遵循契约精神。

但对于中国这样的东方文化的背景，契约的约束比较弱。比如中国人在自己的深度朋友圈，跟在自己的泛朋友圈表现的境界和职业水平可能是不一样的；在一个朋友圈和一个陌生人圈表现的更是不一样。所以对于高管团队来讲，高管之间有必要不断增加关系的深度与质量。

中国人喜欢吃吃喝喝，管理经常在一起吃吃饭、喝喝酒，还是必要的。饭局、酒局就是链接人际关系的一种方式。创造共同体验的活动，吃吃喝喝、团建登山，在这些环境下，高管们能够放松自己、互相交流，当他们之间的交流达到一定程度的时候，就能建立起互相信任的关系。

高管们如果互相产生误解，这些误解就会对公司造成很大的伤害。而人跟人之间的误解很多时候就在于互相之间不了解。所以对公司来讲创造这种共同的经历、体验，创造工作之外的友谊，对中国高管团队的建设是非常有效的。包括西方人也认为这些地方很重要，洛克菲勒就曾说：“在商业活动中建立的友谊才是持久的。”

除了一般的拓展活动，要想提高人际关系的深度，尤其是在中国这样的环境，企业还应该创造一些场景能够深度地会谈，高管之间适度的相互开放朋友圈，这种朋友圈能够保证双方的信任度是增加的。

第四，建立透明、有效的信息沟通机制。不论怎么建立人际关系，怎么营造心理安全，人与人之间的关系，本质上竞争关系是很难消除的，它会争夺生存空间。森林里的树与树之间，互相都争夺阳光，在企业当中再怎么强调合作，同事之间仍然会争夺生存的空间。管理的幅度高低，拥有的资源多少，晋升的机会，业务发展的快慢，这些都是在企业中会争夺生存的空间的体现。

公司存在的竞争关系，如果控制不住，就会破坏到公司的整体绩效。一旦整体绩效被破坏，你会发现同事之间相互竞争，垄断信息就会成为主要手段。我的信息不给你开放，市场发生了变化我认识到了，我采取了行动，就是不告诉你，你的反应就会慢半拍，不能及时地采取行动。

资源上我不跟你共享，信息上不跟你沟通，基本信息在公司的流转一旦受阻，高管团队的效益就会受到极大的破坏。所以说企业家、高管们一定要警觉，信息的垄断，包括老板开会，有些高管没有参与，没有参与的高管可能就很难得到已经与会的信息。这种信息的缺乏，时间久了就会形成隔阂，使得人与人之间在思考层次和规模上不能同步。

所以在高管里面，如果要调整机制，最重要的是先调整沟通机制。企业应该有一种有效、正式的机制，在这种机制里，信息传递像在程序里的信息传递。比如华为在早期探索的秘书制度，让秘书负责传递信息，比如说营销开个会，开的会得出的策略要点这些信息是要同步给主管生产、主管研发的高管的。

但是如果没有正式的流转，让高管再去传递的时候，高管会有很多理由搪塞，诸如“我忘了”“我工作忙”“我不能系统地传递给你”“我没办法系统交流”此类，可能有些是真的，也可能是不重视，使得信息不能对称，这样其他的高管就很被动。

华为的这套秘书制度，就能很好解决没有正式流转的问题。秘书是按流程做事的，一份会议纪要整理到什么程度，整理完就能够按照程序抄送给谁，这样信息的正式沟通机制就有了。

华为的这套制度，主要是学习IBM的。IBM的核心竞争力就是它的文档系统管理。文档系统管理使得信息的流转以可靠准确的方式在组织有效率地传递。IBM在这方面很卓越，如果大家登录上IBM的系统，引入IBM的流程，就会发现它对信息传递的要求近乎苛刻。

对于组织来讲，高管之间一定要保持信息的对称，有信息才有见解，才能有见解上的互动，高管们才能够形成一致的决策。信息透明机制的建立是高管团队里面非常有效的、基本的一个机制。

当然除了信息对称，企业还可以搞战略共识会、策略共识会、目标对立会，其实这些本质上都是信息沟通机制。

还有反思复盘，企业为什么要反思复盘？企业遇到一件事做错了，有的高管定义你是错的，他认为是对的。双方对这件事的判定不一样，其实也会造成沟通的误解。高管一定要反思复盘，一件事做砸了，让所有的高管都认识、还原这件事的事实层面。

