原文标题：《亚马逊贝佐斯：所有的一夜成功，都需要花费10年时间》，头图来自：视觉中国

纵观全球的科技公司，亚马逊几乎是“帝国”般的存在。它成立于1994年，从美国西雅图的一家互联网书店起步，经过28年的发展，如今已经成长为全球最大的在线零售商，市值超过万亿美元。 

不仅如此，亚马逊旗下AWS也是全球最大的云计算服务商，还推出了Kindle、Echo智能音箱、人工智能助理Alexa等科技产品，其业务范围横跨零售、云计算、消费科技及媒体娱乐等多个领域，逐渐发展壮大为公众眼中“一家什么都做的公司”。 

而这个商业帝国的缔造者，正是亚马逊创始人杰夫·贝佐斯。这位奉行“长期主义”和“以客户为中心”理念的商界传奇人物，不仅个人多次蝉联全球首富，其商业哲学和行事做派，也已成为许多企业家及创业者的管理指南。美团创始人王兴就曾说：“即使是今天，绝大多数人依然低估了贝佐斯。”

去年7月，贝佐斯卸任亚马逊CEO职务，由云计算业务负责人安迪·贾西接任。虽然不再担任CEO，但亚马逊这艘商业帝国的大船，依然沿着贝佐斯定下的“以客户为中心”的罗盘方向径直前行。 

我们翻阅了贝佐斯在担任亚马逊CEO期间撰写的24封《致股东的信》以及二十多年内的演讲、采访等大量资料，梳理出195条商业思考，分为经营管理、客户服务、创业心得、思维认知四部分内容，希望为诸位带去启发和参考。

一、经营管理

日常管理

1. 做企业家的诀窍是：知道什么时候要固执己见，什么时候要保持灵活性。我的经验法则是：大事情上要固执，小细节上要保持灵活。

2. 我们做出业务延伸的决策，是非常审慎的。基本上，我们有两个方向：根据客户的需求（这一点非常重要），向后延伸；基于我们的技能，向前延伸。 

3. 大多数决策，只要有约70%你想要的信息，可能就应该做出。如果你等到有90%的信息再做决策，大多数情况下，你可能就慢了。 

4. 很多公司都会犯这样的错误：当外部环境突然改变时，它们就会失去信心，转而去追逐最新的浪潮。 

5. 要使用“搁置争议、一起努力”这个短语，它可以节省大量时间。如果你对某个方向很有信心，即使与对方没有达成共识，最好也要这样说：“你瞧，我就知道我们对此会有分歧，但你愿意和我一起搏一把吗？搁置争议，一起努力？”在这个时刻，谁对答案都没有确切的把握，因此，他可能会马上同意。

6. “你把我折腾够了”，这样的决策过程是非常糟糕的，它很慢，而且浪费精力。相反，要快速决策，再逐步调整——这样做更好。

7. 归根结底， 不要因为某些“听众”不理解你的战略就改变你的战略。

8. 很少有人问我：“未来5年或10年内，什么东西是不会改变的？”在亚马逊，我们随时都在努力弄清楚这个问题，因为这些不变的东西才是飞轮的旋转轴。今天，你为它们投入精力，10年后，它们还会给你带来红利。 

9. 每周二和周四，我都会“先发制人”。在此期间，我尽量不做会议安排。在其他三个工作日里，我会把日程排满，会见我们公司的各个总经理。 

10. 在亚马逊，我们不做PPT。我们公司所有的会议都是以“六页备忘录”的形式展开的，你要用完整的句子和完整的段落写出你的想法。此时，你就必须有非常清晰的思维。 

11. 大多数会议应该用来做某种“头脑风暴”或类似的事情。此时，你的思想就在四处漫游。思想漫游是超级重要的。认为自己完全知道要去哪里，这是不够谦逊的，不会让你有所创造。 

12. 你说：“好吧，我们来花15分钟时间质疑这个问题、挑毛病。然后，我们根据程度高低排出所有行不通的理由，接着对这些理由逐个找出解决办法。”反复这样做，你就可以解决这个问题了。 

13. 有时候（实际上经常）在业务中，你确实知道向何处去，那么当你前往目的地的时候，就可以很有效率，你需要做的只是制定计划并执行。而做业务时思想开小差（游离、不专注于目标）就会导致效率低下。但也不是随机的，它是由直觉、直觉、好奇心引导的，并由一种深刻的信念所推动，即客户的价值足够大，值得我们做一点零乱的、无关紧要的事情来找到出路。 

游离是对效率的一种必要制衡，你需要两者兼用。很多有价值的发现，尤其是“非线性”的发现，极有可能需要思维上的游离来实现。

14. 随着公司的壮大，在某个阶段，你大部分时间想的是做什么，而不是怎么做。最终，在某个阶段，你大部分时间想的是谁去做，而不是做什么。因此，可以把它看作一个这样的过程 ：从“怎么做”到“做什么”，再到“谁去做”。

15. 公司要做到一点：既要强壮，也要敏捷。因此，你要能够承受打击，同时还要能够快速反应、创新，迅速采取新的做法。这是防守未来的最佳办法。

16. 在细节方面，我们亚马逊总是灵活的，但在愿景问题上，我们是固执和无情的。当我们下定决心做某事时，我们从来没有失败过，在这一点上我们也不会失败。 

17. 所谓“企业家精神”，其实更多的是一种心态，而不是为自己工作。 企业家精神是足智多谋，是解决问题。 如果你碰见那些看上去真正优秀的问题解决者，你退后一步就会发现，他们都是自立的人。

18. 现在，我的主要工作是：努力帮助保持公司文化——高标准的卓越运营、创造力，以及愿意失败、愿意大胆尝试。我是公司的“平衡器”，可以对体制性的“不”说“是”。 

19. 你可以把企业文化写下来，但你不能凭空创造企业文化。你必须在实践过程中发现企业文化、挖掘企业文化 ，通过员工和事件，通过成为公司传统的一部分的过去的成功故事和失败故事，假以时日，才能慢慢创造出企业文化。 

