沃尔玛：从卖场巨人到电商创新者的进化-虎嗅网

本文来自《Fast Company》，由笔者翻译，希望可以为中国零售商提供一些有价值的参考。

全球最大的零售商沃尔玛正拥抱社交化、移动化以及创业精神来对抗亚马逊，这些足够吗？

沃尔玛的CTO是怎么来的？

Jeremy King一直在忽略那个全球最大的零售商，在一个月时间里，他曾经接到无数个来自沃尔玛招聘部门的电话——他很习惯于这种被追求的状态，在硅谷他是名人，曾经构建了eBay的核心IT基础设施。电话依然不折不挠，最终，他拿起电话想告诉对方要面试自己没那么容易。“大致是这样的，为什么不让你们的CEO直接给我电话，你让他跟我谈，也许我会考虑加入。”实际上king并不知道沃尔玛的CEO是谁，“我那时很自大，全球最大零售商的CEO不准备见我，我就不会去面试”。

接下来的事情是，沃尔玛专门为King安排了一场与沃尔玛CEO Mike Duke的视频会议。“现在想想那事依然有些奇怪。”King说，“Mike在本顿维尔（沃尔玛总部所在城市）的办公室保持了Sam Walton（沃尔玛创始人）时期的原始面貌，你可以看到1970年代的木质镶嵌板。当时我看到这个视频场景的时候在想，这是在哪里？”

经过了45分钟的会谈，Duke向King展示了不可抗拒的诱惑。多年来沃尔玛一直在线上购物市场踯躅，但Duke发誓数字化现在已经是沃尔玛最优先的战略，他已经对公司做出了很多调整，包括将电子商务放到与沃尔玛其他业务同等重要的地位，多次投资那些高科技人才，并购了数家创业型公司，其中一家是拥有65名员工的社交媒体公司kosmix——它在搜索和分析领域实力突出，后改组为“@WalmartLabs”。Duke正在寻找哪些能够复兴沃尔玛网站与服务的人，并试图激发整个公司的文化。他希望将沃尔玛从以严格、冷酷高效著称的业务流程切换到一种更为灵活、实验性以及带有企业家精神的状态当中。换句话说，他想为身处阿肯色州的本顿维尔注入硅谷的气息。

2012年的夏天，King成为了沃尔玛的CTO。“我们现在已经招揽了数百名才华横溢的人才，他们来自硅谷和全球其他地区。”Duke如此描述自己的大胆转型，“我们准备要赢”。

就是要对抗亚马逊

WalmartLabs将办公室放在了加利福尼亚州圣布鲁诺市的一个四四方方的写字楼内，距离旧金山只有几英里的距离。在过去的一年中，它已经帮助沃尔玛改进了搜索引擎，非常有预见性的挖掘出了目前势头正猛的社交化礼品市场（Social Gifting）——公司可以利用社交媒体中的暗示提供礼品服务，并在今年秋天尝试向顾客提供当日达的服务。

这个新动作是一个非常明显的信号，沃尔玛就是要对抗互联网电商巨头亚马逊，并消减这个对手的潜在威胁。要知道，亚马逊也在进行当日达服务的实验。在将Barnes & Noble 书店和百思买落马下后，亚马逊CEO贝索斯正盯着一个更大的市场，他已在野心勃勃推动亚马逊出售尿布、肥皂、宠物粮食、谷类，甚至允许顾客订阅那些需要定期购买的品类目录，而这些都是沃尔玛的核心业务产品。沃尔玛是全球最大的杂货店之一，它的核心策略就是吸引数百万的家庭成员每周购买食品和其他大量的商品，这也是为什么沃尔玛在2011年占据了高达4190亿美元的收入，而亚马逊只有480亿美元。

无论如何，沃尔玛在电子商务的世界中都像是一个遥远的挑战者，公司从未打破自己在线上的回报记录，尽管在2011年分析师曾经预测其线上零售收入将达到49亿美元。在今年10月，沃尔玛曾经预测明年它在全球的电子商务收入将达到90亿美元，但与此同时，亚马逊已经将自己在2015年的年销售额定在了1000亿美元。分析师称亚马逊已经在蚕食沃尔玛在书籍、音乐、DVD、电器甚至玩具领域的市场。“人们已经开始谈论亚马逊将要成为电子商务世界的沃尔玛，这也恰好是沃尔玛正在有更多的电商复苏迹象之时。”电子商务技术和咨询公司Channeladvisor的CEO Scot Wingo称。

在面对一个饥渴贪婪的对手之时，沃尔玛仅仅是想依靠数字化复苏来占据上风，看上去有一些激进而且简单化？（亚马逊的执行层经常坚持说，如果再勤奋一点，也许就不用对亚马逊念念不忘）。不，沃尔玛确实需要变得数字化，但那是因为顾客正在那里聚集。很快，每一个人的手机会让购物变得越来越聪明，加之具有联网功能的平板终端的价格将会低于200美元，低收入的家庭也会转变为线上消费者。“世界正在改变，我们的顾客正在一个全面互联的世界中购物。”Duke说。

