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本文来自微信公众号:谈呓录(ID:gh_c006e5b7bfd3),作者:王烈,头图来自:视觉中国
一、朋友谈到一家企业,想听听建议
朋友给了一些背景:
这是个成熟的品类,日常消费品,购买频率不低,用户的渗透率高,差不多到头了——该买的都在买了,友商们要么品牌升级,要么互相蚕食,大家争存量市场。
X品牌,就根植在这个品类,起步年头挺早,有些资历。
看产品——早年间,论性价比,还不错。公司投对了几个偶像,挺带货的,留下了一批顾客。
看市场——生意局限在几个省里, 有大本营,在大本营里有人气。外面有大片空白市场,心里想着拓展,也的确在拓展。
看渠道——线下生意为主,从大卖场到食杂店,和多数大快消差不多,常规的覆盖和分销。
不久前开始做电商,意识得晚,但行动快。在新电商里,比如抖音、拼多多,X觉得和友商比起来,起步的差异不大,寄予厚望,给的支持也多。业绩只考核销量,不考核利润。
看客户——生意以经销为主。X给经销商30%的毛利,和同级别友商比, 这高出不少。创始人认为,这是尊重渠道伙伴。经销商伙伴也觉得这挺好的。
看组织——招聘了若干高管,来自头部外企大厂,从研发到销售。
看供应链——行业有供应链门槛,但也没高到哪去。公司在强化研发、工艺、品控,一切向着外资大厂看齐。
朋友的问题是:
1. 你来判断一下这个企业,他下一步的业绩会怎样?
2. 你是怎么判断“他会怎样”的?
3. 假如做投资,用你自己的钱,你会投他吗?
就这三个问题。
二、下一步表现怎样?那谁敢说
这可是做预测。
做预测,都是猜。你会考虑一些变量,但肯定不齐全;各变量的权重,也不好说,主要靠经验感觉;定性的,判断太主观;定量的,数据来源、统计口径和分析方法,都不一定靠谱。负责任的回答,应该是不知道。
朋友说,那就不负责地说一下。
那我就不负责任地说一下。
先说下结论:
X品牌,或许会有发展,我不确定,但我自己的钱,不会投这家企业。
不投的原因是:
他容易用力过猛,这是个不确定因素,风险大,隐患大,大到可以把自己干废。将来,如果他表现得不错,那也只是市场份额扩大,盈利水平很难上去。犯不着投他,钱有更好的投资去处。
这么草率的判断,是怎么来的?
三、三类指标,三根链条,三张网
看一个企业,如果来不及做精细分析,可以看三类指标:1. 品牌认知;2. 产品粘性;3. 渠道量利费,就这三类指标,就可以了。
只看三个,会不会太草率?草率。但可以用,不会有方向性的偏差。
你知道,论基因,人跟黑猩猩比,98%相同,2%不同,但结果差异巨大。企业之间,几个关键点的差异,已经能天差地别了。
表面上,这三类指标回答的是:
品牌有价值吗?
顾客愿意重复购买吗?
渠道是怎么把货卖出去的?
实际上,这里的每个指标,你都可以理解成一个代言人,一个因变量Y,等号后面跟着一长串aX1+bX2+cX3…… 藏着一系列要素——这三类指标,其实是其他要素的附体。
看这些指标,适当推演,能扯出三个链条,再顺着每根链条,能看到更多现象,发现问题与风险。
三个链条:价值链,供应链,资金链
第一条:价值链
价值链牵扯四个角色:供应商,生产商,经销商,零售商,于是你想知道:
每个角色的利益是多少?
横向和友商对标,利益分配合理吗?
谁掌握着价值链的主导权?
比如,在“渠道量利费”里,经销商的毛利率,就是价值链中最重要的环节,你再对照生产商自己的毛利率,已经能大致明白价值链的布局了。销售政策、品牌投入策略,他们所能调动的资源,就已经被框定住了。
第二条:供应链
原辅料、生产、仓储、配送、库存…… 于是你想知道:
每个环节的成本如何?
效率如何?
怎么统筹管理的?
比如,企业的供应链效率低,就没法做到总成本领先,只能选择做高价位产品——不是自己想走高端,是他没资格做中低端。中低端品牌考验供应链,高端考验市场部。高端产品市场容量小,用户分散而挑剔,要投重费用换取销量。最后的生意结果往往是:高毛利,高费用,高退换货,一直亏损。“渠道的量利费”,背后隐藏着供应链。
第三条:资金链
既然价值链上有四个角色(供应商、生产商、经销商、零售商),于是你想知道:
他们各自要占用多少资金?