20. 我们确实赚到了钱。我们的零售业务做得相当不错，但这样的成绩（即使利润率非常低）是通过我们大量的精打细算和注重降低缺陷率而取得的。 

我们会努力精打细算，保持我们的精益文化。我们清楚不断强化成本意识的重要性，尤其是企业还处于净亏损的时候。 

21. 谁都可以降低价格。我们不想谈价格，我们要谈的是，定一个对任何对手都有竞争力的价格，同时提供更好的服务，让客户自己做出选择。 

22. 你所做的事情中，代价最高的是犯错。我们强调逐步减少缺陷，并从根本上消除缺陷。这样做可以降低成本，因为一切都会运转自如。 

只要我们能够变得更聪明，并提高工作效率，就可以将那些成本效益以更低价格的形式返还给客户。

23. 如果你的战略是建立在短暂性的东西之上的——你的竞争对手是谁、你可以采用的技术等，这些东西是会快速变化的，因而你也就不得不快速改变战略。

24. 我们要做的是：找到某个竞争对手比我们做得更好的某个方面，并对此表示祝贺。这样，我们就知道我们存在的理由了。他们能做到，我们也能做到。因此，我们就会采取行动，努力做得和他们一样好。 

25. 新加盟亚马逊的高层管理人员经常会感到奇怪：我们很少花时间讨论公司实际的财务结果或公司未来的财务收益。我想澄清的是，我们非常重视财务收益，但我们认为，获得长期财务收益最大化的最有效方式，是集中精力对公司进行可控的投入。 

26. 你应该做的，不是投入公司所有的行政资源、时间、精力和人员，去努力提高1%的运营效率。相反，你应该先努力做大公司的规模，做到连提高1%的效率都至关重要的规模。

27. 亚马逊拥有很多不同的公司，有些公司较为成熟，盈利能力很强，为亚马逊创造了大量利润。然后，我们拿出这些利润，大胆“押注”，投资于更新的商业想法和可能成功也可能失败的事情。同时，我们也将利润投资于表现稳定的项目。事实上，它们表现得太好，我们都想“加倍下注”。 

28. 你绝对不能做的一件事情——你肯定见过不少公司这样做过，那就是：不是装是。 就连做广告，高明的广告商也是先找到带给受众的真正价值，再大声吆喝。 

29. 你可以拥有一个代表某种产品的品牌名称，但在我看来，这个品牌名称的价值和力量不及代表某种更为抽象的东西的品牌。 

30. 外面的人可能会认为亚马逊公司已经登上了世界的巅峰，虽然他们完全有理由感到好奇，但在公司内部，我们竭力避免这样想。 

31. 简而言之， 有些公司有征服者心态，而我们的公司有探索者心态。

32. 在互联网行业工作的人，大量的时间都用于寻找点子和提问：“为什么要做这个？”有时候，更为强大的问题是：“为什么不？” 

33. 随着公司的发展，一切都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，你的发明就不会真正推动潮流进步。我们偶尔遭遇数十亿美元的失败，因为我们的实验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。 

34. 我讨厌自大的设备……它们就像是微波炉，不打开炉门就会“嘟嘟”地叫个不停……你真正需要的，是设备不要妨碍你、打扰你。 

35. 我们的投资决策将继续基于长期保持市场领先地位的角度来做出，而不是短期的利润或者华尔街的反应。如果我们不得不在漂亮的会计报表和最大化未来自有现金流的现值之间做出选择，我们将会选择现金流。

36. 在我们452个目标中，“净收入”“毛利润”和“运营利润”等字眼，一次也没出现过。我认为，自由现金流比净利润更重要。

37. 我们提供低廉的价格、丰富的选择以及快速的送货服务，假设我们把上述这些都忽略了，只关注一件事：那就是我们节省了客户的时间。

38. 关注长远价值，不仅能够促使我们提升现有的能力，并激励我们尝试新鲜事物。它使我们从反复失败中实现创新，它使我们挣脱束缚，去探索未知领域。若仅仅满足于短期内的成就感，或做出短期内的承诺，将很快被超越。然而，长期发展策略则可以与顾客至上的理念相得益彰。如果我们能够很好地了解顾客需求，并深信这种需求是有价值，并且是长期的，那么我们的一贯做法是，多年的耐心探索，直至找到解决方案。 

39. 然而正如你期望的那样，并非我们所有的重要决策都能用这种令人羡慕的数学方式来解决。有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导，我们不可能进行前瞻性实验，对于决策过程来说不切实际。 尽管数据、分析和数学模型都能发挥作用，但是在这些决策的主要因素还是判断。

40. 套用科幻作家克拉克的话来说，任何非常先进的技术，初看都与魔法无异。在现实生活中，传统商业最有力的武器是：地段、地段、地段； 而对我们来说，最重要的3件事是：技术、技术、技术。

41. 不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。

42. 我强调“长期至上”的目的，是让公司树立起更为清晰的公众形象。巴菲特曾说：“你可以举办一场摇滚演唱会，也可以办一场芭蕾舞演出。但不要用芭蕾舞宣传你要举办的摇滚演唱会。”一家公司要清楚地表明自己的演出类型和方式，这样投资者才能决定是否“买入”。 

43. 我很少被拖入当天的工作中。我在未来两三年里开始工作。我的大多数领导团队都有相同的安排。朋友们在亚马逊发布季度财报后祝贺我，说：“干得好，这个季度很棒。”我会说，“谢谢你，但这个季度的报表是3年前预测出来的。”

