一个企业如何跟时代共处：以阿里巴巴为例

本文来自微信公众号：李翔李翔（ID：gh_b19aab226944），作者：叫我以实玛利，头图来自：视觉中国

2019年9月，从马云手中接过阿里巴巴集团董事会主席的职务时，张勇肯定不会想到，自己面对的将会是怎样的挑战。

尽管在电商领域面对着拼多多和京东的竞争，在本地生活服务领域又和美团打得不可开交，但是2019年的阿里巴巴似乎正势不可挡。那年的9月初，阿里巴巴的市值超过4600亿美元，是中国市值最高的互联网公司。除了在电商领域难以撼动的平台地位之外，这家公司在云计算、本地生活、物流和国际化上都在积极行动。这也是从2015年成为阿里巴巴集团第三任CEO以来，张勇一直在推动的业务多引擎化。他的努力也被资本市场看到。在接下来的2020年，阿里的市值一度超过了8000亿美元。

然后，故事开始向另一个方向发展。在外界看来，从2020年年末开始，这家公司的状态，突然从高歌猛进切换到四面楚歌。以下是几个例子：它收到了来自监管部门创纪录的182亿人民币罚单；一名女性员工的公开投诉，给阿里巴巴引以为傲的企业文化带来了巨大冲击，尽管后来事情显著反转；它在资本市场上的表现也发生了变化，股价仅有最高时的三分之一左右。

这让阿里巴巴和张勇成为一个非常好的观察对象：曾经被认为是中国乃至世界上最优秀的公司之一的阿里巴巴，如何应对来自外部的挑战和来自内部的挑战。

今年以来，我跟张勇长时间交流过两次，希望能为《详谈》积累素材。虽然现在可能还无法公开我们的这些谈话，但它也给了我一个很好的机会，来观察他的状态和阿里的状态。下面这些文字，就来自于我的观察和感受。

一、静

第一次跟张勇聊完，很偶然跟一个非常好的朋友聊天，他对商业很熟悉，自己也是一位创始人。聊起阿里，我就说很巧刚跟张勇见过一面。他问我张勇的状态怎么样？我回答说：我觉得他的状态不错，而且还挺自信的。

他就很吃惊，问我：是吗？因为从外部观察，阿里的确面对着很多的挑战。

我就解释，按照我的理解，这种自信指的是：首先，外部的挑战是所有人都共同面对的，无论是疫情、今天的全球化问题，还是对平台公司与互联网公司监管逻辑的变化；其次，在种种大环境的变化带来的挑战面前，以阿里今天拥有的资源、人才和他们的组织能力，没有理由做得比其他人差，应该是大概率要更好才对。

是这种自信。只不过，这种自信未必需要用一种大家都看得到的方式表现出来。

一个典型的例子就是2022年春天的上海疫情。我在跟张勇聊天的时候，专门问过他这个问题。这一次上海疫情中阿里表现得非常安静。张勇自己是上海人，如果没有疫情，他每周都会上海和杭州两地跑。盒马和饿了么也都可以说是从上海起家的公司。相比之下，两家总部在北京的公司，有电商业务的京东，以及有本地生活服务业务的美团，都表现得要高调一些。

张勇的回答很让我意外。他说：我们会担心说了做不到，每个在上海抢菜的人最有发言权。

实际上，阿里巴巴集团旗下有四家公司，都在上海市的保供企业名单中，也都在上海人抢菜的名单里：大润发、盒马、天猫超市和饿了么。张勇自己在钉钉上也置顶了一个工作群，这个群每天讨论的内容，就是如何尽公司的所能，来为疫情期间上海的物资配送和市民的生活保障做一些贡献。

这可能跟过去很多人熟悉的那个阿里巴巴不太一样，张勇的风格更接近于做十说一。他说：“过程中还是看能给老百姓解决多少问题，而不是要显得自己多么独树一帜。”

这是我观察到的阿里巴巴的一个行事风格上的变化。张勇主导的阿里巴巴，像一个因为成熟而开始变得内敛和安静的青年，开始明白外部世界的复杂，开始体会到人生的无奈，但是同时又对自己要做的事情很笃定，知道自己该往哪个方向去。