高管们共同确认有哪些做得不好，企业怎么去改变，高管们达成共识，这叫沟通机制。这种信息沟通机制既是一种基础的机制，也是一种共同学习的机制。

第五，角色归位。很多老板喜欢模糊，这是最要不得的。尤其在角色定位上，模糊会恶化高管成员之间的竞争，让企业中政治博弈过程变得复杂。

定义角色的时候，基本立足点一定是发挥每个人的专长。组建高管团队的时候，要考虑到高管团队工作的复杂性。因为高管团队的复杂性，所以不会有单个的人能够满足整体的要求，从而有了角色的概念。

企业之中一定要让每个人扮演的角色到位，每个人的所长是互补的。在组织当中，即便一个人在方方面面比别人都强，也需要有别人的位置，这是组织分工的逻辑。

在组织内部做归位的时候，每个人的角色才会逐渐得清晰。在很多高管团队里面，角色尚未明确的时候，每个人不会去主动让位于他不擅长的角色，吵吵嚷嚷，总有擅长的人得不到确认，那些不擅长的人去挑战擅长的人，所以大家都去讨论，都去在自己不擅长的领域里面发表意见，这就导致组织不能发挥每个人的长板去做出决策。

所以高管应该根据自己所长定义角色，在组织里面归类自己的任务，去给不同的决策做分类。

总之，高管一定要知道自己的所长在，并知道怎么在组织当中得到认可，这些都不要模糊处理。

第六，建立基本利益与评价机制。为什么利益之前要加基本？因为在企业里面，高管们的工作性质不是那么好评价，也不是那么好分配，利益分配是个难而复杂的问题。大家一定要清楚，高管的评价不像基层评价，它很难标准化。

只要容易标准化的事情，总是容易评价，所以基层的工作容易评价。像在车间，工人生产多少工作量很容易界定，产品合格或不合格清晰明了，很容易界定；像是销售，是否把货物卖出去，很容易界定。

然而，高管的工作很多时候不容易界定，比如一项决策的好坏很难清晰界定，所以对高管的评价和利益的分配，只能是基本的利益分配和评价机制。

尽管高管的工作不容易清晰界定，但可以遵循一些原则，比如宜粗不宜细。宜粗不宜细，即企业把高管的利益绑在长期总体上，要求高管的决策与企业的总体利润挂钩。高管接受了企业与董事会的任务，就一定要让高管的利益跟股东的利益保持一致。

只有股东和高管利益一致的时候，股东才能够信任地把公司托付给高管。像利润分享，企业高管如果都着眼于短期，企业就没有长期，这是损害股东利益，所以应该把长期利益跟高管利益绑在一起，有了长期、总体的利益为基础，这叫基本利益。

基本利益一般在量上的水平上还是高的，会高于一般的水平。所以作为高管，有了大的利益，就不要去计较小的利益。很多公司的高管，有了大的利益，有了股权激励，有了年薪，有了利润分红，还去计较报销的水平，手机的补助。

如果一个高管过于琐碎，就只能说这个高管可能是不称职的。因此高管团队一定要有基本的利益机制，在大利益上能够形成一致，在小的利益上不宜过分小气。宜大不宜小，我们看大问题要看大方向、大的分配。

与此同时，企业还要建立正式的评价程序和定薪程序。企业一定要建立程序是因为在对基层绩效管理的时候，管理人员可以把基层员工叫出来，肯定或指正最近的表现。但在面对高管的时候，高管都是很成熟的，都是反思能力很强的人，企业很难对他们做出评价，很难指出他们的问题。

因此，企业必须营造一种场景，如果在提出绩效的肯定和不足的时候没有场景，老板想要和高管面谈高管问题的时候，就很难逮得着机会，因为大家都是有位置的人，他不方便谈。高管不像基层员工那么简单，所以场景和程序是必须的。

有了程序，在一个场景里去锁定，所有人必须按程序执行。老板作为评价人，场景下必须做出评价。高管作为被评价人，场景下必须接受评价。所以高管的评价一定要有程序，比如每年高管述职，一定要有这种评价程序，程序会使得我们能够对高管的成长做出系统的管理。因此评价程序和定薪程序一定要有。