“我不会像Chicken Little（四眼天鸡，电影名）一样告诉你说，如果不拥抱互联网和移动互联网，公司将会解散。”沃尔玛首席电子商务官Neil Ashe补充说，“但我们有这个责任让事情走入正轨，因为顾客在期待我们如此。”沃尔玛希望能够自己就像一家最好的互联网公司，能够比它的对手们更能迷住消费者。

沃尔玛收购了贝索斯投资的团队

2012年，沃尔玛庆祝了自己的50岁生日。在刚开始的25年中，沃尔玛变成了世界上最大的百货零售商，当时山姆沃尔顿还想让它变成最大的食品杂货商。“很多人说这个太疯狂了。“2007年进入公司的Walmrt.com网站（美国）CEO Joel Anderson说，”25年前，我们真正不知道如何拼写Grocery（食品杂货店），很多人当时认为我们不可能做到。“

Anderson说接下来的25年，沃尔玛要变成一家数字化公司。“在刚开始的几年里，我们只是在修补、实验却没有前进？某种程度上是这样，但看看我们的历史。当沃尔玛一旦决定要做转型做什么，它就会成为一股巨大的潮流。”

2011年4月，沃尔玛花了3亿美元将Kosmix收入囊中。该公司的专长是为用户简化日益蔓延的互联网，其算法的独特之处在他们试图理解一个用户到底想要什么，而不是花费力气匹配他们的文本内容。例如，如果一个用户搜索了”总统选举“，google会返回与之有关的各种信息，但kosmix会找到一些含有特定页面，即使它不含有这些特定的关键词，然后kosmix会将它们按照候选人、传记、新闻故事、投票数据等类目梳理出来。只是在最近的几年中，google和微软bing才增加了类似Kosmix的搜索结果，但Kosmix的创始人Venky Harinarayan和Anand Rajaraman在2004年就碰出了这一想法。

沃尔玛想将Kosmix的人工智能技术应用到商业交易当中，但它需要有人来操盘这件事情。45岁的Harinarayan和40岁的Rajaraman都生在印度，也都毕业于知名的IIT madras大学，他们上世纪90年代在斯坦福大学就读博士时相遇后，就成为了不可分离的挚交。两个人看上去都很瘦小，做事契合度很高，后来成为硅谷知名的二人组，人们称之为”Venky和Anand“。

1996年他们两人创立了Junglee.com，后在1998年被贝索斯以2.5亿美元的价格收购。贝索斯意识到Junglee的技术帮助消费者在网购商店中进行比价，这一大胆的举动可以提升亚马逊对顾客的吸引力。Rajaraman就变成了亚马逊的CTO，而Harinarayan则负责亚马逊的Marketplace业务——这个开放平台运行大量的商家可以在亚马逊的页面上售卖商品。”我每周都要跟贝索斯面谈几个小时。“Harinarayan说，”在2000年我们做到了亚马逊之前曾为设想过的事情。“分析师统计称亚马逊网站约有40%的商品是经由Marketplace售出。

这个二人组在2000年离开了亚马逊，做了四年VC，后创立了Kosmix。该公司的独特之处就是能在嘈杂的互联网中找寻有价值的信息。他们研发出的一个应用tweetbeat，一度成为了分析和挖掘twitter上2010年世界杯相关信息的热门工具，因为它可以让你分析出谁在讨论你的球队甚至是某一位球员。这让沃尔玛的执行层垂涎欲滴，他们一直想把这些人工智能的想法应用到购物当中。因为用户经常会在社交媒体上留下一些有关心仪商品的蛛丝马迹，这包括写评论，使用like按钮，以及在商店中搜索等。

除了钱，还有什么打动了Harinarayan和Rajaraman？他们看到了一件更有趣的事情，而不是仅仅复制他们在亚马逊所做的事情（具有讽刺意味的是，贝索斯正从沃尔玛的订单中分享利润，因为他也是Kosmix的早期投资人）。“自从亚马逊变大以后，什么改变了？”Rajaraman回答时很注意自己的措辞，“你可以将社交媒体体验、实体店购物体验和线上体验结合起来，之前没有人能够做到。”

成果

自从Kosmix的团队在2001年夏天并入沃尔玛，他们发现情况一团糟。”硅谷对沃尔玛几乎一无所知，除了知道它在硅谷有一个办公室。“负责沃尔玛移动技术团队的高级副总裁Gibu Thomas，是沃尔玛派驻Kosmix的第一批高管，”它像一个的传统IT公司一样在运行。“他解释说，沃尔玛一直利用外包以及非专门设计的系统来驱动自己的一些核心业务。更糟糕的是，沃尔玛在全球有27个子公司使用的是互不兼容的技术，这些地方并不能与沃尔玛的商店或者其传奇的供应链进行无缝链接。

