本文来自微信公众号：谈呓录（ID：gh_c006e5b7bfd3），作者：王烈，头图来自：视觉中国

一、朋友谈到一家企业，想听听建议

朋友给了一些背景：

这是个成熟的品类，日常消费品，购买频率不低，用户的渗透率高，差不多到头了——该买的都在买了，友商们要么品牌升级，要么互相蚕食，大家争存量市场。

X品牌，就根植在这个品类，起步年头挺早，有些资历。

看产品——早年间，论性价比，还不错。公司投对了几个偶像，挺带货的，留下了一批顾客。

看市场——生意局限在几个省里， 有大本营，在大本营里有人气。外面有大片空白市场，心里想着拓展，也的确在拓展。

看渠道——线下生意为主，从大卖场到食杂店，和多数大快消差不多，常规的覆盖和分销。

不久前开始做电商，意识得晚，但行动快。在新电商里，比如抖音、拼多多，X觉得和友商比起来，起步的差异不大，寄予厚望，给的支持也多。业绩只考核销量，不考核利润。

看客户——生意以经销为主。X给经销商30%的毛利，和同级别友商比， 这高出不少。创始人认为，这是尊重渠道伙伴。经销商伙伴也觉得这挺好的。

看组织——招聘了若干高管，来自头部外企大厂，从研发到销售。

看供应链——行业有供应链门槛，但也没高到哪去。公司在强化研发、工艺、品控，一切向着外资大厂看齐。

朋友的问题是：

1. 你来判断一下这个企业，他下一步的业绩会怎样？

2. 你是怎么判断“他会怎样”的？

3. 假如做投资，用你自己的钱，你会投他吗？

就这三个问题。

二、下一步表现怎样？那谁敢说

这可是做预测。

做预测，都是猜。你会考虑一些变量，但肯定不齐全；各变量的权重，也不好说，主要靠经验感觉；定性的，判断太主观；定量的，数据来源、统计口径和分析方法，都不一定靠谱。负责任的回答，应该是不知道。

朋友说，那就不负责地说一下。

那我就不负责任地说一下。

先说下结论：

X品牌，或许会有发展，我不确定，但我自己的钱，不会投这家企业。

不投的原因是：

他容易用力过猛，这是个不确定因素，风险大，隐患大，大到可以把自己干废。将来，如果他表现得不错，那也只是市场份额扩大，盈利水平很难上去。犯不着投他，钱有更好的投资去处。

这么草率的判断，是怎么来的？

三、三类指标，三根链条，三张网

看一个企业，如果来不及做精细分析，可以看三类指标：1. 品牌认知；2. 产品粘性；3. 渠道量利费，就这三类指标，就可以了。

只看三个，会不会太草率？草率。但可以用，不会有方向性的偏差。

你知道，论基因，人跟黑猩猩比，98%相同，2%不同，但结果差异巨大。企业之间，几个关键点的差异，已经能天差地别了。

表面上，这三类指标回答的是：

• 品牌有价值吗？

• 顾客愿意重复购买吗？

• 渠道是怎么把货卖出去的？

实际上，这里的每个指标，你都可以理解成一个代言人，一个因变量Y，等号后面跟着一长串aX1+bX2+cX3…… 藏着一系列要素——这三类指标，其实是其他要素的附体。

看这些指标，适当推演，能扯出三个链条，再顺着每根链条，能看到更多现象，发现问题与风险。

三个链条：价值链，供应链，资金链

第一条：价值链

价值链牵扯四个角色：供应商，生产商，经销商，零售商，于是你想知道：

• 每个角色的利益是多少？

• 横向和友商对标，利益分配合理吗？

• 谁掌握着价值链的主导权？

比如，在“渠道量利费”里，经销商的毛利率，就是价值链中最重要的环节，你再对照生产商自己的毛利率，已经能大致明白价值链的布局了。销售政策、品牌投入策略，他们所能调动的资源，就已经被框定住了。

第二条：供应链

原辅料、生产、仓储、配送、库存…… 于是你想知道：

• 每个环节的成本如何？

• 效率如何？
  

• 怎么统筹管理的？
  

比如，企业的供应链效率低，就没法做到总成本领先，只能选择做高价位产品——不是自己想走高端，是他没资格做中低端。中低端品牌考验供应链，高端考验市场部。高端产品市场容量小，用户分散而挑剔，要投重费用换取销量。最后的生意结果往往是：高毛利，高费用，高退换货，一直亏损。“渠道的量利费”，背后隐藏着供应链。

