下属们喜欢“附议”，管理层如何避开决策的歧途？

本文为播客内容整理，来自微信公众号：中欧商业评论 （ID：ceibs-cbr），嘉宾：宫玉振（北京大学国家发展研究院教授）、苏敬轼（百胜中国前主席兼CEO），整理：尹晓琳，责编：施杨，原文标题：《下属们喜欢“附议”，一号位如何避开决策的歧途？》，头图来自：视觉中国

一、胜利之师的基本面

CBR：如何打造一支胜利之师？百胜中国的员工超过40万，这样一个超级团队，怎么才能既保持正规军的规模优势，又能拥有游击队的敏捷和创新？

苏敬轼：当时取名百胜，就希望我们能够百胜百战，百战百胜，成为常胜之师。怎么才能做到呢？组织越大就越难。后来我们把所有组织都做了一些科学调整，我们非常重视人员素质的培养，重视培训，目标是让每个人都有相应的观念跟知识。

文化是核心，我在书中讲，我最希望看到的文化就是，每个团队成员都能够坚持把对的事情找出来，把它做对。一个组织大了以后，不能靠少数人，必须靠所有人共同来做这件事情，因此这种文化非常重要。

组织变大以后，千万要小心一点，不要变胖、变弱。如果光是变大，往往会变得臃肿、无法行动。我们虽然变成了巨无霸，但是不想做变形金刚，变形金刚非常有力量，有时却不够灵活，他不知道地上的东西怎么打。我们要成为一个真正有机的生命体。可能放在军队来讲，就是既可以单兵作战，也可以小组协同，还可以大部队决战，依据战略战术的要求，采取不同形式，来应对所有变化，攻克所有目标，达成所有目的。

这就需要我们在组织设计上非常重视，让不同层级的人拥有不同的能力。这个赋能是有科学依据的，要让员工刚好在他那个角色上，有足够的能力做出决策。让绝大多数比较简单的角色，在第一线能很快地做出决策，重大决策能够很快召唤到大家共同思考，这样就赋予我们这个巨人的每一个细胞都有它的思考能力。既能够接地气，又能够协同作战。

宫玉振：胜利之师具备四种特质。第一是激励人心的理念。组织最核心的问题是为何而战、为谁而战。胜利之师一定有清晰的使命、愿景、价值观，并且得到所有成员的认可，这是组织的灵魂。

第二是充满活力的组织。组织能力是胜利之师的基础。新手重打仗，老手看组织。新手看重打眼前的胜仗，老手看重的是组织能力的打造。组织能力决定你能不能走得更远，能不能打更大的仗，而组织无论多大规模，都一定要充满活力。

第三是能征善战的人才。精兵强将，训练有素，任务才能落地。

第四是积极向上的文化。好的文化就像血液一样，它会不断地给组织每个成员提供滋养。

二、进攻或防守不是重点，保持主动才是重点

CBR：在疫情这种混乱和不利的环境中，一号位应该怎么缓解焦虑，谋定而后动？

宫玉振：领导者的心态不光影响自己，还会影响团队。越是在不利的环境中，领导者越要把信心传递给组织的每一位成员。在混乱和不利的环境中，所有人都可以沮丧，领导者不能沮丧；所有人都可以动摇，领导者不能动摇。

好的将军，每逢大事有静气。王阳明是儒家心学大师，没有学过军事，但打起仗来非常厉害，别人就问他，应该怎么打仗。王阳明说，“用兵何术，但学问纯笃，养得此心不动，乃术尔”。心不动，这是打仗最核心的东西。《大学》里边有句话，“定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”；《孙子兵法》也强调，将军要“静幽正治”，说白了也是沉着冷静才能思虑深远。

怎么才能做到镇定自若？从军事上来说，第一条是要放下患得患失之心。得失之心越重，遇到压力人就越容易慌乱。吴起在兵书中说，“临敌不怀生”。军人打起仗来必须把生死成败全部置之度外，也就可以在充满压力的环境下保持冷静和理性。

第二条是先要考虑好最坏的可能。要从最坏最复杂的情况出发，估计多种可能，做好多手准备。从最坏、最严重的情况出发来找答案，当你把所有的问题都回答了，再也没有问题等待你回答的时候，你的决心就快，就硬，就坚定，不会一有风吹草动或者反对意见，你就慌了、动摇了。

