学了那么多理论，依然做不好绩效管理

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：潘鹏飞

即使管理者对绩效管理已是耳熟能详，各种绩效管理理论更是让人眼花缭乱，但实践中管理者仍不免有“学了这么多理论，依然做不好绩效管理”的感叹。本文基于咨询经历，总结了管理者对绩效管理的常见误解和困惑，通过明确“问题”抛砖引玉，希望能引起管理者的注意和讨论，不断提升组织绩效管理水平与成效。

常见的误解

1. 认为绩效管理是人力资源管理部门的责任

在管理教科书中，绩效管理通常作为人力资源管理的二级模块存在，绩效管理课程也是人力资源管理专业学生的必修课程；实践中，绝大多数组织也将绩效考核或绩效管理职能归于人力资源管理部门。这给管理者形成了一种错觉，即绩效管理是人力资源管理的一部分，即使他们同意应对自己的绩效负责，潜意识里仍认为绩效管理是人力资源管理部门的事情。

人力资源管理部门对此并不认同，他们认为自己只是组织绩效管理的组织者或者考核者，承担不了整个组织绩效管理的责任。人力资源管理部门的认知是正确的。即使有的组织成立了绩效管理领导小组，或者将绩效管理职能归于企业管理部或运营管理部，而仅将绩效管理的组织工作，甚至仅是绩效考核的组织工作纳入人力资源管理部门，包括人力资源部在内的这些部门也都只是绩效管理工作的组织者，而不是组织绩效管理的唯一责任主体，即使在绩效考核工作中都算不上主要责任主体。

对绩效管理责任主体的误解主要来源于组织对绩效管理职能的重视不足。在组织管理各领域中，绩效管理应当是与战略管理、研发管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等处于同一水平的重要职能，但却很少有组织成立专门的部门去承担绩效管理责任，也未能将绩效管理责任明确地分配给相应的人员，结果是“人人有责，但无人担责”，组织绩效管理处于“放羊”状态，主要靠自觉管理。如何有效落实组织绩效管理责任，让所有相关责任主体能够积极担责、自主管理是组织绩效管理的一大挑战。

2. 认为绩效管理就是绩效考核

绩效管理与绩效考核的区别虽已清晰界定了二十多年，但实践中依然存在将二者混淆的情况。很多组织的高层管理者并未建立完整的绩效管理意识，下意识地将绩效管理理解为绩效考核。还有很多组织缺少系统与规范的绩效管理体系，有的只是年底发布个通知开展一下绩效考核，也有的甚至连绩效考核都不做，绩效管理更无从谈起。

绩效管理一般包括PDCA四个阶段，组织通常更重视“C”，而忽视“P”、“D”和“A”。很多组织在绩效考核阶段投入了大量的人力、物力，考核体系设计得越来越精密，力求能全面、客观地评价出每一分价值贡献。

L公司是国内一家以酒店和餐饮为主业的集团企业，为传递市场压力，激发员工活力，公司在绩效考核时采用了强制分布的方式，明确规定了绩效考核各等级的占比情况。但在实施时，人员较少的部门提出疑问，当部门人数较少时，如何按比例分配考核等级？什么情况下部门内可以有1名优秀或2名优秀；当部门内只有1人时，能不能评优秀，还需不需要不合格？为解决这一问题，人力资源管理部门规定了以下三种情况：

（1）员工多于5人时，根据员工的考核成绩由高到低排列，将所有人员按照10%、20%、55%、10%、5%的比例分为A、B、C、D、E五档（各档次人员数量分布情况参照《L公司绩效考核各档次人员数量分布表》）。

（2）班组员工少于等于5人时，根据班组员工的分值分布情况，通过科学的计算公式将员工界定到各个类别中实施绩效兑现。具体操作如下：首先计算班组内最高分m与最低分n的分差x，再将x与各类别的比例（A：10%，B：20%，C：55%，D：10%，E：5%）相乘得出5个小数a、b、c、d、e，则各类别的分数段为A:[m,m-a]、B:(m-a,m-a-b]、C:(m-a-b,m-a-b-c]、D:(m-a-b-c,m-a-b-c-d]、E:(n+e,n]。员工的考核得分处于哪个类别区间之内本月即按此类别进行激励。例如某班组5名员工考核成绩分别为：甲85、乙84.8、丙84.25、丁84.1、戊84，则x=85-84=1，a=1*10%=0.1，b=1*20%=0.2，c=1*55%=0.55，d=1*10%=0.1，e=1*5%=0.05，所以各类别的分数段为A：[85，84.9]、B：(84.9，84.7]、C：(84.7，84.25]、D：(84.25，84.05]、E：(84.05，84]。则甲为A档，乙为B档，丙为C档，丁为D档，戊为E档。