为了自己少占用资金,他们是如何挤兑其他玩家的?
为了资金的效率,他们做了哪些战略上的调整?
比如,缺乏资金的企业,会避免做直营业务,都是经销商、代理商、加盟商运作,这时,“渠道量利费”,就会表现出不一样的特征。
如果还想深挖,链条的尽头,还能拽出几张网来。
三张关系网:供应商关系网,客户关系网,组织关系网
这三张网的共同点,都是跟着人走,是人带着网走——归根结底,生意还是人的事。
四、说说X品牌的隐患
信息有限,手里缺少“品牌价值”和“用户粘性”的数据。我不看好X,主要是不看好渠道模式。他有两个大隐患:
隐患一:渠道利润用力过猛——把自己锁死在低水平循环上
在这个品类里,经销商30%的毛利,比友商平均高出50%-100%。这是价格裸奔——只要看到给经销商超高毛利的,都是裸奔。和现实一样,裸奔不一定会死,但容易着凉,以及受伤。
好处肯定是有的:
高毛利裸奔,以这个思路拓展业务,推进快,增量大,业务拓展难度低,内部管理负担小——短期看,对内对外,都有好处。
初创企业、小型企业,生存第一,为了降低启动难度,要quick and dirty,要短时间见到效益,可以裸奔,即使副作用大,也没关系,等将来壮大了再处理。
但如果企业大了,还是这种做法,那就有问题,远远看过去,好像不打算好好过日子。关键的症结是:给渠道高毛利,成了业务的核心驱动力。
所以他的缺点就更多一些:
1. 高毛利,色不能衰
如果毛利率是核心,那么毛利率不能降。如果我喜欢你,只是因为你漂亮,你可不能不漂亮,你必须越来越漂亮,漂亮要加速,要超过我审美疲劳的速度,否则我就抛弃你。以色事人,色衰爱驰。
2. 高毛利,日后乏力
如果供应链没有飞跃,价值链上的空间也就那么多了。给了经销商高毛利率,企业自己的利润率就上不去,最后,这个企业势必一直在“薄利”,但越来越难“多销”——没资源,没有利润积累,没法做品牌投入,市场增长缺少后劲。
3. 高毛利,击鼓传花
为了动销,要让零售商愿意卖,经销商也在让利。让零售商赚更多,让团长赚更多,把自己的毛利分一部分出去,换取下级客户的合作意愿——反正有30%,还有利可让。
4. 高毛利,团队躺平
渠道毛利过高的企业,不可能有高质量的业务团队。毛利率推着产品自己走,要高水平的业务团队干嘛?团队努力干活干嘛?没必要。
隐患二:电商发展用力过猛——必定会带来价格冲击
电商业务会赚钱吗?看你自己的KA(KeyAccount)生意就知道了。
电商生意,是新一代的KA生意,所以企业会遇到20年前同样的挑战:在地理上,不受企业销售区划的约束;推广上,靠低价打折推动销量;花大量的费用买流量,差异是,买堆头、买端架,变成了钻展直通车站外引流。
拿电商和KA比,有些许不同,但并没有更加复杂。有线下KA经验,有些学习能力,用一个月能入门,剩下的核心是费用管控,其它的要么是锦上添花,要么是虚晃一枪。
全面核算一下,如果大卖场赚钱,电商可能也赚钱 ;如果大卖场不赚钱,电商一定不赚钱。两个生意都依靠精算,都是财务导向型的事——你以为你在搞市场活动,其实需要的只是算明白账。能盈利,说明你有“精算系统”在手,做啥,都可能盈利。
重视电商,要一步步来,还真急不得,谁着急都容易出昏招。快,狠,追上同行,这是手段;企业中长期盈利,这是目的。谁是手段,谁是目的,这值得反复推敲。
从朋友的信息中,看到了企业家的急迫——
1. 他挖了不少外企的人,操盘新业务;
2. KPI只有销量,没有利润;
3. 脑补一下,X能给经销商30%毛利,凭这个行为模式,他一定会给电商大量的费用。
怎么判断X的电商业务?推演一下,看看各种可能性:
基础假设
引用“社会动力学”的基本原理:
人会沿着阻力最小的方向移动——付出最少,见效最快,收益最大。
第一轮推演
假设前提:
1. 企业投入了费用,就要看回报;
2. 企业没有耐心,等不得延迟回报;
3. 企业考察经理人,主要看短期回报;
4. 人们更关心自己。经理人希望“部门出业绩”——关心的是部门的、短期的业绩,不是公司的、长期的业绩;
5. 公司里的资深管理者,看不懂电商新业务(就像当年看不懂KA业务),容易被说服,认为加大投入是必须的。
推演结论:
电商负责人会最大程度争取费用,提高线上活动投入力度,去砸短期销量。
第二轮推演
假设前提:
1. 经理人希望,用有限的费用,出更多的销量;
2. 拉新的费用,高于维护老用户的费用;
3. 通过电商覆盖新区域新用户,获客成本高;
4. 以折扣价,推动老用户购买,算下来费用率更低;
5. 在物理世界中,X的老用户,就聚集在原来的大本营市场。
推演结论:
电商的主要增量,不是来自新区域,是用额外的线上投入,拿线下大本营的量。
第三轮推演
假设前提:
1. 线上买流量换销量,是线性增长——要一直增长,就要一直买流量;
2. 平台的趋势,流量费用会越来越高;
3. 成熟市场的批发商,一定对低价货感兴趣;
4. 线上线下,谁还不认识几个淘客或者批发商朋友?