44. 我的一生都在犯错。企业界对此可是人尽皆知：我身上全是失败的烙印。但我认为，我们的与众不同之处就在于如何面对失败。

45. 你如何赢得信任？我可以告诉你如何不会赢得信任。你不要请求别人信任你，这绝对是行不通的。我认为，要赢得信任，有一种简单的方法。这种方法很难实施，做起来很难，但说起来很简单。赢得信任的方法是：第一步，把困难的事情做好；第二步，重复这样做。

46. 如果你想在商业上取得成功（实际上是在生活中），你必须创造比消费更多的东西。你的目标应该是为你交往的每一个人创造价值。任何不能为其触及的人创造价值的企业，即使表面上看起来很成功，也不会在这个世界上长久。很快就会被淘汰。 

47. 我们的市场领导力越强大，我们的商业模式就越有力量。市场领导力可以直接转化为更高的营业收入、更强的盈利能力、更快的资本周转速度，以及更高的资本投资回报率。

48. 亚马逊网站本身就证明：互联网上的先发优势具有极其强大的力量。 

我们没有任何持久的、可持续的、我们歇一口气其他人就无法赶上的优势。我们最大的优势，现在是，将来依然是：我们更懂商业，因为我们从事商业的时间更久。只要正确执行，我们与竞争对手之间的差距就不是缩小，而是扩大。 

49. 零售商有两种：一种是努力提高价格的零售商，另一种是努力降低价格的零售商。虽然这两种模式都可以获得成功，但我们决定坚守第二种模式。 

50. 如果你做一件事情，把眼光放到未来3年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来7年，那么可以和你竞争的人就会很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。 

51. 如果我们把技术放到一边，仅仅交给什么研发部门来负责，我们在技术上投入的努力可能就不那么至关重要了，但是我们并没有走这条路。 技术弥漫在我们的整个团队中，我们所有的流程中，我们的决策中，我们对每项业务的革新路径中。它深深地融合在我们做的每一件事上。

52. 如果你做的事情不能让人们议论，那就很难产生口碑。

53. 对公司而言，品牌犹如个人的声誉。赢得声誉很难，失去声誉很容易。 

要知道，你无法决定自己哪一天会有新的身份和新的声誉。你需要从过去和历史中寻找真理，发现某种已经存在的东西。然后“加倍下注”，把它变为自己的声誉。 

你可以说，我们让小部分人失望了，可我们会赚到更多的金钱。但是，如果你让人们失望了，你就失去了品牌声誉。而对我们来说，品牌声誉要比金钱有价值得多。 

54. 建设高标准文化是非常值得的，它带来很多好处。最自然和最明显的是，你将为客户提供更好的产品和服务，这个理由就足够了！也许不那么明显的一点是，人们会被高标准所吸引——有利于招募和保持员工。更为微妙的是：高标准文化对每一家公司内所进行的“无形”但至关重要的工作可起到保护作用。我说的是那些无人监督的工作，即使没人看着，工作也会完成。

55. 亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业中的速度问题至关重要，如果是高速决策，游戏就更有趣了。我们不知道所有答案，在此只提出一些想法：决不使用“一刀切”的决策过程；当你获得了七成所需信息后，大多数决策都可以成型；采用“保留己见、服从大局”的方式；及早识别真正的错误问题，并立即使之升级。

56. 一个好的商业产品至少有四个特点：客户喜欢；可以发展到非常大的规模；具有强大的资本回报；可持续性。

57. 当你拥有很多产品的时候，就必须拼命建造工具，帮助客户找到产品。但是，你还必须努力做另一件不太直观的小事情（从技术上讲更有挑战性）， 那就是帮助产品找到客户。

58. 我坚信，有使命感的人才能做出更好的产品，他们会更用心。对一个有使命感的人来说，它不只是公司。你的公司不可或缺，你的公司有合理性，但这些都不是你做公司的理由。你做公司，是因为某种有意义的东西在激励着你。 

59. 没有任何产品是不可以线上销售的，但有些产品，线上销售会不划算。过去，在某个时段，我们销售了耙子。这是一个非常糟糕的决定，因为在数百万种产品中，有少量产品通过线上销售是赚不到钱的。它们太笨重，也太便宜。产品体积大，只要价格昂贵，线上销售也是没有问题的，但是，如果是体积大，价格又便宜的产品，那就行不通了。因此，耙子是最糟糕的线上销售产品。 

每隔一段时间，我们都会做“大扫除”，我们称之为“清理垃圾”。所谓“垃圾”，是指那些无法带来任何利润的产品。我们会仔细检查所有产品的目录，将耙子之类的产品清理掉。 

60. 所谓“个性化服务”，就好比退回到以前那个时代，小镇上的商人都对你很熟悉，他们可以帮助你买对产品。买对产品，可以提升生活品质；买错产品，只会给生活添堵。在规模化销售时代到来之前，大部分产品往往都是个性化的产品。 

组织人才

61. 公司的创建者（企业家）与职业经理人的一大区别是：创建者会坚守愿景，并事无巨细地为之努力。我认为，公司引入职业经理人的一大危险是：如果某件事情行不通，他们做的第一件事情就是改变愿景。这种做法通常是不正确的。

62. 我从未见过哪个高效的经理人或高管没有花一些时间下到“战壕”里。 如果不这样做，他们就会和现实失去联系，他们的整个想法和管理都会变成抽象的、与现实脱节的东西。 

63. 公司高管的主要工作是：发现两三个伟大的点子，然后强力实施这些伟大的点子。

64. 任何团队，都不应超过两个比萨能吃饱的规模。对于重大的事情，你显然需要大团队，但你需要把大团队细分为小团队……通过许多小团队来完成重大的事情——这需要花很多精力来组织。如果你能组织好，那这些小团队内部的交流就会变得非常自然、容易。 

65. 好的公关，不要相信。不好的公关，也不要相信。

66. 我们公司的氛围比较随和，我认为这有助于员工对我说“不”。不仅是对我说“不”，同样重要的是，他们还可以向他们的主管、副董事长等公司高管说出内心的想法。我认为，随和的氛围会带来巨大的益处。 