只不过，在这个过程中，要学会接受世界本身的不确定性。

二、定

但在不确定之中，要有自己的“定”。

在阿里，张勇自己开了一个专门针对公司内年轻人的学习班，叫“逍遥子班”。2022年年初的逍遥子班上，有一个仪式，每个人要给2022年写一个主题字。

张勇自己写的那个字是：定。

阿里巴巴已经习惯了去做时代的弄潮儿。我有一个观察是，因为阿里身上的开放性、它在经济中扮演的先锋角色，以及它的各种话题属性，过去的阿里，非常习惯于去把整个社会当作自己的反馈机制。一个新闻出来，各种评论也跟着出来，好听的话、难听的话、还有各种怪话都会出来。把整个外部环境当作自己的反馈系统，它的好处是，让公司可以在各种反馈中校准自己，不至于在一个保密、封闭的系统中犯错而自知。但是它也不是没有坏处。坏处是，当反馈来得太过密集的时候，如果自己没有足够笃定，就有可能会被各种反馈冲击到缺乏自信，忘掉自我要什么。

现在，张勇希望阿里能有的就是这个“定”：要知道自己是谁，自己要做什么。

这种“定”体现在看待层出不穷的新的模式上。

在5月10号的阿里日上，有同事问他，怎么看其他互联网公司做电商。张勇回答，其实很容易会看到今天出来一个玩家，明天出来一个玩家。支付和物流都是社会化的，互联网公司只要有流量，都有机会做电商。最怕就是看到一个公司、一个模式火起来，就去学。最重要的，“还是要有自己的定力，选好自己的定位，解决短板，发挥我们的强项”，去为用户解决问题。

这种“定”也体现在业务战略上。

前几年有关于平台公司的“边界”问题的讨论。在平台公司的成长期，似乎它们对所有事情都充满好奇，认为自己可以参与其中。公司自己也会抛出很多让人兴奋的概念。阿里自己提出过“Double H”、“五新”，腾讯提出过“连接一起”。

现在在张勇看来，阿里的赛道其实非常清晰：消费、云计算以及全球化。

这三块战略方向分别具体落在阿里巴巴四个管理者的业务中：戴珊、张建锋、俞永福以及蒋凡。其中，戴珊是阿里巴巴的联合创始人之一，曾经担任过首席人才官，被公认为组织能力强，4月份的时候，因为淘宝和天猫注册公司的工商变更信息，张勇卸任总经理，还曾引发过小范围的讨论。花名“行癫”的张建锋曾经担任过集团的首席技术官，也曾经负责过淘宝和天猫的业务，从履历来看，既有技术能力又了解业务。负责本地生活的俞永福，曾经是一位知名的创业者，随着公司并购进入阿里之后，先后负责过多个重要业务。蒋凡则是几个人中最年轻的一位，自己创过业，后来一直负责阿里的消费业务，也是外界关注度非常高的一个高管。

“定”也表现在对待股价的态度上。

作为一个可见的外部衡量指标，股价总会牵动人心。它关系到外界对公司的看法、内部团队的士气，乃至其他人衡量这个管理团队的标准。2015年张勇接任CEO，阿里巴巴的股价在80多美金，2020年时，一度超过300美金。然后，从2020年年末到今天，股价又一路下跌到80多美金。

股价这么剧烈变化，张勇说，“一点不沮丧是假的”。如果仅用股价这个外部标尺来看，会感觉从2015年以来整个公司数万人的努力，一年之内市场先生突然翻脸，认为之前的活儿都白干了。但是80多块的阿里巴巴跟300多块的阿里巴巴相比，“从业务层面，从公司的价值层面来讲，不可能短期内发生这么剧烈的变化。”

有同事当面问他股价的问题，他也会回答，不要跟着别人说阿里好或者不好，而是要自己知道公司好不好。自己要先定下来，自己最知道自己是谁。

话又说回来，“顺的时候怎么讲都行，都有道理，逆风行船的时候，才能校验过去讲的话，是不是真的发自内心这么认为的。”

逆风站稳，才是定。

三、进

定下来之后，是进。

两次谈话，出现的高频词是“先进性”和“责任感”。无论如何，阿里毕竟还是阿里。它是中国最好的组织之一，“先进性”和“责任感”仍然是它想要追求和被认可的元素。

当然，“先进性”和“责任感”有很多种表述方式。吉姆·柯林斯会称之为“超越利润之上的追求”。马云会说“梦想总是要有的”。那些我们耳熟能详的词，创新、技术、社会责任，都在其中。

但是怎么衡量和表现？张勇给出的答案是：价值创造和能力建设。依靠价值创造和能力建设，带来“有先进性的责任感”以及“有责任感的先进性”。

阿里巴巴企业文化中有一句很著名的话：客户第一、员工第二、股东第三。但是客户第一谁都会讲，真正需要问的是：客户凭什么需要你的服务？再进一步讲，客户为什么还需要给你的产品和服务付费，甚至还能持续付费？