推演结论:
只要销量增长停滞,销量就会流向线下,流向成熟区域的批发商,再流入现有零售渠道,以低价争夺存量。
第四轮推演
假设前提:
1. 如果市场窜货多,市场价格一定混乱;
2. 如果市场价格混乱,经销商毛利率一定下降;
3. 如果经销商毛利率下降,进货意愿一定会下降;
4. 如果经销商掉量,公司会更重视电商的增量。
推演结论:
经销商相对掉量,电商会得到更多的费用支持,用来向线下放更多的货。
第N轮推演
1. 经销商一步步失去信心,不断掉量;
2. 公司希望线上带来更多的增量,弥补线下的萎缩;
3. 电商团队提要求,要更多的费用;
4. 线上费用的边际效用递减;
5. 恶性循环,线下渠道萎缩,线上渠道增速放缓,企业盈利锁死。
解题思路
说了问题,有解决方案吗?有一个。
破解假设前提,让假设前提不成立。
在推演中,我给出了“假设前提”,如果你可以让它们不成立——比如“企业没有耐心”——推演的结果就可能不会出现。
五、等等,还有几个机会
朋友又问,再补充三个信息,这几件事能不能成为他们的新机会点呢?
机会一:竞品内乱
竞品最近内部有人事斗争,会乱一阵,这是不是个他增长的利好机会?
——不是他的机会,是全市场的机会。
他如果抓住了,扩大了自己的份额,会不会从此上个台阶?
——有可能,但不能指望。竞品出问题,的确能为你带来短时间的增长,会让你高兴,会让你更自信,但不会提升你的能力,也没有让你更明智。只要给你点时间,你会把眼前的优势都消耗掉——机会给你的,凭能力,全还回去。
机会二:区域拓展
X虽然是老品牌了,但还是区域品牌。如果全国拓展,会不会是个大的利好?
这要看两个问题:
1. 以前拓展过吗?
现在的区域,是主动的选择,还是屡次拓展未遂,被迫龟缩成了地方性品牌?是不能还是不想。
2. 在基地市场,他的水平怎么样?
如果在基地市场,他份额很大,说明他——能力强,只是选择聚焦在局部市场,吃干捞净,这是策略选择。
如果在基地市场,份额也一般,不要指望拓展出去会好。人都是这样,当提高内涵遇到瓶颈的时候,都喜欢靠外延破局,这是典型的决策误区。单身的时候不快乐,结了婚也不会快乐。
拓展,大概率是坑,不是机会。一个在区域市场称王称霸的品牌,拓展到全国,还保持好业绩的,也是少数。根源是过度自信——你以为,你可以复制你过去的成功,其实,你只能复制做法,复制不了时间窗口和情景。时来天地皆同力,运去英雄不自由。
你是要做全国品牌,还是要健康地永续运营,手段和目的,再想想。
机会三:品牌升级
X也意识到自己的品牌低端、老化,他们想,全国拓展以后,量大了,赚钱了,再提升品牌。如果品牌形象提升了,盈利能力就会增加了吧?