企业中谁负责思考高管的年薪？谁负责提出方案？谁做表决？按照什么程序去沟通？这些都应该有程序。为什么一定要程序？因为对高管来讲，他跟董事会之间的信任是非常重要的，所以很多时候他不方便提自己的薪酬。

加之，在很多公司，高管的薪酬怎么制定也很模糊，高管都很担心自己的薪酬，甚至对自己的薪酬也不满意。作为公司的高管，他不好私下找老板提出来，如果提出来，往往和老板之间的信任就被破坏了。

有的时候，老板把高管年薪的制定交给执行总裁，让执行总裁对高管的薪酬负责，但是这样执行总裁又需要站在高管的立场去跟老板谈利益，讨论到利益的时候也容易破坏信任。所以要讲程序，一定要指定特定的人在特定的时间在程序上谈。因为有了程序，就会使得双方的博弈程度降低。

企业对高管的评价，要以战略任务为中心，定量和定性相结合，全方面评估。企业高管的分工是以战略任务为主题的，企业有几个战略任务，高管就需要制定多少战略。比如明年开拓市场要开拓到什么程度，组织如何升级等等类似于这些战略任务，那该怎么来评价高管在战略任务上的表现？这种战略任务的评价，一般是定量和定性的结合。

对高管来说，定性的工作比定量的工作更多，因为他的责任就是营造创新的氛围。如果主管研发体系的氛围死气沉沉，那就是高管的责任。对于高管的定性评价，主要应该看他做了什么样的事情，他做的这些事情哪些是服务于营造创新的氛围，执行的情况怎么样，要把这里面的合理性和结果的改善呈现出来。

另外利益要多元化。对高管来说，荣誉是很重要的。在很多企业，像是去政府领奖，去当人大代表等这些荣誉，在高管之间一定要合理分配名额。在各种重要的场景下，要注意地位排名的先后。权利、福利，这些都是利益的因素，都需要我们去平衡。

再者，有些公司的元老不能满足公司的发展要求要怎么处理，怎么能让他和平地离开公司？其实当我们遇到这样的事情，不一定非得让高管离开，企业必须认识到高管是重要的资源。一个高管的离开，可能会传递出很多不当的信号，组织中其他人往往觉得老板就是卸磨杀驴。

这会影响老板的权威，对组织的伤害是巨大的。其实可以让这样的高管从权力的位置上退下来，可以给他荣誉地位和利益。

在组织里，要明确荣誉、地位、权力三位可以不是一体的，在我们处理人事问题的时候，就可以采用分离的原则。这三者在公司里怎么分开呢？对于有品德的人，可以给他地位；有能力的人，能干活的人，能扛业绩的人可以给他权力；有功的人可以给他名誉。

第七，营造平等、尊重的氛围。一个公司平等尊重的文化，首先从高管做起。中国的很多公司，企业文化里有一种跟企业良性发展不相容的地方，就是中国文化里强调的人身依赖。很多高管跟老板创业久了，就形成了与老板之间的依附关系，和老板逐步变得不平等，也得不到尊重。

但其实对高管尊重是一件特别重要的事情。所谓尊重，就是在高管这个角色上，在遇到任何跟这个角色有关的事情就应该让高管参加。很多企业的人事变更，甚至出现人事问题的时候，高管都不被尊重。

其实人事变更的时候，高管之间，甚至包括普通员工，都是有良知的。他们知道变更职位的人是不是适合这个位置，他的绩效做没做好。如果公司能公正地处理问题，是不会出现大的人事动荡的，尤其对做到高管位置的人来讲，他内心的良知是足够的，所以没必要过于担心。问题的关键是每个人应该被平等、公平地对待，这是人事问题的本质。

为什么说平等尊重那么重要？因为如果高管没有处于公平、被尊重的环境之中，组织就会留下很多硬伤。在组织理论中对公平的理解，早期的研究发现员工关注公平，是从结果公平开始的，也就是员工认为自己付出了多少，就应该得到多少回报。

如果我付出的多，回报没给我，别人付出的没我多，却得到的比我多，就会认为不公平。这是早期被称之为第一层次的公平。后来人们发现真正要做到结果公平是很难的，就进入了平均主义。再后来，研究者发现其实人对公平的理解还不是结果，而是程序。

如果你是按照一个逻辑、一定程序走下来，例如定薪酬，做评价，你按照程序一步一步地来，或者你按照规则产生的结果，那就是公平的，这叫程序公平。但是程序公平还不是最高层次的，目前最高层次的公平叫交互公平。