第三条：资金链

既然价值链上有四个角色（供应商、生产商、经销商、零售商），于是你想知道：

• 他们各自要占用多少资金？

• 为了自己少占用资金，他们是如何挤兑其他玩家的？
  

• 为了资金的效率，他们做了哪些战略上的调整？
  

比如，缺乏资金的企业，会避免做直营业务，都是经销商、代理商、加盟商运作，这时，“渠道量利费”，就会表现出不一样的特征。

如果还想深挖，链条的尽头，还能拽出几张网来。

三张关系网：供应商关系网，客户关系网，组织关系网

这三张网的共同点，都是跟着人走，是人带着网走——归根结底，生意还是人的事。

四、说说X品牌的隐患

信息有限，手里缺少“品牌价值”和“用户粘性”的数据。我不看好X，主要是不看好渠道模式。他有两个大隐患：

隐患一：渠道利润用力过猛——把自己锁死在低水平循环上

在这个品类里，经销商30%的毛利，比友商平均高出50%-100%。这是价格裸奔——只要看到给经销商超高毛利的，都是裸奔。和现实一样，裸奔不一定会死，但容易着凉，以及受伤。

好处肯定是有的：

高毛利裸奔，以这个思路拓展业务，推进快，增量大，业务拓展难度低，内部管理负担小——短期看，对内对外，都有好处。

初创企业、小型企业，生存第一，为了降低启动难度，要quick and dirty，要短时间见到效益，可以裸奔，即使副作用大，也没关系，等将来壮大了再处理。

但如果企业大了，还是这种做法，那就有问题，远远看过去，好像不打算好好过日子。关键的症结是：给渠道高毛利，成了业务的核心驱动力。

所以他的缺点就更多一些：

1. 高毛利，色不能衰

如果毛利率是核心，那么毛利率不能降。如果我喜欢你，只是因为你漂亮，你可不能不漂亮，你必须越来越漂亮，漂亮要加速，要超过我审美疲劳的速度，否则我就抛弃你。以色事人，色衰爱驰。

2. 高毛利，日后乏力

如果供应链没有飞跃，价值链上的空间也就那么多了。给了经销商高毛利率，企业自己的利润率就上不去，最后，这个企业势必一直在“薄利”，但越来越难“多销”——没资源，没有利润积累，没法做品牌投入，市场增长缺少后劲。

3. 高毛利，击鼓传花

为了动销，要让零售商愿意卖，经销商也在让利。让零售商赚更多，让团长赚更多，把自己的毛利分一部分出去，换取下级客户的合作意愿——反正有30%，还有利可让。

4. 高毛利，团队躺平

渠道毛利过高的企业，不可能有高质量的业务团队。毛利率推着产品自己走，要高水平的业务团队干嘛？团队努力干活干嘛？没必要。

隐患二：电商发展用力过猛——必定会带来价格冲击

电商业务会赚钱吗？看你自己的KA（KeyAccount）生意就知道了。

电商生意，是新一代的KA生意，所以企业会遇到20年前同样的挑战：在地理上，不受企业销售区划的约束；推广上，靠低价打折推动销量；花大量的费用买流量，差异是，买堆头、买端架，变成了钻展直通车站外引流。

拿电商和KA比，有些许不同，但并没有更加复杂。有线下KA经验，有些学习能力，用一个月能入门，剩下的核心是费用管控，其它的要么是锦上添花，要么是虚晃一枪。

全面核算一下，如果大卖场赚钱，电商可能也赚钱 ；如果大卖场不赚钱，电商一定不赚钱。两个生意都依靠精算，都是财务导向型的事——你以为你在搞市场活动，其实需要的只是算明白账。能盈利，说明你有“精算系统”在手，做啥，都可能盈利。