——他不会有钱的。
价值链的硬伤——经销商拿了30%,电商是个无底洞,拓展要投钱,连带着供应链也要跟着投钱,资金链紧缩,注定要过几年苦日子。利润率增长,很难;等有钱后再加强品牌投入,不现实。
六、快意事,要谨慎
理性决策得到的方案,常常不招人喜欢。当年宋神宗抨击身边几个大臣,嫌他们管得太严,就说过“快意事便做不得一件”。大臣们认为呵呵,那是你的“快意事”,不是国家的“快意事”。
企业做投入,要小心那些“快意事”——就像摆在餐桌上的巧克力,好吃,想吃,不能多吃,更不能当饭吃。比如:
——市场总监的快意事,是投广告,投代言人;
——销售总监的快意事,是给毛利,给费用,加人;
——IT总监的快意事,是全面数字化,请某厂来给咱们再弄个数字中台;
——生产总监的快意事,是投资基础建设,开新厂,上新设备。
快意事,可以做,在适当的时候,是必须做的事。问题是,你不知道什么是适当的时候。
安全的做法是:每当遇到这类事,大把花钱的痛快事,决策者要警觉,要不要吃这一大把巧克力?临时解解馋,还是打算靠它长身体、促发育?
七、你吃什么,你就是什么
十八世纪的法国,出了一位美食思想家——布里亚·萨瓦兰,在他的《厨房里的哲学家》(译林出版社 2013)里,有好些名言,比如“吃菜,先吃油水大的,再吃清淡的;喝酒,先喝温和的,后喝劲大的”,以及“告诉我你吃什么,我就能说出你是什么样的人。”—— 后面这句是我的学术理想。
从“事”可以揣摩“人”。从企业的决策,可以揣摩出决策者的思考模式,这是有价值的事,也是件有趣的事。
企业家,用他的决策原则,编辑了企业的基因。企业中的重大决定,既是想做什么事,也是想办成什么样的企业,更反应了他是什么样的人。愿景使命价值观,每个企业都有两套,一套用来宣传,一套用来实际干活——用来执行的这套最重要,不用写出来,就是老板他自己。企业只能是老板的风格。
关于X品牌,罗列一下几个大决策:长期给经销商超高毛利,突击发展电商,大力度投代言人,空降一批外企大厂的人……
几个事的背后,是同一种决策逻辑:在每个领域中,都把资源猛砸到某一个驱动力上。这是“憋大招”的思路,这是他的饮食偏好,背后必定是一个暴饮暴食的胃,一颗爱冒险的头脑,一个相信“大力出奇迹”的人。
大力有好处。如果在电脑上玩“挖地雷”,一开局,一片混沌,最高效的是一顿大力猛操作,要么碰到一个好开局,要么马上踩雷死掉——死掉也没关系,反正刚开始。如果开局不错,形式很好,策略就变了,接下来要小心翼翼,步步算计,越到后面越谨慎,防止功亏一篑。
道理都是相通的。
靠“憋大招”做业务,起步时,没问题。生意上了规模,再依靠这么一惊一乍的打法,内部力量会弱化,脑子会简化,运气能帮你打下江山,也会让你一败涂地。
八、投费用,还是投资产?
我有一个简明的判断标准:企业是喜欢把钱投入在费用上,还是投资在资产上。
费用,是快投资
费用是一次性的,没有积累,但回报快。比如雇人替你考试,比如经销商的高毛利,电商的促销折扣费用,业务员的超额达标奖金。
好处是,你一投入,可能马上见效,属于“快意事”。但下一次,你要投入同样的费用——如果边际效用递减,或者费用成本提高,你要更高的费用——才能带来同样的产出。
描述“投费用”,是一条沮丧曲线(concave),像喝酒,第一瓶欢天喜地,然后就无感,再往后难受,最后去医院。
X轴,瓶数;Y轴,愉悦度
资产,是慢投资
投资产,是边投入边积累,回报慢,作用缓慢释放,成效有延迟;一旦建成资产,后续边际成本很低,能够持续收益。比如读书时学习数学和英语,比如品牌建设、系统优化、渠道基础建设、组织建设,等等。
描述“投资产”,是一条微笑曲线 (convex)——开始难,接下来更难,但过了谷底,一路向上,收益无上限。
X轴,你付出的努力;Y轴,愉悦度
借着朋友提到的案例,延展一下思考:
每个决策关头,我们是不是都可以先停一停,反思一下,我是在投费用,还是在投资产?未来等待我的,会是哪一副表情?
生意是这样,生活也是这样,押的都是同一个韵脚,道理都是相通的。
本文来自微信公众号:谈呓录(ID:gh_c006e5b7bfd3),作者:王烈