本文来自微信公众号：企业管理杂志（ID：qyglzz），作者：宋子义、辛红波，题图来自：视觉中国

某技术部门有8人，包括李经理、3个资深工程师和4个青年工程师。李经理要求他们必须充分了解自己的工作，以便相互协作和民主决策。李经理后因部门业绩优秀晋升为集团技术总监，技术部经理由新聘任的张经理担任。

张经理上任后，经过观察和了解，他很快拟定出了一套提升部门业绩的方案。在内部会议上，他首先对部门过去的业绩进行了肯定，然后说，“金无足赤，人无完人，再好的部门也会存在问题和不足，经过初步的调研，新拟定的工作计划如下……”然而他发现大家的脸色怪怪的。

一天下班前，张经理急需某个编程软件，就要求两个青年工程师在第二天早上9：00前交给他。两人问他要这软件有什么用，这么着急。他很不高兴，认为这是主管的事情，没必要向下属解释，就没有回答他们，最后两个工程师加班完成后按时交给了他。

不久，张经理重新规范了部门制度和流程，尽管他一直在不遗余力地推动这些制度，但效果始终不尽如人意。有一次，在面临一个紧急项目时，一位青年工程师找到他表示想请一天假参加一个重要聚会，那天的工作已经提前完成。张经理郑重其事地对他说，“我们部门还有很多事情急着赶进度，如果每个人都有理由请假，今天是你，明天是他，那我们的工作怎么办？”由于张经理不准假，这个工程师便摔门而出。

从这以后，张经理就经常感到部门氛围死气沉沉，员工们阳奉阴违，对工作能拖则拖，部门业绩急剧下滑，相关部门也抱怨四起……张经理随后的命运可想而知。

在管理实践中，很多管理者像案例中的张经理一样，执着于自己的管理风格，总希望下属能够适应自己的处事作风，甚至在有人提出不同意见时，还自信地说，“我就这个脾气！”管理风格只是管理过程中创造绩效的一个工具，如果方式不被下属认同，甚至站在了自己的对立面，再好的管理措施又有什么用？

管理风格究竟是什么

百度百科对管理风格的定义是，在管理过程中一贯坚持的原则、目标及方式等的总称。管理风格并非一成不变，在世界工业发展史上，先后出现过几种对管理风格影响较大的理论。 

1. 利克特管理风格理论

1961年，伦西斯·利克特及其密歇根大学社会研究所的同事，经过对企业、医院和政府机构等十余年的研究，把领导者分为了以工作为中心和以员工为中心的两种基本领导类型。前者的特点是任务分配结构化，严密监督、依章行事；后者的特点是重视组织成员的感受和行为反应，给予较大的自主权，通过激发员工积极性来完成工作任务。由此，利克特提出了四种管理风格。

专制权威式：领导者直接发布命令，下属不参与决策。执行过程中以处罚等手段为主，偶尔给予奖励。这是一种由上而下的管理方式。

温和专制式：领导者在决策过程中，征求部分下属的想法和意见。执行过程中给予下属一定的权限，奖罚兼具，同时依靠严格的标准和考核来确保最终效果。一般来说，下属有向上反馈信息的通道。

民主协商式：领导者在做决策时，充分征求、接受和采纳下属的建议，上级领导主要制定方向和战略，由下级领导制定具体的措施和计划。执行过程中以奖励为主，处罚为辅，且制度具有一定弹性，遇到特殊情况可协商解决。

民主参与式：充分信任下属，领导者只提出挑战性目标，组织成员共享企业核心信息，共同参与和讨论目标的可行性及结果的考评。领导者鼓励组织成员自行研讨解决问题，基层成员也有一定的决策权。

2. 管理方格理论

1964年，美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿经过研究后发现，在企业实际管理过程中，常出现以生产为中心和以人为中心，以X理论为依据强调监督和以Y理论为依据强调自治的四类方式，这些方式都过于绝对化，并不能很好地适应多变的组织管理环境。为避免出现僵化现象，布莱克和莫顿提出了管理方格理论，并出版了《管理方格》一书，此理论一经提出就引起了全世界管理界的高度重视。