（3）单岗员工，根据各指标所占权重，加权计算总成绩，对照[96，100]为A档、[92，96）为B档、[88，92）为C档、[84，88）为D档、（80，84）为E档划分档次。

即使做得如此精细，各部门依然表示不满。班组员工少于5人时，考核等级计算方式太复杂看不懂；而多于5人时，因考核等级分布数量被严格规定，班组无论做得好坏，优秀人员和差的人员都是一样的，这对员工积极性反而是一个巨大的打击。

与绩效考核阶段相比，组织在其它三个阶段投入的精力相对较少。

很多组织对制定年度目标与计划不够重视，可能开两天预算会议就定下了当年的经营目标，有时甚至靠领导“拍脑袋”进行决策，目标缺少权威、承诺和指导价值，至于组织目标是否有效分解到部门或岗位则少人关心，能够根据目标制定出工作计划的更是少之又少。

管理者在绩效执行阶段缺位的现象也比较严重，因缺少相应的意识、能力和意愿，很多管理者做不到持续跟踪下属工作进展，及时纠正下属工作偏差并提供有效的指导与支持等。无论绩效考核结果好坏，组织在向被考核者进行反馈时都会显得羞羞答答，不够及时和全面，甚至直接不做。

组织也存在未按照绩效考核结果进行人力资源管理决策的情况，“干多干少一个样”，甚至“会干的不如会说的”现象也较为普遍；能够定期召开经营检讨会议的组织也比较少，且业绩不佳时多数找客观原因，而非客观分析问题根源并找到解决办法，绩效改进方案与效果也很不理想。

3. 追求“新”的绩效管理方法

技术方法无法解决管理问题。现有的绩效管理方法很多，但每个方法都有其优势、不足和适用性，最佳的绩效管理解决方案是不存在的，而且不同的绩效管理方法之间并不相互排斥，那些能够吸收其他方法优势的反而更具有生命力。然而在管理实践中，却存在一种“赶时髦”的现象，大家蜂拥而上学习或引进当下标杆企业的绩效管理工具，每隔几年就会形成了一波新的潮流，并把上一个方法拍在沙滩上，KPI如此，BSC如此，OKR亦如此。

新潮的绩效管理方法能够流行大概有以下原因：一是优秀的世界级企业的确在使用这些工具；二是很多培训机构和咨询机构为了扩大业务推波助澜；三是很多老板看不起管理的常识，不断追求“高大上”的管理；四是部分人力资源管理领导需要“搞事情”以证明自己的价值，而且在企业绩效不佳时还可以“甩锅”给其他部门；五是的确有一部分老板“病急乱投医”，期望借助这一管理方法推动公司变革和发展。总之，很少有人关注“新”的管理方法是否真的“好用”。

M公司是国内一家从事外贸的制造企业，公司一直采用目标管理的方式进行绩效管理。2008年时公司受金融危机影响订单和业绩均急剧下滑，公司被迫进行绩效管理变革。公司老板在与朋友交流时了解到平衡计分卡是很好的绩效管理工具，就在2009年邀请一家咨询公司在整体集团推广使用平衡计分卡，在制定了集团平衡计分卡之后，将其分解到M公司，并进一步分解到其下各个部门，建立了三级平衡计分卡体系，也按照平衡计分卡要求制定了详细的行动方案。

然而一年过去之后，老板发现公司业绩并没有什么改进，就转而邀请另一家咨询公司建立了KPI绩效管理体系。这还没完，最让人崩溃的是公司同时使用目标管理、平衡计分卡和KPI三套绩效管理体系。每年年初，为了绘制公司和部门战略地图、制定行动方案、提取关键成功因素和KPI指标，公司上下疲于奔命，从国内一家知名企业挖来的集团人力资源总监来了不到半年就黯然离职了。

事实上，“新”的绩效管理方法对于绝大多数组织都不适用，这和工业革命时期的企业不应当打造平台型组织的道理是一样的。绩效管理是一项系统工程，不是靠某一套方法就能做好的，其背后需要组织战略、文化、流程、能力等各方面的支撑。而“新潮”的绩效管理工具一般都源于全球标杆企业的实践，它们的企业文化、组织设计、发展阶段、管理基础、人才状况等是国内大绝多数企业无法比拟的，国家与民族文化的差异更将这些差别放大到难以简单模仿的程度。其他组织可以总结学习世界级企业在不同发展阶段的成功经验，但学习其当前使用的管理方法时要保持谨慎。

4. 认为绩效导向不“以人为本”