67. 严肃和活泼，两者并不矛盾，你绝对可以做到。这是我们要努力做到的事情，也是我们取得的最大成就。我们会碰到某些重大的问题，我们会团结一致，我们会开怀大笑。 

68. 我们公司的人喜欢创造，所以其他喜欢创造的人会被吸引到这里，不喜欢创造的人在这里会感到难受。因此，公司在不断地自我增强。 

69. 面试的时候，我会让求职者给我讲一个他们创造的事例。我会告诉他们，不一定是获得专利权的发明创造，可以是创造并沿用的某种度量方法，也可以是创造的某种商业程序。你要挑选那些具有独特创造性的人。 

你要招募那些喜欢创建、创造的人——你要确保他们对各个层面的创造都感兴趣。要知道，有时候你会碰到这样的人，他们只喜欢纸上谈兵，而在现实世界里无法带来真正的进步。

70. 想想你在生活中欣赏的人，他们很可能就是你能从他们身上学到东西并可以作为榜样的人。对我而言，我总是尽量只和我欣赏的人共事。我鼓励公司的员工也这样做。人生非常短暂，必须这样做。

71. 想在亚马逊工作，不是一件容易的事情。（面试的时候，我会告诉求职者：“你可以加班工作、勤奋地工作或聪明地工作，但在亚马逊公司，你没有选择，这三点都要做到。”）我们是在努力创造某种重要的东西——对我们的客户有价值的东西、我们可以向我们的子孙讲述的东西。要创造这样的东西，注定是不容易的。 

72. 员工待在他不喜欢的地方，这对他和公司来说都是没有益处的。 

73. 管理人员碰到失败时，要继续前进，去做更大、更重要的事情。不要阻止他们，也不要叫他们走开。如果你真的希望优秀人才大胆创新，那么即使会失败，也不要让他们担心，不要让他们这样想：“其实，我只想做稳妥的事情。” 

74. 基于事实的决策有一大优点：它们可以超越等级限制。公司里等级最低的员工，基于事实做出决策，也能赢得与等级最高的人的辩论。 

75. 新生事物层出不穷，单打独斗是无法跟上时代的步伐的。因此，你必须做的是，建立一套招贤纳才的程序，吸引并留住那些聪明的、才华横溢的、勤奋的、渴望融入你愿景的人。 

76. 即使是高绩效的大型组织也会陷入一些微妙的陷阱，作为一个组织，我们必须学会如何防范这些陷阱。对于大型组织来说，一个常见的陷阱是“放之四海而皆准”的决策，它有损速度和创造性。

77. 在亚马逊的招聘会上，我们要求面试官在做出决定前思考3个问题： 

（1）你会钦佩这个应聘者吗？你一生所钦佩的人很可能是你学习的榜样。我一直只与自己钦佩的人一起努力工作，并且我鼓励亚马逊人也同样严格要求自己。因为生命实在是太短暂了，不容任何浪费。

（2）这个应聘者会提高其即将加入的团队的平均效率吗？我们想对抗熵增，就必须不断提高自己的水平。我要求人们设想公司5年后将是什么样子。然后站在那个时点上，我们每个人环顾四周，可能会说：“天啊，现在的标准如此之高。我很庆幸我早早地就加入了公司！” 

（3）这个应聘者在多大程度上可能会成为“超级明星”？许多人具有独特的技能、兴趣和想法，可以活跃所有人的工作氛围，而这通常与他们的工作无关。 

创新试验

78. 看看过去，我们被人叫作“亚马逊完蛋”“亚马逊骗局”“亚马逊炸弹”，在我们公司建立的最初3年里都是如此。这就是我想说的：要乐于被人误解。我相信，如果你想创新，你就必须愿意长时间被误解；如果你不能接受被误解，那就不要去做任何创新的事情。但往往，你唯有采取一个“非共识但正确”的观点，才能打败竞争对手。

79. 大公司要做到“零失误”创新，就需要拥有快速成长的小公司的那种文化 ，而这是相当罕见的。 

80. 我们的很多系统是基于最新的计算机科学研究成果，但这往往是不够的，我们的架构师和工程师还必须沿着学术研究尚未涉足的方向推进研究。我们面临的很多问题，教科书里都没有解决方案。因此，我们必须创造新的办法，而且乐此不疲。 

81. 创新的时候，有一点非常重要：对于不能创造任何新价值的东西，不要另起炉灶来做它。 

如果有100家公司都在做某件事情，而你是第101家做这件事情的公司，那你不会为社会带来任何真正的价值。 

82. 你有足够多的理由做一个模仿者，只不过，模仿无法带来满足感和快乐。 

83. 我深信，向前看比向后看会有更多的创新。 

84. 基于数据的决策，会赢得广泛的赞同；基于判断的决策，理应受到质疑，而且往往充满争议。至少在付诸实践并得到证实之前是如此。任何公司，只要不愿意忍受争论，其决策就必须限于第一种。在我们看来， 这样做可以限制争议，同时也会极大地限制创新和长期价值的创造。

85. 真正的创新，不仅要创造，还要提升。创造新的东西并不困难，但创造新的更好的东西很困难。 

86. 我们喜欢将挫折视为创新的机会，而不是问题。 

87. 正确的问题是：我们如何才能既要熊掌，也要鱼？我们需要什么创新，才能两者兼得？

88. 你必须记住：创造不是客户的工作。要知道，每个客户都有自己的工作，他们都在为他们的客户创造新的东西。如果你关注的是团队和事物本身，你的创造往往会误入歧途，因为客户不一定清楚自己想要什么。 

