带领AMD从濒临破产到追上Intel，苏姿丰凭什么？

本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），分享嘉宾：刘宏利，题图来自：视觉中国

在硅谷的舞台上，传奇公司和故事不断。AMD，便是其中一颗身世波折、雄心勃勃的明星。

提起AMD，人们马上还会想到另一家芯片巨头——英特尔Intel，两者的关系，如同百事可乐和可口可乐。自1969年前后成立以来，AMD与Intel一直在相同的跑道中纠缠不清、彼此竞争，却一直处于千年老二的地位。在Intel如日中天的时候，AMD却处于濒临破产的边缘。

美籍华人工程师苏姿丰的加入，终于让这场长达50多年的竞争局面出现了彻底颠覆，2022年2月，AMD的市值历史第一次超过了Intel，震惊行业。

从奄奄一息到涅槃重生，AMD究竟是如何做到的？它做对了什么？

苏姿丰作为一名空降 CEO，是如何扭转AMD甚至整个行业的限制性信念，带领企业打破成功者诅咒？

为什么选择 AMD 来做研究？两大芯片巨头的“前世今生”

首先，让我们一起做个思想实验。

假如时光倒流回2012年，你有机会买入一家公司的股票，摆在你面前的公司有两个，其中：A公司看起来非常惨，主营业务市占率不足15%；资金紧张，出售总部大楼；战略不清，4年换了4个CEO。

B公司却恰恰相反，占据高利润市场，市占率超90%；现金充裕，营收增长迅猛；垄断市场，管理层稳定。你会做出何种选择呢？

如果你在2012年成功购入B公司的股票，直到2021年末大概可以获得八倍的股票收益率，非常可观。但如果你选择A公司，结果会更惊人：10年后最终会有约100倍的股票收益率。这是两家真实存在的案例：B公司的名字叫Intel，A公司就是今天我们要分析的主角AMD。

我们想跟大家探讨的，并不是A或者B做了什么，重点是大家针对这个问题做出选择的依据，为什么做出这个选择？

选择A也好，选择B也好，其实都是不错的选择。战略的本质就是选择，只不过我们经常过多地把关注点放在做出的选择上，而忽略了选择的过程，即忽略了我们的决策路径，忽略了战略的本质。

如果我们不知道自己的决策路径，只是关注具体做的事情，那就很难去重复当时的情景，那些成功的做法也很难被直接复制。所以 ，大家不妨去经常性思考一下，为什么做出某个选择？这个选择背后的决策路径是什么？

AMD是一家什么样的公司？

在日常工作和生活中，我们经常会进行像点外卖、网上购物这样的行为，这些日常生活背后的服务平台都需要一个叫“数字大脑”的东西来处理，也称为中央处理器芯片（CPU），简单来说，我们输入一些数据和指令，经过数字传导和计算芯片的处理，会返回来一些我们想要的画面或者结果。AMD就是一家以做中央处理器芯片为主的公司。

什么是芯片？这个“数字大脑”的大小与手表的表盘差不多，但就是在手表表盘大小的芯片上，大概聚集了400亿个晶体管，平均每平方毫米约1亿个。芯片行业是真正的高科技行业，我们要走的路还很长。

AMD是一家1969年成立的芯片公司，至今已有近50多年的历史。公司先后经历五任CEO，跨越了三个时代。第一个是PC时代，即个人笔记本电脑的时代。在那个时期，AMD和Intel几乎平分市场。第二个移动互联时代，手机和各类随身设备兴起，AMD和Intel却基本都错失机会，在手机和平板市场很少看到两家企业的产品身影。到了第三个AI和大数据时代，AMD却实现了回归，并且表现出色，业绩增长飞快。

善友教授曾经讲过，“跨越非连续性是创新的第一因。我们人类的知识99%来自于归纳法，而归纳法的隐含假设是连续性，当世界突然变得不连续性时，建立在归纳法之上的经验也就失效了。”