组织内很多人认为“绩效导向”不够“以人为本”，尤其是业绩考核结果还要和扣奖金、辞退等惩罚性决策挂钩时更是如此。但“业绩导向”与“以人为本”是否真的对立呢？在2019年互联网行业掀起抵制“996”浪潮的时候，马云曾说“中国BAT这些公司能够996，我认为是我们修来的福报”。马云认为，通过“996”，员工可以把家照顾得更好，“给他们美好的生活、良好的教育，照顾父母的身体健康”，还能够“把你变成一个不同的人”，可能这才是真正的“以人为本”。

A公司老板对员工非常关爱，公司也非常注意人文关怀，为员工提供了高大上的就餐环境、相对舒适的员工宿舍、无息的买房贷款等，甚至有的员工刚怀孕就可以带薪休产假。但自A公司取消薪酬普涨，并将薪酬决策与绩效考核结果挂钩之后，就有很多员工提出感觉跟公司不再是“一家人”了。他们认为原来公司氛围很简单，工作很开心；现在公司变得太功利了，自己感觉压力大了很多，工作也不开心了。但更多的员工对绩效考核表示了认可，认为绩效考核对优秀的人更为公平，公司就应该“多劳多得”，想吃“大锅饭”的人不想干可以离开。

常见的争议

1. “功劳”与“苦劳”

中国有句俗话，叫“没有功劳，也有苦劳”。很多组织在进行绩效考核时也非常纠结如何平衡功劳与苦劳。“论功行赏”所有人都能接受，但要不要认可和奖励“苦劳”却存在争议。任正非曾直接回应提出“没有功劳，也有苦劳”的员工，“什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动，无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？”他也是从“功劳”的角度对“奋斗”进行定义的，“为客户创造价值才是奋斗。否则，再苦再累也不叫奋斗”，对于长期贡献者，任正非提出“如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧张，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的”。

但也有组织认为“苦劳是勤奋与敬业的一种表现，是一种工作态度”，“功劳”受很多因素影响，而且短期内可能很难做出“功劳”，但“苦劳”却是员工表现出的自主努力，所以也应当受到组织的鼓励与认可，即使“没有鲜花，也应该有掌声”。包括华为也并非完全否定“功劳”，华为“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”的政策本身就是对“苦劳”的认可，当然在华为“功劳”肯定是第一位的。

2. “进步”与“退步”

对“进步”与“退步”进行认定很容易，但如何认可却很复杂。比如，“学霸从100分退步到99分与学渣从59分进步到60分”时应该奖励谁，“所有人都退步了，但我的退步比较小”时应不应该受到奖励等都是比较典型的情形。如果组织预先没有确定价值导向，那么后期在认定的时候就容易出现问题，但预先确定又没有那么简单，一方面是因为很难在组织内达成一致，有人会认为学霸即使退步了仍依然是学霸，但也有人认为即使是学霸也不能改变退步的事实；另一方面是因为组织很难预见到所有情形，很多时候需要管理层根据组织文化和具体情况来临时决定，而这种决策的随机性相对较大，难以保证决策结果与组织文化和激励政策之间的一致性。

A公司最初在绩效考核时采用销售收入、利润等指标通过加权计分对所有分公司进行排序，并根据排名情况对分公司进行相应的奖惩。这种方式受到了一些分公司总经理的诟病，因为排名靠前的永远是固定的几个分公司，而这些分公司排名靠前并不完全是因为分公司总经理优秀，很大程度上是因为这些分公司底子好，换成其他人过去做总经理也一样排名靠前，即使这些分公司业绩在下滑也依然排名靠前，而历史上经营较差的分公司即使业绩在不断改善也依然排名靠后。

有个总经理就提出曾将一个分公司从30多名做到10多名，但从没受到公司奖励，因为公司只奖励排名靠前的那几个，所以就感觉很受挫。公司为在分公司轮岗时很多总经理都不愿意去业绩不好的分公司，因为知道去了不管做得好坏肯定得先降薪，人才也很难流动。

之后公司改革考核政策，根据事先设定的经营目标对分公司进行考核和排名，又有一些分公司总经理提出了异议，每年为公司挣得几百万利润的分公司说公司“鞭打快牛”，定的目标太高导致考核分数很低，而常年亏损的分公司目标定得低考核分数高，结果为公司做出贡献的却要被罚，亏钱的反而被奖励，所以也感觉很受挫。

3. “团队”与“个人”