89. 要创新，你就必须既要固执，同时又要灵活。当然，困难在于知道何时应该固执，何时应该灵活！ 

90. 我们要做一家具有创新能力的大公司。我们既要有规模为客户带来优质服务的能力，也要有初创公司常有的那种快速行动力、灵活性和接纳风险的心态。 

91. 我认为，公司要进行大量创新，其方法是：竭尽所能地降低试验成本。因为问题在于：如果试验费用过于昂贵，那几乎没人会进行多少试验。 

92. 最彻底的、颠覆性的创新，往往是那些赋能他人去释放创造性、追求梦想的创新。

93. 哪怕是善意的“守门人”，也会延缓创新。如果创新平台是自助式的，那就算是不可能的想法，也会被尝试，因为没有专家“守门人”在那里说：“这绝对行不通！”你猜会怎样？这些不可能的想法，许多竟然行得通，而社会也会从中受益。 

94. 任何时候，采取任何新的做法都会有人批评。批评者有两种：一种是诚挚的批评者，另一种是旧的做法的既得利益者——他们会从批评中获得经济利益。 

如果人们对你的批评是出于善意的，那就会对你有好处，让你自我反省。他们的批评是对的吗？如果他们是对的，你就需要改变现在的做法。如果他们的批评是错的，而且你坚信他们是错的，那你就要乐于被人们长期误解。这是创新的关键所在。 

95. 单位时间内，我们能做的大试验，肯定不如小试验多。因此，我们必须谨慎地选择大试验。即便如此，也不要有太高的期望，以为这些试验都会成功，尤其是大试验。 

96. 创新的过程中难免经历失败，这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义，而且相信失败能带来收获，所以才会不断尝试，直至成功。这种模式的确起到了效果，使得我们把失败控制在较小的规模上（多数尝试都从小规模开始）。 

97. 失败和创新是密不可分的孪生兄弟。为了创新，你必须进行实验，如果你事先知道它会成功，那就不是实验。大多数大型组织都接受创新的理念，但不愿意承受一系列失败的实验，而这些实验是实现创新所必需的。巨额回报往往违背传统智慧，而传统智慧通常是正确的。

98. 很久以前，人们认为驱动经济的是原材料，拥有黄金最多的国家就是最富裕的国家。如今，这已不再正确， 驱动经济的，是人们接受的教育以及他们随后的创新。

99. 我们宁愿要大的客户群、低的利润率，也不要小的客户群、高的利润率。利润率高，会掩盖很多问题。利润率高，效率就不可能高，因为你不需要高效率，而需要的正是创新之母。 

100. 我们的公司文化要求这些新业务具有很大的潜力，具有创新性和差异性，但并不要求它们一开始就有很大的规模。在我们的经验里，就算一个新业务飞速增长，至少也得3到7年才能在公司整体业务层面占据一席之地。 

我们会按照规矩来做：盯好预期回报，潜在大小，以及是否为用户创造有价值的差异化体验。我们不可能永远正确，也不可能永远成功，但我们会很挑剔、很努力、也很耐心地孵化这些新业务。

101. 持续创新，别因为最初的构想看起来太疯狂而陷入绝望。记得让思绪漫游。让好奇心成为你的罗盘。记住，今天仍是“第一天”。

二、客户服务

1. 亚马逊公司的核心是客户至上，而不是竞争对手至上。

以客户为中心，而不是以竞争对手为中心，会带来很多好处，其中之一是：如果在某个领域领先，你会充满动力。如果你完全以竞争对手为中心，那你在某个领域做到第一后，就很难保有动力。 

2. 如果你关注的是竞争对手，那就得等到竞争对手做了某件事情后，你才能跟着去做。关注客户，你会更有开创性。我们发现，在互联网领域，“跟随”（Me Too）战略似乎不太能行得通。

3. 对于“以客户为中心”这一点，我们有着非常精准的定义。其意思是：倾听、创新和个性化。

4. 经常有人会问：“为何不坚守本业？”对于坚守本业，我的观点是：对大多数公司而言， 过度坚守本业是不正确的。 没错，坚守某个行业，你可以磨炼技能。通过学习，你可以在少数事情上做到极致，然后希望借此向外拓展。但是，你的客户需要的是与时俱进的变化。 

5. 没有那种客户至上的心态，任何生意都无法兴旺起来。但这也不够，业务的最大进展源自那些客户不知道、不要求的东西。我们必须为他们发明。我们必须利用自己内心的想象力来思考可能发生的事情。

6. 如果你的商业战略是基于可变的东西，那你就得不断地改变战略。如果你围绕客户的需求制定战略，那你的战略就会趋于稳定。

7. 这是最佳的客户服务，找到驱使客户“联系我们”的瑕疵，努力消除这些瑕疵，并倒查下去，直到找出它们出现的根本原因。我们对最佳客户体验的理解是：客户不需要联系我们。每次客户联系我们，我们都把它视为服务瑕疵。客户联系我们，应该只有一个理由：“我只是想说，我要感谢你们。” 

8. 我经常提醒我的员工要感到害怕，每天早上醒来都要有恐惧感。不是害怕竞争，而是害怕我们的客户。因为客户，我们的公司才有今天。我们和客户建立了关系，我们对客户有着很大的责任。我们要知道，如果其他人为客户提供了更好的服务，客户就不会再忠诚于我们了。 

9. 只要客户认为亚马逊网站上的某个产品有问题，任何客服人员都可以将它下架。将问题产品下架后，当然就会有一系列的倒查过程，同时也就不会将同一张桌子反复寄送给同一个客户了。 

10. 赢得信任的方法：做出可靠的承诺，然后信守承诺。如果能够不断地赢得信任，我们就可以拓展新的业务、开发新的产品，因为客户会对我们“疑罪从无”。 

11. 你要把70%的时间用于“建造”卓越的客户体验，30%的时间用于“吆喝”它。

12. 非凡的客户体验，开始于内心、直觉、好奇、玩乐、勇气和品位。这些东西，你是不会在调查中发现的。 

13. 公司不应沉醉于光鲜的外表，因为光鲜的外表是不长久的。你真正需要的，是某种深入骨髓的东西——你需要的是客户看重你的服务。

14. 我们的使命是：提高客户的期待水平，从而让所有公司都提高水平。如果我们能够做到这一点，那我们就是在做真正有意义的事情。这是我们能讲述给子孙们听的故事。这就是使命和工作的区别所在，如果是工作，你是不会有故事讲给子孙们听的。 