第三条是要有角色扮演意识。哈佛商学院的案例教学非常有名，哈佛特别强调教学过程中教授的角色意识。不管教授是什么样的性格，上了台，就要像演戏一样，必须是一个活跃的、能够带动大家情绪的角色，有些教授甚至因此而改变了自己的性格。我们经常说借假修真，角色扮演会一步步让你真的进入角色。你必须想象自己就是一名镇定自若的大将，你就是凯撒，就是拿破仑，就是诸葛亮，羽扇冠巾。这种心理暗示会让心定下来。

第四条是激发内心道义上的勇气。苏总在书中引用孙中山先生的话说，思想产生信仰，信仰产生勇气。这种勇气不是血气之勇，而是道义之勇。道义之勇会带来强烈的信念，可以让你超出眼前的得失成败，把内心的潜在力量激发出来。这种信念就是，我要掌控我的命运，我要掌控组织的命运，我甚至要掌控对手的命运。林肯讲过一句话，预测未来最好的办法就是创造未来。当你有这种创造未来的主宰意识和信念的时候，你就不会慌。

孔子周游列国时，宋国的权臣司马桓魋要杀孔子，很多学生劝孔子赶紧跑，孔子从容地说：“天生德于予，桓魋其如予何？”如果老天把这个使命交给我，他能拿我怎么着呢？天命在身，仁者无畏，孔子的镇定自若就是来自道义的信念与勇气。

苏敬轼：一个组织走上轨道之后，CEO的确有机会无为而治。但一旦碰到疫情，或者某些危机，这时期待组织自己去找到方向是不可能的。这就变成CEO逃避不了的责任，你必须站出来，首先在心态上不能回避。

怎么去做呢？既然是危机或者特殊情况，肯定挑战非常大。但是，就像宫老师讲的这些古人的智慧，“定静安虑得”等等，一定要能够放下，把生死得失都放下来。

作为CEO，你要相信，竞争品牌也面临同样的问题，只要你是比竞争品牌更好的选择，到最后这个世界还是需要你的。市场总有一天会回来，还是会站在你这边，你要有个基本的判断，然后更轻松地打开自己的脑洞，好好去思考还有什么可以做。

往往危机也是转机，甚至是一个最好的创新窗口期。因为在危机时期，整个团队其实愿意打破自己的固有思维，我们可以利用这个时候，让大家放下过去相对保守、固定的思维，来尝试一些新的想法，甚至把一些过去没想到、觉得自己不能做的，利用这个机会一起做掉。

第一真的不要慌，第二要有决心，带着团队去做，你去做，自然会找出一些方法，可能就是你上一个台阶的机会。

CBR ：在疫情的环境下，很多一号位把战略从进攻状态调整到防守状态了，这是不必要的吗？

苏敬轼：我觉得进攻和防守应该是非常灵活的，既能攻又能守，守也不是很被动地守，而是去做一些主动的规划，去思考现在这个阶段怎么做，下一个阶段怎么做。在我看来不需要守，还是积极进攻。

宫玉振：战争的目的有两个：消灭敌人，保存自己。形势有利的时候你的目的应该是消灭敌人，这就需要积极的攻；形势不利的时候你首先要保存自己，这就需要守。从这个角度来说，你所说的许多一号位在疫情环境下把战略从进攻状态转向防守状态，总体上没有问题。

但要注意两条。第一，并不是所有的行业、所有的企业都必须收缩。整体不利的情况下，对于有些行业和企业来说，反而是最好的扩张机会，所以攻守不能一概而论。

第二，就像苏总所讲的，即使是对于战略上调整为防守状态的企业来说，守也不应该是被动地守。兵书上讲：“攻是守之机，守是攻之策。”进攻和防守不是完全隔裂的。

好的防御，必须是积极防御，也叫攻势防御。什么叫积极防御？即使在战略层面采取防守的态势，也可以在战役战斗层面、在有利的条件下积极地采取攻势，同时积极主动地作好未来的规划。这样就能在形势一旦扭转的时候，迅速转入新的战略性进攻。

三、领导者如何复盘错误的决策？

CBR：在评论区看到，观众朋友很期待两位分享一下，领导者如何带团队一起复盘错误的决策？

苏敬轼：有些人觉得，错误决策这件事情不好提，会让人失去颜面。但其实，从错误中汲取教训是很重要的学习过程，一个团队应该有能力去坦然面对。

我很少说“错误的决策”，我会说这是“不理想的决策”，或者说不是最好的决策。尽量避免使用过激、强烈的字眼，我更强调我们就是做一个分析和解剖，去了解当初是否缺失了信息，怎么样才导致我们采取这样的行为。这样员工不会觉得你要秋后算账。