AMD究竟采取了哪些创新措施，实现了跨越非连续性？

在解答这个问题之前，我们需要先了解一些半导体行业的背景信息。回溯半导体行业的历史，AMD和Intel虽然相爱相杀多年，但早期都源自一家名为仙童半导体的公司，在很长一段时间内AMD都处于行业次优选择的位置。这种状态一直持续到移动互联时代的到来。

2007年，横空出世的苹果的一代iPhone，采用的是乔布斯自己花钱研发的芯片，为什么会这样？其实苹果公司曾经找过Intel和AMD联合开发生产移动芯片，但二者都认为移动互联的芯片市场太小，不值得为此专门去开发产品，拒绝了苹果公司的请求。

这两家公司的步调出奇地一致，完全忽略了一个大时代的到来。

正常来说，大型公司即使忽略了外部市场的变化趋势，依然有实力去追赶。但实际情况是，两家公司即使全力追赶，试图在移动互联市场上加大投资，但结局依然是失败的。2009年，深陷财务危机的AMD甚至将旗下的移动手持业务部门，出售给了另一家行业新兴巨头高通公司。

为什么成功者反而更容易错过市场机遇？

大公司最不缺的就是各种市场调研信息的报告，也不缺乏新技术积累，甚至一些新技术就源自于大公司的实验室，那产生错失市场机遇结果的原因到底是什么？我们将其总结为“成功的诅咒”。这并不是一个新词，每一个人也都会遭遇成功的诅咒。

正如善友教授在《心的信念》里所说，“一个人成就越大的时候，他的Ego越大。而他的Ego越大的时候，可能会有一段时间，他会有更大的成就，但最终会使他突然坠入深渊。几千年下来，首富陷阱或企业家类似的遭遇，都与此有关系。如果每个个体内都存在看不见的，可能跟你的原生家庭，成长环境等等相关的信念；如果企业是有生命的，企业中是否存在一个集体限制性信念呢？”

如果一个人是这样，一个企业也是如此。那么，当身处行业巅峰之时，AMD和Intel两大芯片巨头在想什么，在做什么，又是怎么理解市场的呢？

经过资料整理，我们发现一个有趣的情况：在2007年、2008年，这两家公司的CEO都曾公开发表霸气言论，英特尔的保罗·欧德宁（Paul Otellin）称英特尔是天生的行业领导者，AMD的赫克托·鲁毅智（Hector Ruiz）则宣称IT产业会教育整个世界如何互联。

为什么能如此自信？因为从整个产业历史来看，在很长的时间里，只有AMD和Intel两家公司可以制造CPU，他们一直在用产品功能领先来代替市场需求，简而言之，就是企业造什么消费者买什么，消费者只能跟着企业走，整个产业链也是围绕着两家芯片企业运转。

所以，当时的企业限制性信念，甚至整个行业的限制性信念是“产品性能领先”即一切。基于此，这两家公司在产业链上所关注的击穿点或者叫核心能力，就是整个产品的交付能力。交付能力并不仅仅是把产品造出来、卖出去，它还要实现可预期成本、高可靠性和一致性。

与此同时，在半导体行业，有一个著名的摩尔定律，核心内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18~24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这一定律揭示了信息技术进步的速度。这是供给侧的摩尔定律，从需求侧来看，摩尔定律意味着，每隔18~24个月，同样的钱可以买到双倍的算力。

摩尔定律实际上控制了供给和需求两侧，它的存在使得AMD和Intel形成了一个封闭系统，企业不用管外部世界发生了什么变化，只要按照摩尔定律去生产制造，整个产业链都会跟着企业的生产节奏，从而达到控制市场的目的。

在移动互联时代到来之前的近50年里，这两家公司几乎一直都是这么做的，也取得了成功。但这也为他们带来了“成功的诅咒”：成功的地位造成封闭系统，逐渐赶不上市场的变化速度。然而，市场没有迟到者。藐视市场，最终会被市场狠狠地教训。