15. 我们的观点是：不必害怕差评；我们赚钱的方式是：帮助客户做出购买决定。差评有助于客户做出购买决定，因此，这是完全以客户为中心的视角。 差评可以为客户提供帮助，如果你对这些差评进行精心筛选，最终你就会销售出更多的产品。 

16. “我们努力在做的，不是为千百万客户创造伟大的服务，我们在努力为每一个客户创造伟大的服务。” 如果你这样思考，那为每一个客户创造伟大的服务的结果，是你会赢得千百万客户。 

17. 不要自满。要做到这一点，一种方法是：永远保持初学者的心态。 要有这样的心态：在这个牌局中，你是新手，可能有某个你不知道的人正在为客户提供比你更好的服务。 

18. 客户告诉我，我们劝他们不要购买某个产品。此时，我感到非常自豪，这是为客户提供的莫大的帮助和服务。对大多数产品而言，你付出的最大代价，不是你花的那些钱，而是你购买来使用后所浪费的那些时间。 

19. 如果你让客户在互联网上不高兴，他不会告诉他的5个朋友，而是告诉他的5000个朋友…… 同样，如果你满足了客户的需求或超出客户的预期，让他高兴，那他也会告诉5000个人，并成为你的“布道者”，他会把互联网当作扩音器……力量的天平已经从商家转向了客户。 

20. 这个世界正变得越来越透明——信息越来越完善。如果你这样认为，那聪明的策略就是：和客户保持信息一致。

21. 事实上，几乎所有公司举行会议，不管这个会议有多重要，都有重要的一方会缺席，那就是客户。因此，在公司内部，客户很容易被忘掉。如果你在亚马逊公司四处走走，问员工们：“为什么这件事情要这样做？”我希望你得到的回答是：“因为这样做对客户会更好。” 

22. 有三样东西，对客户来说是很重要的：选择性、便捷性和价格。因此，我们每天都在努力确保亚马逊网站在这三个方面做到最好，胜过其他任何竞争对手。 

23. 如果你和你的客户群体一起变老，那你最终就会落后时代，变得无关紧要。因此，你必须不断地弄清楚谁是你的新客户，以及你应该如何保持永远年轻。 

24. 我们是面向客户定价的。说到无情地压低价格，我一直坚持检查定价，并同整个定价链条的员工交谈。我要确保我们的价格是有竞争力的，给我们客户的价格是最低的。我认为，这件事情具有很强的杠杆作用， 我会从一级员工到五级员工“全程参与”。

25. 依赖品牌忠诚度的公司是危险的。你不依赖客户忠诚，客户才会忠诚于你。这是一大悖论，你不能躺在客户的忠诚上，坐吃老本。 

26. 很多决定是一经做出就无法挽回的，而这些决定需要通过有策略的、细致的思考，并且要咨询很多外部意见。如果你选择走过去、回头觉得后悔了，你也不可能再回来，我们称这种为“第一类决定”。 

但大多数决定不是这样的，它们是可以改变的，可逆的——它们是双向的。如果你做了一个次优的“第二类决策”，你不必承受那么长时间的后果。你可以把门打开再走回去。对于“第二类决策”，我们需要让听得见炮声的个人和团队自行快速决定。

27. 许多公司把自己描述为以客户为中心，但很少有公司做到了这一点。大多数大型科技公司都专注于竞争对手。他们看到别人在做什么，然后迅速跟进。

28. 我没有乔布斯的那种能力。我们不是说因为有了什么能力，让消费者一定来买，而是反过来说，我去做出消费者需要的东西。如果非要找出一条我们能够比同行更好的原因，那就是我们对用户体验的关注，就好像一束激光一样。我们做事情，必须让客户说：“是的，这就是我希望亚马逊做的！” 

29. 我喜爱客户的原因之一是他们永不满足。他们的期望不是静止的，而是上升的，这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期，对更好的追求从未停止，昨天的“惊艳”很快变成了今天的“常态”。 

我看到，改进周期比以往任何时候都短，这可能是因为客户比以往任何时候都能轻松地获得更多信息——只用短短几秒钟或在手机上按动几个键，客户便可以阅读、评论、比较多个零售商的价格、看看是否有库存、查明何时发货或可供选择的提货方式等等。 

30. 这些例子来自零售业，但我觉得同样的客户授权现象也在我们亚马逊和其他大多数行业广泛地发生。在这个世界上，你不能安于现状，因为客户不允许这种情况发生。 

31. 到目前为止，以客户至上为中心是保持Day 1活力的最佳做法。（Day 1来自于贝佐斯1997年提出的理念，意思是不管公司发展到什么程度，不管取得了多少成就，仍然要把每天当成是第一天，用心做好当下。亚马逊在西雅图的办公大楼也叫做Day 1。） 

以客户为中心的方法具有很多优势，不过，它存在一大问题：即使客户口头声称他们很快乐，业务是一流的，但在心里，他们有种种不满，非常不满意。甚至连客户自己都不知道，他们总在要求更好的，而你要取悦于客户的愿望将驱使你为他们创造更大利益。 

32. 良好的服务流程有利于你为客户服务，但是，如果你不加警觉，流程本身就会变成问题，这在大型企业中尤为普遍。工作流程没有为结果服务，而只是走过场。你不再关注结果，只是确保流程是正确的。这就让人倒吸一口凉气了！ 

下面的情况并不少见：某位下级领导以“嗯，我们是在遵守流程”为理由来为一个坏的结果加以辩解。更有经验的领导者则会把它视为调查和改进流程的良机。流程本身不是问题，永远值得提出的问题是：是我们在按照流程操作？还是流程左右了我们的操作？ 