我常讲，你的心如果是与人为善的，就不要有太多顾忌，很多事情都可以拿出来谈，太多的顾忌其实是鼓励了大家把事情压着，不得罪人，这会造成文化上大家不能够“把对的事情找出来做对”。

宫玉振：我非常同意苏总的观点。我想用军事上的复盘经验，来呼应一下苏总的分享。

首先，要明确复盘的目的。复盘不是为了指责或攻击某个具体的人，而是为了团队的改进。如果一个人犯了错误，那么很有可能还会有另外50个人也犯了或者可能会犯同样的错误。复盘是要防止错误，而不是为了惩罚某个具体的人。事情会发生，人会犯错，但我们需要从中学到些什么。一切都是围绕着业务，是为了提升整个团队的能力。团队永远无法完美地完成任务，但可以通过复盘来不断优化和进步。

其次，要养成复盘的文化。人都有ego，越成功的人自我意识会越强烈，这是妨碍坦诚复盘的最重要因素。成为复盘文化的一员并不容易。好的复盘文化中，所有的人都会放下自己的自我意识。没有人会担心被指出错误会没有面子，也没有人会担心指出错误后会遭到斥责。没有什么是针对个人的，重要的不是谁对了，而是什么是对的。所以好的复盘文化，是支持性的，而不是对抗性的。

还有，要讲究复盘的技巧。比如行动结束后要立即复盘，因为这时的经验是最新鲜的；要有专门的复盘室，给大家创造出一种坦率讨论的环境；复盘一定要“不记名，无等级”，进入复盘室之前，所有的人都摘下标志身份的肩章与姓名牌等，这样每个人都可以平等、公开、坦诚地讲出自己的看法；另外，复盘一定要高调结束。复盘是为了增强团队的信心，所以永远不要用消极的方式收尾。团队只有看到复盘的积极成果和令人振奋的前景，才会更积极地投入到复盘的流程之中。

四、决策层如何获取不失真的一线信息？

CBR：上一期的《商谈》，我们邀请了两位嘉宾聊俄乌战争，当时提到，普京坐在克里姆林宫里面，对一线的战争形势判断，可能并不准确。回到商业情景，怎么让一线的信息可以真实、不走形地传递到决策者那边？

宫玉振：最高领导者往往是最后一个知道真相的人，这是所有组织都可能会出现的问题，尤其是官僚化的组织。怎么避免？

第一条，好的领导一定要深入关键一线。在重要的时间，重要的地点，务必出现在重要的位置上。领导者最忌讳的就是没有体感。企业管理中有个词叫作走动式管理。如果你感觉自己已经失去对真实世界的体感，这时候走出去、走下去。

第二条，让听得见炮声的人参与决策。今天的管理决策不是某一个人或某一小部分人的事情，而是一个上下互动、反馈的过程，它是一种卷入式的决策，要把其他人，包括你的下属卷进来。这样一来，组织就可以高效地把真实信息迅速纳入到决策中，并且做出最优选择。这样的决策，执行就会特别顺，因为它是所有人的决策。如果有的人做决策，有的人做执行，那往往是僵化脱节的。

第三条，把认知看作一个动态、开放的过程。领导者有时难免做出不正确的决策，非要证明自己是对的，你往往就会犯更大的错误；非要证明自己过去的正确，你往往就会犯更大的未来的错误。每个人都有认知局限，承认这一点才可能是一个明智的领导。你应该关心的是“什么是对的”，而不是“谁是对的”，更不能说只有你是对的。

苏敬轼：从实务上，尤其组织变大之后，中间层级多了，的确会出现这种领导拿到错误资讯的情况，这样做出的决策反而很糟糕，所以我当初就坚持，出现任何事情之后，我首先要看到第一手、第一线的资料。

比方说消费者在店里出现什么情况，我第一个要看的是，第一线那个真正跟消费者打交道的人，他的口头或者书面报告。我同时还有个原则，我有权力直接打电话找到这个第一线员工，我也做过这件事情。这就是一个很强烈的信号，我要的资讯一定是第一手、真实明确的资讯。

组织大了以后，很多中层干部就觉得，千万不能找老板，我太没面子了，他自己不自觉就会做一些过滤的工作，这其实对我们做决策很不好，所以我们一定要防这个。但如何防呢？我们在决策当时，要意识到资讯可能会有错误，因此一定要有一个verification（证实）的过程。

另外一点，平时就得把工作做好，我平时已经相当清楚第一线的员工怎么想，在店里的具体工作怎么做，一旦出现问题之后，很快就可以猜测到当时出现了什么情况。这时再结合一手资讯，大概率会更快地做决策。