组织经常纠结于是要基于团队考核还是要基于个人考核。虽然理论上基于团队考核有利于培养团队意识和协作精神，但很难规避“搭便车”行为，“大锅饭”的方式会打击优秀人员的积极性，团队业绩可能会走下坡路；而基于个人考核会激发团队内部的竞争意识，但不利于团队合作，优秀的人或者会因担心其他人员的排挤而主动降低绩效，或者会受到其他人员排挤而被动降低绩效，最后团队业绩仍会走下坡路。即使组织选择同时考核团队和个人，也依然阻止不了上述现象的发生。为了平衡二者的矛盾，很多组织投入了很多精力打造对应的绩效文化或设计精细的管理机制，但效果也不够理想。

《哈佛商业评论》里曾介绍过一个简单管理的公司案例，这家管理咨询公司从不对合伙人进行绩效考核，每年合伙人的年终奖金也都完全一样。公司的合伙人认为这种方式最有利于公司的发展，因为合伙人没有业绩的压力，所以他会将自己获得的业务线索介绍给公司内最擅长该业务的团队，公司资源因此得到了最合理的配置。当公司内所有合伙人都这样做时，公司就形成了一个良性循环，即使某位合伙人当年业绩不佳也不会被指责“搭便车”，因为他可能会在下一个年度实现更高的业绩；而当某位合伙人业绩优秀时其他人也只会表示祝贺和感谢，从不会出现嫉妒或者不协同的情况。虽然该案例的做法有其行业的特殊性，也跟公司现有的信任文化和业绩文化密不可分，但也有一定的借鉴意义。

4. “老兵”与“新兵”

组织还面临着激励“老兵”与“新兵”的矛盾。“老兵”业绩提升潜力相对较小，但是工作的主力，而“新兵”提升速度很快，当前贡献却有限，激励任何一方可能都会打击到另一方的积极性，而组织资源又是有限的，究竟要如何激励才合理？这一矛盾同样适用于组织的老员工和外聘的新员工，为吸引人才，组织一般会给外聘人员较高的薪酬，但外聘人员很难在短期内创造价值，甚至在能力和贡献上还比不上组织的老员工，这时老员工就容易心理不平衡，新老协同就会存在问题，然后进一步证实外聘人员“能力和业绩与薪酬不匹配”的假设，这也是“空降兵”很难存活的一个主要原因。

Y公司就同时存在以上两种情况。公司在近两年的国有企业改革背景下招聘了很多大学生并外聘了一些管理人员，这在公司内部产生了一些冲击，但更多的还是不稳定因素。各部门都比较喜欢新来的大学生，觉得很聪明也很能干，但公司的一些老人，尤其是制造车间的老工人意见却比较大。大学生来了以后都要安排到车间跟着老工人当学徒，老师傅一开始劲头还挺足，但当知道了大学生的薪酬水平之后，发现什么都不会的新兵蛋子比自己干了几十年的人工资还高，就不太乐意再带大学生了。

公司被外聘来的管理人员也遭到了内部管理者的抵制。为了聘请这些外部专家公司支付了高出内部人员两倍的薪酬，一开始内部管理者还没有太大意见，但几个月后内部管理者发现这些外部专家水平也不比自己高，甚至还不如自己懂得多，就开始向领导打报告，或者挤兑外聘人员，遇到什么问题就都甩给高收入的外部人员。外聘人员也很无奈，很多待不到半年就辞职走人了。

此外，如何让“老兵”退位让贤或继续“发挥余热”也是考验组织高层领导政治智慧的一个问题。“老兵”曾为组织立下汗马功劳，但随着组织规模不断扩张，“老兵”因年龄、能力、心态等因素影响可能已成为组织进一步发展的“绊脚石”，这时组织要怎么办。“扫地出门”会显得过于冷血，也容易让“新兵”物伤其类，打击了“新兵”的积极性；“躺在功劳簿上”既影响组织的发展，又阻碍“新兵”的发展，有的“新兵”还会产生一种“新兵努力奋斗供养老兵”的不平衡感，这也打击“新兵”的积极性。华为所采用的“饱和配股”和“获取分享制”都在力图解决“老兵”和“新兵”利益冲突的问题，当然不同企业可能会采用不同方式来解决这一难题。

一民营企业老板在生意做大以后发现企业的某“元老”跟不上企业发展步伐了，但又不知道如何处理，就找管理顾问请教。顾问就让他回去告诉“元老”，为了企业走得更远，决定派他到某高校深造读MBA，学费公司出，期间各种待遇不变。“元老”很高兴，就去读书了。等两年读完以后，“元老”很不好意思地找到这个老板说“辜负了大哥的一番心意，到外面见识了希望能出去闯一番自己的事业”。老板很开心，不仅开了个欢送仪式，还为“元老”准备了个大红包。

本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：潘鹏飞（郑州大学公共管理学院讲师）