33. 其他机构，不管是公司、医院，还是政府部门，都应该将亚马逊视为榜样，然后说：“我们怎样才能像亚马逊那样做到以客户为中心？” 

三、创业心得

1. 我得承认，我们当时选择车库作为办公场所，部分原因是我们需要白手起家的精神。

就在我们开业的前一天，我们望着那个地方，一位开发商说：“我不知道是该感到乐观，还是感到绝望、惋惜。”这就是我们当时的真实感受，我们当时根本不知道结果会如何。 

2. 我们当时并没有完美的计划，我们那个400平方英尺的小仓库甚至连打包台都没有，我们完全是趴在水泥地上完成打包工作的。 

3. 初创公司需要高度聚焦。我见过很多初创公司，也同企业家们有过见面和交流，它们（初创公司）同时做的事情太多了。公司的前期资源非常宝贵，而且极为有限，所以你必须保持高度聚焦，这一点真的很重要。

4. 在亚马逊成立之初，我们就知道自己想要创造一种建设者文化（拥有好奇心的人，或者说是探险家）。他们喜欢发明创造，哪怕他们是专家，还是抱有跟初学者一样新鲜的心态。他们看待我们做事的方式，与我们现在的做事方式如出一辙。 

建设者的心态有助于我们以谦虚的心态去接近那些重大的、难以实现的机遇，我们相信成功可以通过迭代来实现：发明、启动、再发明、再启动、重新再来，一次又一次。要知道，通往成功的道路绝不是一帆风顺的。

5. 写商业计划，前期招聘，组建公司……从某种意义上讲，这些都是简单的、有些乏味的任务，但创业就是如此，得一步一步地做。 

你不能刚坐下来写商业计划，就说你要创立一家价值数百亿美元的公司，这是不切实际的。优秀企业家的商业规划都是从更可行的、更切实际的规模做起的，然后根据具体的情况，边发展边调适。

6. 守业是停滞状态，继而是落后，继而是痛苦而煎熬地衰落，最终就是死亡。因此，我们永远要保持创业状态。我认为，守业时，改变的速度会变慢，而互联网的变化是加速度的、日新月异的。 

7. 企业家必须切合实际。如果你第一天写商业计划的时候就相信整件事情有70%的可能性要失败，那你就会在某种程度上减轻自我怀疑的压力。我的意思是，你好像在告诉自己：我对失败的可能性毫不怀疑，失败是可能的结果，而且会成为现实。自以为不会失败，只会让你做出怪异的、不自然的事情。

8. 如果你的商业模式是部分基于不让客户享有知情权，或客户只享有部分知情权，那你最好马上改变你的商业模式。

9. 我的妻子说：“如果杰夫感到难过，那就等三分钟后再去看他。”我认为，做任何事情（创业或其他事情），乐观都是必备的素质。这并不是说，你要盲目乐观或不切实际，我的意思是，你要不断专注地消除风险、调整策略，直到你对自己的策略感到真正乐观。 

10. 一旦你有了宏大的愿景，就会发现它里面还包括数百个小愿景。你必须能够进行无情的分选，要能够说：“不，我们不做这个，不做那个。我们只专注于这三件事情。” 

11. 创业初期，公司是一个人的事情，至少在第一天是这样。你不仅要想做什么，还要亲自去做。 

12. 在二十二三岁的时候，有一点你很难相信：你已经不是无所不知了。我的意思是，我原本认为随着年龄的增长，人们会知道得越来越多。结果却是每过一年，你都会意识到自己知道的东西越来越少。我可以想象，等我到了70岁时，我会变得一无所知。现在，最令我担心的是，不知道什么时候，又会从车库里蹦出两个小伙子来。

13. 我认为，所有的初创公司都需要大量的运气。

四、思维认知

1. 有一次我问巴菲特，你的投资理念非常简单，为什么别人不做和你一样的事情？巴菲特说：“因为没有人愿意慢慢地变富。”

2. 重要的商业法则之一是：抱怨不是办法。要知道，你只能同“现有”的世界合作，而不是同你想要的世界合作。

3. 网络世界变化迅速、日新月异，紧跟潮流的效果不及在某个更为稳定的、变化较慢的行业发展的效果。 

4. 我们生活在一个复杂的世界里，如果你知道如何为人们把事情变得简单，他们就会看重你所做的事。

5. 一味地收缩，是不会有实质作用的。 

6. 消费主义最糟糕的一点，是让人们购买对其生活没有实际提升价值的产品。让我感到最愤怒的，是我经过银行的时候，看见那里的广告是在劝说人们将住房进行二次抵押，然后拿钱去度假。这是在走向罪恶。 

7. 你要保持一颗童心，要能够不落入专长的陷阱。一旦你成了专家，就很难依然拥有儿童般好奇的目光，也很难保持初学者的心态。然而，伟大的创造者永远都在好奇地寻找，他们永远都不会感到满足。某件东西，他们可能看见过千百次，非常熟悉，但他们仍然觉得这件东西还可以改进。 

8. 你很容易被生活“收件箱”淹没，因而变成一个完全被动反应型的人……我所知道的唯一的解决办法，是留出部分属于你自己的时间。 

9. 寻求即时的满足，你很有可能会发现这条路很拥挤。

10. 我认为，有好奇心、喜欢探索是一项生存技能。我们那些缺乏好奇心、没有探索精神的祖先，其生存的时间可能不及那些不断探索下一个山脉、看看是否有更多食物来源和更好气候环境的祖先。 