重视电商，要一步步来，还真急不得，谁着急都容易出昏招。快，狠，追上同行，这是手段；企业中长期盈利，这是目的。谁是手段，谁是目的，这值得反复推敲。

从朋友的信息中，看到了企业家的急迫—— 

1. 他挖了不少外企的人，操盘新业务；

2. KPI只有销量，没有利润；

3. 脑补一下，X能给经销商30%毛利，凭这个行为模式，他一定会给电商大量的费用。

怎么判断X的电商业务？推演一下，看看各种可能性：

• 基础假设

引用“社会动力学”的基本原理：

人会沿着阻力最小的方向移动——付出最少，见效最快，收益最大。

• 第一轮推演

假设前提：

1. 企业投入了费用，就要看回报；

2. 企业没有耐心，等不得延迟回报；

3. 企业考察经理人，主要看短期回报；

4. 人们更关心自己。经理人希望“部门出业绩”——关心的是部门的、短期的业绩，不是公司的、长期的业绩；

5. 公司里的资深管理者，看不懂电商新业务（就像当年看不懂KA业务），容易被说服，认为加大投入是必须的。

推演结论：

电商负责人会最大程度争取费用，提高线上活动投入力度，去砸短期销量。

• 第二轮推演

假设前提：

1. 经理人希望，用有限的费用，出更多的销量；

2. 拉新的费用，高于维护老用户的费用；

3. 通过电商覆盖新区域新用户，获客成本高；

4. 以折扣价，推动老用户购买，算下来费用率更低；

5. 在物理世界中，X的老用户，就聚集在原来的大本营市场。

推演结论：

电商的主要增量，不是来自新区域，是用额外的线上投入，拿线下大本营的量。

• 第三轮推演

假设前提：

1. 线上买流量换销量，是线性增长——要一直增长，就要一直买流量；

2. 平台的趋势，流量费用会越来越高；

3. 成熟市场的批发商，一定对低价货感兴趣；

4. 线上线下，谁还不认识几个淘客或者批发商朋友？

推演结论：

只要销量增长停滞，销量就会流向线下，流向成熟区域的批发商，再流入现有零售渠道，以低价争夺存量。

• 第四轮推演

假设前提：

1. 如果市场窜货多，市场价格一定混乱；

2. 如果市场价格混乱，经销商毛利率一定下降；

3. 如果经销商毛利率下降，进货意愿一定会下降；

4. 如果经销商掉量，公司会更重视电商的增量。

推演结论：

经销商相对掉量，电商会得到更多的费用支持，用来向线下放更多的货。

• 第N轮推演

1. 经销商一步步失去信心，不断掉量；

2. 公司希望线上带来更多的增量，弥补线下的萎缩；

3. 电商团队提要求，要更多的费用；

4. 线上费用的边际效用递减；

5. 恶性循环，线下渠道萎缩，线上渠道增速放缓，企业盈利锁死。

• 解题思路

说了问题，有解决方案吗？有一个。

破解假设前提，让假设前提不成立。

在推演中，我给出了“假设前提”，如果你可以让它们不成立——比如“企业没有耐心”——推演的结果就可能不会出现。

五、等等，还有几个机会

朋友又问，再补充三个信息，这几件事能不能成为他们的新机会点呢？

机会一：竞品内乱

竞品最近内部有人事斗争，会乱一阵，这是不是个他增长的利好机会？

——不是他的机会，是全市场的机会。

他如果抓住了，扩大了自己的份额，会不会从此上个台阶？

——有可能，但不能指望。竞品出问题，的确能为你带来短时间的增长，会让你高兴，会让你更自信，但不会提升你的能力，也没有让你更明智。只要给你点时间，你会把眼前的优势都消耗掉——机会给你的，凭能力，全还回去。

机会二：区域拓展

X虽然是老品牌了，但还是区域品牌。如果全国拓展，会不会是个大的利好？

这要看两个问题：

1. 以前拓展过吗？

现在的区域，是主动的选择，还是屡次拓展未遂，被迫龟缩成了地方性品牌？是不能还是不想。

2. 在基地市场，他的水平怎么样？

如果在基地市场，他份额很大，说明他——能力强，只是选择聚焦在局部市场，吃干捞净，这是策略选择。

如果在基地市场，份额也一般，不要指望拓展出去会好。人都是这样，当提高内涵遇到瓶颈的时候，都喜欢靠外延破局，这是典型的决策误区。单身的时候不快乐，结了婚也不会快乐。

拓展，大概率是坑，不是机会。一个在区域市场称王称霸的品牌，拓展到全国，还保持好业绩的，也是少数。根源是过度自信——你以为，你可以复制你过去的成功，其实，你只能复制做法，复制不了时间窗口和情景。时来天地皆同力，运去英雄不自由。

你是要做全国品牌，还是要健康地永续运营，手段和目的，再想想。

机会三：品牌升级

X也意识到自己的品牌低端、老化，他们想，全国拓展以后，量大了，赚钱了，再提升品牌。如果品牌形象提升了，盈利能力就会增加了吧？

——他不会有钱的。

价值链的硬伤——经销商拿了30%，电商是个无底洞，拓展要投钱，连带着供应链也要跟着投钱，资金链紧缩，注定要过几年苦日子。利润率增长，很难；等有钱后再加强品牌投入，不现实。