交互公平就是我决定和你有关的事情的时候，让你充分参与，从而充分体现对你的尊重。我讨论跟你工作、利益有关的事情，让你参与进来，你就会觉得公平。如果你觉得公平，你觉得这件事正当，这就叫尊重。

很多从创业走过来的民营企业，就没有尊重的习惯，大家都觉得相互之间已经相处了很久，感情很深，可以私自替其他人做决定，其实这就失去了公平。我们短期内可能不能做到在全公司范围内的平等和尊重，但我们一定要在一个团队当中去营造这种平等尊重的氛围。

第八，旗帜鲜明地对破坏行为说NO。在高管团队的建设中，高层要及时地制止那些破坏团队氛围的行为。高管团队在建设过程当中，团队的整体性是很重要的，原因有以下两点：首先，高管团队的任务性质决定了他必须有足够的权威才能履行。因为高管团队一般是确定公司方向上的事情，它定义了一个方向，然后需要人去追随的。

定义方向的时候，高管如果不去追随他的内心，这个方案就没有意义。有些有权威的人，他定义的方向，员工就自愿追随，所以作为高层就必须在公司里有权威，这种权威的维护是绝对不能被破坏掉的。

其次，企业内部的氛围很脆弱。团队内部的互相信任，互相依赖，互相承担责任的氛围一旦被破坏掉之后，团队的整体性就难以维持。

因此，作为高层必须保持警觉。高层一定要及时制止那些破坏权威和团队整体性的行为，这是团队负责人的责任。团队负责人在组织性方面，对不诚信、造假、破坏团结这几个方面要有严格地执行，这些都是高管团队的红线。

在企业中不乏一些高管不成熟，他们从中层提上来的时候，因为没有足够的高管，可能被提上来。不过，有些人心智不成熟，不断地与其他高管发生恶性冲突，这就是破坏团结。所谓团结不是追求一团和气，而是不能破坏团队之间的协同。

比如每一次开会，有的高管总是表现得很特殊，类似于这种损坏公司价值观、有损高管权威的行为一定要制止。作为高管如果作风不正，员工就会挑战高管的正当性。这些行为，都要在高管中建立起纪律。

第九，重视规则建设，尤其是程序性规则建设。通常高管发起的任务都是需要改变组织的行为、比如降低组织资源耗费、事关全局的事，它们都具有一定的复杂性的，通常是需要做全局的、系统的、评估性任务，这使得高管发起的每个任务都不能靠一个人来完成，必须做全局的评估。即便营销策略，也需要看评估后端的资源是否充足，所以在评价高管的时候，需要不同的人参与。

而与此同时，如果企业没有一个规矩或者规范，高管团队就无法有效。为什么有的团队里面沟通起来吵吵嚷嚷，没有成效？就是因为大家不知道从哪里谈起。对高管来讲，有个立法的过程，但是由于立法很难对工作本身定标准，所以只能定程序立法，遇到一件事，你按照什么样的程序去做。

比如发薪水先做什么后做什么，先定策略，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，这就是在高管团队里先在程序上建规矩。

企业不对战略本身定标准，战略怎么去制定，就制定怎么样的程序。定程序可能从几个方面着手。第一是对高层的任务做分层分类，先找出高管事项有多少个，对它们进行分类，哪些层面是高层面的，哪些是低层的，哪些是长期的，哪些是短期的。

第二是对每类事项理逻辑，把这件事里边到底应该怎么做，创新性的事怎么做，常规性的事情怎么做，逻辑全部理清楚，再按照事理逻辑对事项进行步骤划分；最后每个步骤上什么人参与决策说清楚，满足了这些要求，就可以说程序法形成了。

总之，高层一定要做程序，每一个提案，在上会讨论之前，必须达到一定的标准。提案的质量往往决定了高管会议的质量，如果在提案的质量上没有足够的要求，高管会议就变得无效。

第十，创建共同的方法。对高管来讲，在处理复杂问题的时候，如果没有方法论的支持，高管就很难把不同领域的事统一起来。所以对高管来讲，一定要创建共同的方法。没有共同的方法，就没有谁有能力把一个复杂的问题给大家去说清，让大家去参与解决这个问题。

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：苗兆光