11. 雇佣军努力，是为了赚钱；有使命感的人努力，是为了尽其所能地创建最好的客户体验。要知道，其中的悖论在于：到头来，有使命感的人赚到的钱往往会更多。

12. 拥有甜头的在位者是很难接受改变的，真的很难。美化过去很容易，但往往是错误的。 

13. 俗话说：“失败是孤儿，成功有很多父亲。”这种说法非常正确，它道出了某种本质的东西：任何大规模事情的完成和成功，肯定要有很多“父亲”。

14. 我发现，所有的一夜成功，都需要花费10年左右的时间。

15. 如果我可以安排自己的每一天，追求纯粹的快乐，那一定是和其他人待在白色书写板附近。

16. 我告诉人们：周围世界发生改变的时候，这个改变会对你不利；突然，过去的顺风变成了逆风，你必须迎风而上，弄清楚自己该做什么，因为抱怨不是办法。 

17. 保持谦逊和偏执，会带来回报。 

18. 永远不要向愤怒寻求忠告。 

19. 我认为，大多数公司——特别是大公司，都放弃得过早了。

20. 有偿志愿者是最好的共事者，因为他们来这里是有着正确的理由。 

21. 我认为自己不会为尝试过后的失败而遗憾，倒是有所决定但完全不付诸行动会一直煎熬着我。在深思熟虑之后，我选择了那条不安全的道路（创办亚马逊），去追随我内心的热情，我为那个决定感到骄傲。 

22. 童话版的“做你自己”是，只要你让自己的独特性闪耀光芒，所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。

23. 做你自己是值得的，但不要指望这是容易或免费的，你必须不断地投入努力。 

24. 缺乏专业性的冒险激进，只会让你送命。 

25. 最重要的东西，是不会有大变动的东西；最重要的东西，是稳固的东西，是你未来要依靠的基石，你知道它肯定会在那里。 

26. 重要的、有价值的行业，很少是由单个公司建立起来的。

27. 作为公众人物，如果你不喜欢别人对你的评论，那最好的防御办法就是：脸皮要厚。 

28. 你很难让短期投资者高兴，因为要让短期投资者高兴，你就得做出不符合客户利益的取舍。而长期投资者想要的是：你要想办法让客户高兴。 

29. 根据我的经验，你创造出某种新的点子，如果够幸运，通常你只有两年的起跑时间，然后竞争对手就会模仿你的点子。

30. 想法有一个很好的特点：每个新的想法都会产生两个以上的其他新想法。想法与淘金热不同。1849年，去加州淘金的人越多，金子被淘尽的速度就越快。而想法不是这样的，想法会繁殖。 

31. 我们这个社会的各个方面都在一天天变得更好。对此，我深信不疑。我是一个乐观主义者。要知道，“旧日好时光”的神话往往是虚构的东西。 

32. 我们都知道独特性（原创性）是有价值的，我们都被教导要“做你自己”。我真正要求你们做的是拥抱现实，并认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。这个世界希望你融入它，它会千方百计地吸引你，但别让这种情况发生。你必须为自己的与众不同付出代价，但这是值得的。 

33. 我们拿捏着两个看似矛盾的对立体：一个要立竿见影出结果：在商业世界，哪怕只提前20分钟准备都是在浪费时间；另一个则是风物长宜放眼量：一切都是为了长远。

34. 人生充满了“赌注”，其中最大的“赌注”是：谁是你小时候的行为榜样。因此，我努力做我孩子们的行为榜样。 

35. 离开学校寻找第一份工作的时候，最重要的是选择一个你认为单位时间内自己能学到最多东西的地方。 

36. 聪明是天赋，善良是选择。天赋容易获得，毕竟它是上苍赐予的，而选择却很困难。如果不小心，你被自己的天赋所诱惑，你的天赋就会危害你的选择。不要为自己的天赋而自豪，要为自己的勤奋和选择而自豪。 

37. 在我看来，做出决定的时候，正确的准则是减少悔恨准则。因此，我会设想自己到了未来，80岁的我回望自己的人生，那个时候的我会希望自己做了什么？我希望自己拥有尽量少的悔恨。我知道，80岁的我不会为1994年放弃华尔街奖金这类事情而感到悔恨，我甚至都不会记得这些事情。但是，如果我没有参与我当时认为让人兴奋的互联网这件事情，那我肯定会悔恨终生。 

38. 经常做得对的人，会多倾听；经常做得对的人，会常常改变想法；经常做得对的人，会想办法否定自己深信的信念。 

39. 压力主要源于你能够控制某件事情却不采取行动。 

40. 很多人（我不是其中之一）认为，你应该活在当下。我认为，你应该做的是考虑你的未来，确保为未来做好计划，让自己最终获得满意的人生。 

41. 年轻的时候，你是不会磨炼延迟满足这项技能的。随着年龄的增长，你会越来越擅长这项心理马拉松。

42. 随着时间的推移，很多孩子和成年人都会知道自己的激情所在……我认为这并不是那么困难的事情。我认为，问题有时候在于，我们让自己的理智否决了那些激情。因此，我们需要防备这一点。

43. 即使数据没有变化，我也会改变想法……因为我每天都要重新分析情况，有时候会得出更好的分析结果。事实上，我认为如果今天我不再相信昨天说的话，那我们就应该改变。 

44. 我认为，工作与生活之间的和谐是一种不错的架构。我更喜欢用的词是“和谐”，而不是“平衡”，因为“平衡”暗含着严格的取舍。事实上，如果我工作舒心，我在家里会表现得更好。如果我在家里过得舒服，那我就有更多的精力投入工作——成为更好的员工、更好的同事。 

45. 以下是守卫“第一天”的初级锦囊：对客户的痴迷，对形式主义的怀疑态度，对顺应外部趋势的渴望以及高速决策的能力。

46. 如果你不愿意或不能迅速接受强大的趋势，外部世界会把你推到“第二天”。“第二天”是停滞的，然后是无关紧要，接着是极度痛苦的衰退，最后是死亡。 

47. 宇宙希望你成为普通人。从1000个方面来说，它正在把你拉向普通。千万别让它变为现实。 

48. 在商界，不管有何种理由，通常都不应吹嘘自己的成就。