在管理方格理论中，他们设计了由81个方格组成的图形，纵向表示领导者对人的关心程度，横向表示领导者对任务的关心程度。在管理方格图中，（1，1）方格表示贫乏型管理，对任务和人的关心程度都很低；（9，9）方格表示理想型管理，对任务和人都很关心，能使组织目标和个人需求充分结合。除此之外，还有很多不同类型的管理方式（如图1 所示）。

3. 戈尔曼情商理论

1995年，哈佛大学心理学博士，曾四度荣获美国心理协会最高荣誉奖并获得美国心理协会终生成就奖的丹尼尔·戈尔曼，把领导风格分成了权威型、教练型、亲和型、民主型、领头型和高压型等六种类型。

权威型领导：这种领导方式在管理中最高效，领导者目标清晰，有积极的正面效应，能全方位地影响团队成员。

不适用的情形：如面对专家团队或者遇到一些比领导更有经验的同事时。

教练型领导：这类领导者常常以言传身教的方式来传授知识或技能，并且能帮助员工挖掘自身优势和不足。这种领导方式适用于有自知之明的员工，比如，当员工希望改善自身缺点以提高自己的能力或绩效时。

不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变工作方式时。

亲和型领导：这类领导者以人为中心，追求员工满意度及团队和谐，有时重视员工的情绪甚至超过目标任务，这种方式适用于领导想改善员工关系或希望建立信任感时，但不宜单独使用。

不适用的情形：由于这种领导风格表现为对员工一味地表扬、迁就和忍让，容易引发错误导向使员工忽视绩效。

民主型领导：这类领导者愿意听取员工不同的声音，在争取民意的同时能与员工建立信任和尊重的关系。这种领导方式适用于组织发展方向不明或者缺少有效方法，需要员工提供建设性意见时。

不适用的情形：由于这种方式需要反复开会讨论，而意见通常又很难达成一致，可能导致内部矛盾，因此不适用于企业处理危机事件时。

领头型领导：这类领导者往往以身作则，率先垂范。他们在某方面的能力极强，而且要求员工也要像他一样高效地工作。这种方式适用于员工主动性较强，有极强的上进心时。

不适用的情形：不适宜单独使用。因为领头型领导者的能力强，对工作要求过于完美，有时会打击员工的自信心，导致士气低落。

高压型领导：这类领导者所在部门通常效率很低。由于员工感觉不被尊重，工作上不积极主动，即使有好的想法和建议也不主动分享，甚至有部分员工怨声载道。这种方式适用于组织转型期或濒临倒闭时。

不适用的情形：企业正常发展期。

以上各种管理风格并没有对错之分，各有千秋，有不同的适用范围。但无论哪种管理风格，都必须以提高组织绩效为目的，这也是选择管理风格最基本的原则。

行业不同，管理风格不同

体力劳动为主的传统制造类企业，较为适合的管理风格是利克特的权威式或温和专治式，或者管理方格理论中“侧重于以任务为中心”的管理方式，又或是戈尔曼情商理论中教练型或亲和型的领导方式。

这种进度和效果有直接表现、可量化的体力类工作，可以通过严谨的流程节点管控以获得较好的工作成果。以日常管理中常遇到的迟到现象为例，员工迟到按章处罚即可，毕竟工作时间的长短直接影响产出的多少。

以脑力劳动为主的创意类公司，更适合使用利克特的民主协商式和民主参与式的管理风格，或者管理方格理论中“侧重于人的关心程度”的管理方式，又或是戈尔曼的情商理论中的亲和型领导或民主型领导方式。

这类工作的特点是在宽松的工作氛围中更能激发员工的创意，进而创造出最佳工作成果。比如，不少创意人的创作灵感是在深夜，如果用传统企业的管理方式可能会降低他们的工作效率。因此，针对这类人的迟到管理，最好以教育开导为主，也可以实施弹性工作制。