Walmart.com的搜索引擎曾经是一个失败的典型案例。“沃尔玛的全球执行层以前一边使用这个引擎，一边嘴里说‘这很令人窘迫’。”Sri Subramaniam是Walmartlabs负责重建转型的执行主管，他透露说，如果你使用旧的walmart.com的搜索引擎搜索”智能手机“，你会搜到一些有关手机充电器的链接，而不是iPhone；你搜索”棉袜“，它会给你反馈一些有关棉花糖和纱球的结果。

Kosmix团队一直习惯于硅谷做事的方式，他们起初担心不同的文化碰撞会阻碍自己让业务好转的努力。”我的第一反应是，wow，这会变得很有趣。“在沃尔玛搜索营销系统部门工作的Chris Bolte说。事后证明这些担忧是有些多虑了，合作双方都惊奇于Kosmix融入到沃尔玛当中是如此平滑。”我想部分原因在于沃尔玛很清楚他们需要我们，这扭转了形势。“Subramaniam称。

他们的第一项工作就是创建一个新的搜索引擎，这花费了大约10个月的时间，而且只有12个左右的工程师。沃尔玛没有提供具体的销售数据，但执行主管的报告称，这项搜索工具的改进工作使得在walmart.com上从浏览者转换成购买者的用户数增长高达15%。现在如果你搜索”棉袜“，你会真的发现它们。

在Harinarayan和Rajaraman将Kosmix转到Walmartlabs的时候，他们动用了超过半数的员工来做上述的枯燥而关键的任务，而其他人则被部署为真正的实验室员工，他们拥有足够的自由去成立小组，然后实验一些看似遥远的新点子。”我们将他们每6~8人组合在一起，就如同一个个迷你的创业公司。“Harinarayan借鉴了贝索斯的two-pizza team的组织创新模式，”有一个人承担CEO的职责，并与其他所有人都拥有一个明确的业务目标。我们只提出方向，这帮人来运营实现它。“

这种流程催生了一批项目成果，其中一个就是Shopycat，它是一个礼品推荐APP应用，由Walmart.com在2011年假日前发布在Facebook上。Shopycat会扫描你好友的like按钮、评论、状态更新等个人档案信息，从而去确定和推荐他们可能感兴趣的礼品。沃尔玛声称Shopycat增加了网站的销量，但它没有透露具体的数字。在2012年假期日，这个团队已经将Shopycat变成了Walmart.com网站的一个组成部分，并改名为”Walmart Gifts“，顾客只要登录他们的Facebook或Twitter账户就能够得到个性化的购物建议。

Walmartlabs的另外一个智慧零售的核心应用是利用社交网络上的一些峰值数据，来预测一些不同寻常的商品需求。去年，这个团队利用Facebook和Twitter上的评论，正确预测出了用户对球形蛋糕机（cake-pop markers）的关注度大幅提升。几个月后，他们发现电动榨汁机的需求在提升，因为有一部名为”fat，sick and nearly dead“的纪录片正在走红。这个团队会将这些数据推送给沃尔玛的买家。随着这些信号增强，沃尔玛称它将在促成购买决策中占据重要角色。

Walmartlabs还会创造一些新项目，让用户对沃尔玛以及其电子商务业务有不同的认识，例如Get On The Shelf就是一个线上的竞赛项目，允许用户将自己的发明作品放到沃尔玛上出售。这是一个非常成功的社交营销策划，获得了超过4000个提交商品，超过100万人进行了投票，各种消息也蔓延在美国的各个城镇。另外，还有一个Goodies订阅服务，参与者只需要每月支付7美元就能够获得一个包有特定食品的包装盒，并快递到家，这一过程中沃尔玛可以进行市场需求测试。

每一个项目都将会激活沃尔玛的电子商务业务，而把它们集结在一起，就可以完全展现这个零售巨人的新活力。”我们会找到自己的方式，每隔三个或六个月，你会发现一些新东西会让你情不自禁的说wow。“沃尔玛电子商务主管ashe说。

离开

如Harinarayan所说，沃尔玛的下一步是扩大实验室。但他和Rajaraman不会参与其中，在今年六月，两人宣布离开Walmartlabs。对局外人而言，公司创始人的突然离开往往意味着一些麻烦存在。这发生在并购后仅一年，两人尚没有结束”earn-out“阶段，这意味着它们将无法从获得全部的售出股份收益。这是否意味着沃尔玛的公司文化让灵活的高科技创业家们感到窒息？或者是沃尔玛已经无法在忍受这种无为而治型的领导者？