答案非常简单，只有当你能够给客户创造价值，这一切才会发生：客户会选择你的服务，客户会为你的服务付费，甚至客户还会持续付费，并且推荐给其他人。

对于客户如此，对于公司的其他利益相关者其实也如此。

优秀的人为什么愿意为你这个组织工作，而不是其他组织？因为除了应该得到的金钱激励之外，组织需要还能够为人创造其他价值，比如成就感、比如成长感。

社会为什么愿意接纳一个组织成为自己的有机的一部分，而不是排斥它？因为这个组织的存在本身在为社会创造价值。包括纳税、包括为社会创造就业、包括为社会解决问题，甚至能为社会提供进步所需要的动力。

张勇说，对于客户，对于社会，对于公司的所有利益相关群体，要真正去“尊重、关心和理解”，“为他们着急，希望解决他们的问题”。这是基本的认知和态度。“客户跟你非亲非故，为什么能跟你产生连接，是因为你为他提供了价值”。

但是，要怎么才能够为客户、为员工、为社会创造出价值呢？除了认知和态度的问题，核心的还有能力问题。这是价值创造之后紧跟的四个字能力建设要做的事。

所以，张勇就要求，阿里这个组织和在组织中的人，要问一下自己为了去进行价值创造，为了能够让客户和更大的社会认同这个组织，要具备怎样的能力。而且，这样的能力还不是静态的能力，它是一个需要有意识地去建设和培养的过程。

比如疫情期间张勇在内部高频强调的“履约能力”的建设。这是疫情期间的上海需要阿里巴巴旗下的零售业务具备的能力。这时候零售需要的能力不再是获客、营销、转化，它需要的是基于社区的履约能力和货品组织能力。比如盒马需要把自己的生鲜产品从小包装为主调整到大包装，配送时要从门店出发为主转变成从仓库出发为主。

再比如，从阿里巴巴的公司历史上看，阿里云能够长出来，首先是因为，需要满足电商购物峰值出现时，以亿为单位的用户购买行为的实时计算能力。

所以，“首先是能力建设，有了能力，才能够创造价值，然后你才够资格谈论客户第一。”

能力建设不是空谈。张勇会以能力建设来要求公司的各个业务板块。他说，他会从自己的角度把“特定业务需要建设的关键能力用文字写下来”，“我花了很多时间做这件事”。

变成文字的几项关键能力的建设，会成为集团用来考核不同业务板块的重要的指标，而不再仅仅是过去的数字考核，“每个关键能力建设，都可以用一组数字表达它的进展，但是它绝对不是一个单一数字。”

“价值创造，能力建设”这八个字，被张勇视为公司新的经营思想。

跟在这八个字的经营思想之后的，是另外八个字，跟组织文化相关：“敏捷组织，简单文化”。之前他也曾经在一封公开信中详细解释过这八个字。

因为公司越来越大，业务越来越复杂，所以组织要越来越敏捷，文化要越来越简单。

看似浅显，但是做到却很难。因为组织本身就包含着让行动不敏捷的流程和规则，而文化本身就自含有复杂的成分。这是摆脱不了的重力。但是一个好的组织，就是要同自身的重力去抗争：有共同目标驱动，人和人能够简单的相处，简单做人、简单做事；同时，简单也不意味着就可以粗暴，需要有足够的同理心，体会他人的不易，理解他人的目标。

张勇此前曾经把一个商业领导者需要的能力象限抽象为一个模型：商业设计和组织设计。以这个模型来看，这十六个字，前八个字“价值创造，能力建设”，可以理解为是商业设计的思想；后八个字“敏捷组织，简单文化”，则是组织设计的思想。

以组织去支撑能力的建设，以能力去支撑价值的创造，再用价值的创造来保证一个组织能在社会中具备先进性。

所以，“最终还是你的能力能做到多少”。只有当你的能力建设到越来越好，足以为用户、为社会创造越来越多的价值，用户和社会才有可能对你产生越来越多的认同感。

这就又回到了静和定。尽管宏观的环境在不断变化，但是回到自己，还是要知道自己是谁，知道自己要做什么，为了要抵达自己要去的目标，需要自己具备怎样的能力。

张勇说：“从这个角度来讲，在这个阶段的阿里，像我这样性格的人来扮演今天的角色，可能也是注定的。因为我的性格就是在任何情况下都不着急。这时候还是要冷静客观，不能带情绪谈事情、做事情。”

静和定之后，才能有进，“不断去追求先进性，同时把先进性转化为对社会的价值创造和对社会的责任感。”

王家卫在《一代宗师》中借着宫二的口说，所谓大时代，不过是自己的一个选择。这是今天摆在每个人面前的一道命题。每个人、每个组织都需要考虑，当下如何选择自己和时代共处的姿态。这个问题今天格外迫切。而且，毫不意外，它也会决定各自之后的命运。

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