六、快意事，要谨慎

理性决策得到的方案，常常不招人喜欢。当年宋神宗抨击身边几个大臣，嫌他们管得太严，就说过“快意事便做不得一件”。大臣们认为呵呵，那是你的“快意事”，不是国家的“快意事”。

企业做投入，要小心那些“快意事”——就像摆在餐桌上的巧克力，好吃，想吃，不能多吃，更不能当饭吃。比如：

——市场总监的快意事，是投广告，投代言人；

——销售总监的快意事，是给毛利，给费用，加人；

——IT总监的快意事，是全面数字化，请某厂来给咱们再弄个数字中台；

——生产总监的快意事，是投资基础建设，开新厂，上新设备。

快意事，可以做，在适当的时候，是必须做的事。问题是，你不知道什么是适当的时候。

安全的做法是：每当遇到这类事，大把花钱的痛快事，决策者要警觉，要不要吃这一大把巧克力？临时解解馋，还是打算靠它长身体、促发育？

七、你吃什么，你就是什么

十八世纪的法国，出了一位美食思想家——布里亚·萨瓦兰，在他的《厨房里的哲学家》（译林出版社 2013）里，有好些名言，比如“吃菜，先吃油水大的，再吃清淡的；喝酒，先喝温和的，后喝劲大的”，以及“告诉我你吃什么，我就能说出你是什么样的人。”—— 后面这句是我的学术理想。

从“事”可以揣摩“人”。从企业的决策，可以揣摩出决策者的思考模式，这是有价值的事，也是件有趣的事。

企业家，用他的决策原则，编辑了企业的基因。企业中的重大决定，既是想做什么事，也是想办成什么样的企业，更反应了他是什么样的人。愿景使命价值观，每个企业都有两套，一套用来宣传，一套用来实际干活——用来执行的这套最重要，不用写出来，就是老板他自己。企业只能是老板的风格。

关于X品牌，罗列一下几个大决策：长期给经销商超高毛利，突击发展电商，大力度投代言人，空降一批外企大厂的人…… 

几个事的背后，是同一种决策逻辑：在每个领域中，都把资源猛砸到某一个驱动力上。这是“憋大招”的思路，这是他的饮食偏好，背后必定是一个暴饮暴食的胃，一颗爱冒险的头脑，一个相信“大力出奇迹”的人。

大力有好处。如果在电脑上玩“挖地雷”，一开局，一片混沌，最高效的是一顿大力猛操作，要么碰到一个好开局，要么马上踩雷死掉——死掉也没关系，反正刚开始。如果开局不错，形式很好，策略就变了，接下来要小心翼翼，步步算计，越到后面越谨慎，防止功亏一篑。

道理都是相通的。

靠“憋大招”做业务，起步时，没问题。生意上了规模，再依靠这么一惊一乍的打法，内部力量会弱化，脑子会简化，运气能帮你打下江山，也会让你一败涂地。

八、投费用，还是投资产？

我有一个简明的判断标准：企业是喜欢把钱投入在费用上，还是投资在资产上。

费用，是快投资

费用是一次性的，没有积累，但回报快。比如雇人替你考试，比如经销商的高毛利，电商的促销折扣费用，业务员的超额达标奖金。

好处是，你一投入，可能马上见效，属于“快意事”。但下一次，你要投入同样的费用——如果边际效用递减，或者费用成本提高，你要更高的费用——才能带来同样的产出。

描述“投费用”，是一条沮丧曲线（concave），像喝酒，第一瓶欢天喜地，然后就无感，再往后难受，最后去医院。

X轴，瓶数；Y轴，愉悦度

资产，是慢投资

投资产，是边投入边积累，回报慢，作用缓慢释放，成效有延迟；一旦建成资产，后续边际成本很低，能够持续收益。比如读书时学习数学和英语，比如品牌建设、系统优化、渠道基础建设、组织建设，等等。

描述“投资产”，是一条微笑曲线 （convex）——开始难，接下来更难，但过了谷底，一路向上，收益无上限。

X轴，你付出的努力；Y轴，愉悦度

借着朋友提到的案例，延展一下思考：

每个决策关头，我们是不是都可以先停一停，反思一下，我是在投费用，还是在投资产？未来等待我的，会是哪一副表情？

生意是这样，生活也是这样，押的都是同一个韵脚，道理都是相通的。

本文来自微信公众号：谈呓录（ID：gh_c006e5b7bfd3），作者：王烈