两人否认了这种推测，他们说自己已经为创业花费了8年时间，现在只是想休假。在退出声明宣布后不久的一个周五，我在Kosmix第一办公室对面的一家咖啡店遇到了Harinarayan，在聊了一小时关于亚马逊和沃尔玛以后，他说现在自由了，”考虑到我和anand在工作期间创造的财富，如果你做任何事情都考虑钱的问题，那从一开始这就是错误的。“

后来，Jeremy King接管了Walmartlabs的领导权。而我参观了沃尔玛在圣何塞的闪闪光亮的新商店，并遇到了一个Walmartlabs的产品经理jonathan sherman，他让我看到了数字模型是如何被融入到沃尔玛这个美国零售业神殿当中。

沃尔玛的数字化一天

未来的一切都会从智能手机上的APP开始。沃尔玛设想你是这样度过一天的，你会记住你所想要的东西，从牛奶、面包、新球拍到一件外甥的生日玩具，然后你对着具有语音识别的沃尔玛APP说出来。这个APP会告诉你这些商品在你当地沃尔玛超市的具体货架位置，以及商品的具体信息，它甚至可以根据你的行为偏好提出一些建议。只要你进入沃尔玛超市，你随时可以将一个助理召唤出来帮助你。沃尔玛APP目前只有几个很少的特性：声音列表系统效果很好，根据你所在的店以及所寻找的东西，它现在有时可以帮你定位所找产品的位置。

目前，沃尔玛APP确实还不能给你展示更多的商品，也不能帮助你召唤购物助理。沃尔玛已经开始尝试在特定的店面测试移动支付，沃尔玛会给用户在购物时提供一个实时动态的购物账单统计服务。

这些努力都是为了重塑实体店购物体验，这也是争论的焦点——沃尔玛的实体店到底是巨大的资产还是累赘？“我们是唯一一个致力于整合智能手机、线上网络以及实体店等多渠道，来让用户提供随时随地购物的企业。”Duke说，“最终，我们将战胜一切对手。”当我问沃尔玛的主管们如何看待亚马逊推出的次日达和当日达服务时，很多人都笑了。”看到亚马逊试图成为我们，很有趣。“Walmart.com网站CEO Anderson说，”我们有超过4000个前沿部署的运营中心，其中一些已经在提供快递服务，这就是我们的实体店。“

沃尔玛转型的资本与敌人

”如果你回想一下最近20年的零售业变化，人们在实体店购物的方式并没有改变。“Thomas说，”我们正在询问的一个问题是，如何赋予实体店在电子商务上成功的能力？我们一个星期有2亿客流，那怕每个购物车平均只提高1美元收入，这意味着一年数十亿的增收。“实际上，这一数字会远超沃尔玛预计今年100亿美元的电商收入。

如果沃尔玛在其数字化转型中失败，肯定不会是因为缺乏资源或者发展潜力。95%的美国人生活的地方，每20公里就有一个沃尔玛。没有人能有沃尔玛如此充沛的财力，也没有人有更好的供应链，更没有人可以跟客户有着如此亲密的关系——沃尔玛的高管很清楚这一点。“我们今年的资本投入已经超过了亚马逊成立以来的总和。”Ashe对我说。

不过，规模同样是沃尔玛最大的敌人。Walmartlabs的创新团队可以想出上千种方法来提升用户在线上和线下的购物体验，但如果沃尔玛的执行能力一直是缓慢而且官僚化严重，这一切都将没有意义。事实上，要真正采纳这些创新方法，实施起来会比较复杂。每一个变化包括项目如何交付、顾客如何浏览商店、或者应用程序如何在公司现有IT基础设施上运行等，都将是一个需要数千个部件协作才能完成的调整。

沃尔玛在线上可以成功，但不是变成线上的亚马逊。沃尔玛人经常讨论公司如何线上取胜，我听到的最多的一个词汇是“被沃尔玛（by being walmart）”。他们是对的，沃尔玛并不需要彻底改变基因，公司的IT服务能力可以支撑线下价格竞争，现在也可以用它来掌控互联网。它并不需要迫切追逐亚马逊，它只需要确定一个数字化的沃尔玛在日常用户生活中的重要性，就好像今天的沃尔玛实体店一样。

同时，它必须立足长远，也许沃尔玛要花费10年甚至更多的时间才能成为一个成功的数字化零售商。”有人在一次董事会问我，‘Neil，这需要多久，要花多少钱？’“Ashe回忆说，”我告诉他，‘这可能会占据我剩余的职业生涯，同时会花掉任何可能需要付出的成本’。因为这不是一个项目，而是这个公司（Because this isn't a project, this is the company.）。“

译者注：尤其喜欢最后一句，虽然多少有点煽情。时间仓促，加上英文火候欠佳，欢迎指正交流！

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