所以我们平时就要养成这种氛围，作为高层的领导者，要有各种方法来洞察组织状况，保证组织能执行我们要做的事情。我的目的是要确保我的确了解第一线的员工，他的思路，他的想法，他的问题。

而且我们绝对不鼓励中层干部说，没有他的许可，就不可以跟他下面的员工去谈。很多组织很奇怪，好像如果碰了他的下属就表示你不信任他。这种思路，我是坚决不允许存在的。

我们在百胜非常强调，信息可以从总部直接到一线员工，到每一个店。我们不做层层转发这种事情，而是要永远保持所有的细胞跟我们的大脑，是相连通的，保证每个细胞自己有一定的思考能力跟决策能力，永远保持高度共识，这样就可以灵活面对所有的问题。

五、主动建立制衡的力量

CBR：一号位如果一意孤行的话，组织如何防止脱轨？靠董事会吗？

苏敬轼：理论上是的。董事会拥有最高权力，就看这个董事会是不是真正意义上的董事会了。很多公司的董事会其实老板自己就是实控人。

那其实引申出来的问题是，为什么跑错了，跑错了怎么办？CEO也可能跑错了，包括我自己做CEO也不敢讲我的所有决策都是对的，所以应该自己主动去建立一些平衡的力量。

很多时候我会说，所有的高管团队对股东都是有职责的，必须要维护股东的权益，所以他们对我有监督的责任，比方说你的财务官、法务官、人事官，他们必须主动站出来，很好地对CEO进行监督，或者至少要求CEO更冷静地做决策。不知道宫教授怎么看？

宫玉振：还是制度设计、组织架构的问题。三权分立很重要的目的就是解决一权独大的问题。一个人错误的决策可能导致组织陷入灾难，因此必须有一种制衡的机制，才能保证一个人的狂妄也好，错误也好，都不会给组织带来灾难。我记得苏总在书里面反复讲过一个话题，就是警惕人性的恶。七宗罪中很重要的一条就是狂妄自大，这是人的本性，如何通过制度的方式来制约，就很重要。

六、最好把自己修炼成龙，可以造风

CBR：时间有限，最后一个问题，一位观众朋友提到，现在许多初创企业的创始人，过去没有大公司的管理经验，创业之后因为处在风口领域，组织的发展非常迅猛，可能两到三年时间内，团队就从十多人扩张到七八千人。创始人虽然很爱学习，但是领导力的成长是一个过程，所以会遇到很多挑战。对于这种需要快速成长的创始人，两位嘉宾有什么建议？他们重点要在哪些领域提高领导力？

宫玉振：我简单做一下回复。创业企业都想抓住风口迅速发展，但速成型的组织总是走不长远。组织发展最忌讳的就是一哄而上，一哄而散，这样的组织是打不了硬仗的，这样的扩张是无根的扩张。风口一变，就会被打回原形。

所以，越是发展迅猛的组织，越要把握好发展和扩张的节奏。当年毛泽东在井冈山有一个扩张策略叫“波浪式发展”，指的就是在建立根据地时，要巩固、发展，再巩固、再发展，把握好巩固与发展的关系，不要被扩张冲昏了头脑，而是在扩张的过程中同时关注组织的成长，筑牢长远发展的根基，避免陷入胜则一日千里、负则一败涂地的结局。

总之一句话，对于快速成长企业的创始人，节奏的把握是最为关键的。

苏敬轼：宫教授讲的没错，但实际上我们也发现很多公司的确就是这样起来的，尤其新一代的科技公司。这种情况之下，往往不会太讲究组织长期是不是最好，先做了再说，反正后面可以迭代。从资本性的短期行为来讲，看起来是比较对的，可以拿很大的估值，但这是不是最好的方法，的确值得商榷。这里还是有个度的问题。

如果的确出现了一些机会，你必须跑马圈地，把它占下来，可能也有一定的必要性，你不抢占，别人先抢了，所以哪怕我这个部队不是正规军，是杂牌军，我也过去先把它占下来再说。这也不算太错，甚至有一定的必要性。但是不管怎么讲，你在这种快速爆发期以后，还是要回过头来，把所有该补的基本功做起来，把组织重新定好，把该有的培训做好，把这个系统打造起来。这是要时时从实际情况去审慎研究的。

如果市场并不像你想象得那么好，你只是为了迎合资本的故事盲目去冲，这就明显有问题了。你如果只是个猪，赶上风口吹上去，风口过去掉下来还是猪，所以最好还是把自己修炼成龙，能够自己创造风，随时可以飞上去。

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