脑力加体力劳动的服务类或营销类工作，更适合于利克特的温和专制式或民主协商式的管理风格，或者管理方格理论中“侧重于人+任务”的管理方式，又或是戈尔曼的情商理论中亲和型或民主型的领导方式。

由于这类员工的心态很大程度上会影响工作成果，因此可以通过激发他们的工作积极性以最大化发挥自身能力。对这类员工的迟到管理就不能一罚了事，而要在了解原因的基础上，运用同理心的共情方式做好员工的思想工作。

化工企业、大型设备或危险作业企业的岗位工作涉及的流程节点众多、影响因素复杂，有时一点疏忽就会造成经济损失，还难以找到事故发生根源。

针对这类岗位的管理，除了强调责任心，严格作业流程外，还应采用正向激励性质的亲和型领导或民主型领导方式，让员工感受到被尊重，在他们获得较好业绩时给予一定的荣誉激励。对这类员工的迟到管理，最好采用相对柔和的策略，如先让他们学习相关规定，意识到自身问题，然后鼓励他们勇于承担责任，并在制度框架内自行选择处分方式。

发展阶段不同，管理风格不同

根据企业的成长周期理论，一个组织的成长大致可以分为创业期、成长期、稳定期和衰退期四个阶段。在衰退期来临后，企业也可以通过寻找新的业务增长点，从而进入下一个循环。在这四个不同的发展阶段，需要的管理风格也大不相同。

1. 初创期

初创期的企业一般规模较小，组织机构不健全，发展前景也不明朗，员工身兼多职是这个时期常见的典型现象。这时的企业工作流程并不完善，而且无法对员工形成强有力的吸引力。此时领导者最好能采用亲和型或民主型的管理风格，通过打造共同愿景和激发员工的主人翁精神将大家凝聚起来。

此时领导者对员工工作中的差错也要采取宽容和鼓励试错的态度，以便群策群力、凝聚共识，让企业尽快走出初创期。比如遇到员工迟到时，领导者应站在人性化角度，引导员工主动自觉地维护组织的有序运行，使其通过更加努力地工作来弥补迟到所导致的损失。

2. 成长期

处于成长期的企业业务方向已经基本明确，随着企业的高速发展，业务量增大、员工人数增长，企业正走在规范化管理的道路上，各项工作都需要有明确的分工，业务流程也应逐步规范。

此时领导者最好采用教练型或亲和型为主的管理风格，在激发员工工作积极性的同时，给团队和员工制定明确的工作目标并辅以正向的激励措施。比如遇到员工迟到时，除了按章处理外，还要注重对员工的正向引导，让大家向前看，为实现目标而努力，而不是将注意力全放在已经出现的过失上。

3. 稳定期

稳定期的企业内部业务板块相对明确，分工详细具体，企业的制度、流程和标准等都较为完善，各项工作也有章可循，有法可依。企业的稳定状态也给员工带来了思想的懈怠，缺少危机感。

此时领导者应采用权威型结合民主型的管理风格，通过树立威信、强调愿景目标等，进一步打造企业的核心竞争力和构筑品牌的护城河，积极创新，寻找新的业务机会，避免企业过早进入衰退期。这时对员工的迟到管理直接按章行事即可，因为员工已明确相关规定，自然无需多费口舌。

4. 衰退期

处于衰退期的企业，业务量逐步下降、规模逐渐萎缩、组织环境日益恶化。这时企业的典型现状是新人进不来，核心人才却不停地流失。由于员工已经普遍意识到企业危机，便会抱着观望或得过且过的心态。

此时企业急需变革，领导者最好采取民主型的管理风格，通过群策群力及寻求外脑的帮助，探索新的业务增长点。在内部管理上，则可考虑引进新的管理团队，给员工提振信心。一旦确定了企业的战略方向，就需使用专制型或高压型的管理风格，义无反顾地强力推行。比如遇到员工迟到时，对其处罚要高调，使员工意识到只有背水一战，企业才能走出困境，重新焕发生机。

本文来自微信公众号：企业管理杂志（ID：qyglzz），作者：宋子义、辛红波