因为对市场需求的误判，让AMD和Intel一起走到了转折点，但是两者的选择和境况完全不一样。Intel因提前布局企业级数据中心市场，同时凭借自身家大业大，投资了多平台芯片研发领域，仍旧占据了利润丰厚的高端数据中心市场，市占率一度高达99%。

而AMD就没那么幸运了。它在2006年耗资54亿收购了ATI，这次收购导致AMD背上了严重的财务包袱，直到2008年全球财务危机爆发，AMD开始变卖家产，出售晶圆厂、总部大楼。而AMD在2011年推出的推土机系列处理器产品也没有得到市场认可，市场份额拱手让给Intel。一代巨头一时竟走到了濒临破产的边缘。

当企业濒临破产或者到了战略转折点的时候，一定会做的一件事情，就是换人换领导。AMD和Intel在2013年前后都选择了更换CEO。从2014年到2022年，AMD的CEO一直由美籍华人苏姿丰（Lisa Su）担任，她在2022年还担任了董事会主席，这意味着苏姿丰不仅带领AMD成功进行了转型，也将带领AMD驶向无可限量的未来。

苏姿丰是谁？她何以掌舵AMD并打赢翻身之仗？

AMD穿越死亡之谷的“一”战略

集超级学霸、科技极客、卓越领导者三大标签于一身的苏姿丰，被大家称赞为“女版钢铁侠”，也被亲切地称为“苏妈”。

她是当之无愧的超级学霸，17岁被麻省理工学院MIT 提前录取，24岁获得麻省理工电气工程博士学位，32岁获得麻省理工杰出科技创新者奖；她是披荆斩棘的科技极客，不断荣登各大光环榜单：2021年《财富》最具影响力百强女性，2021 年五位最受尊敬的科技与创新女性领导者 ，2021年耶鲁大学管理学院传奇领袖奖，2019 年 Barron’s 杂志全球最佳首席执行官……

2014年初，苏姿丰曾经发表演讲：“ 从过去的历史来看，AMD是一个高科技的公司，可能着眼于最高的项目，但是现在我们应该要把AMD想成一个不一样的AMD。因为除了技术之外，我们也着眼于趋势和业务。现在AMD在这样一个新的时代，我们看市场和策略，过去5年我们觉得重要的事情，可能未来我们看的角度也是不一样的。”

看到，是转化的开始。看到内心深处的限制性信念，就能发生信念的转化。

对于每一个个体而言，看到自身不足并发生改变，是比较容易实现的。但是对于一个企业，尤其是已经历经50多年发展历史、拥有一万多名员工的企业，一个空降的CEO如何去扭转它甚至整个半导体行业的限制性信念，进而带领AMD实现了战略转移？

1. 什么是“一”？用新使命重新定义AMD

由于摩尔定律的存在控制了供给和需求两侧，造成的系统封闭导致一系列行业问题：在供给侧，摩尔定律放缓，产业链节奏打乱；在需求侧，产品性能提升，超出用户需求，换言之，性能过度供给。

很多创业者乃至成熟企业的领导者，都信奉一句话：就是福特汽车创始人亨利·福特所说——客户会告诉你需要更快的马车。这句话的表面理解是，生产商要是问客户需要什么汽车，客户只会告诉你他需要一辆更快的马车！他永远不知道自己是需要汽车的。所以我们可以不去管客户想什么和要什么，只要做好产品生产就可以，这也是很多以技术和产品研发为导向企业的理解。

客户真的不知道自己想要什么吗？从表面理解，客户不知道自己需要什么产品，没见过的东西当然不知道自身是否会需要。但是深入理解来看，客户永远都知道自己需要什么，只是不清楚他所需要的产品在当前阶段会具象化成什么样子。客户需要的只是更快速、更安全、更便宜的达到目的地，什么马车、火车、飞机，都只是实现的手段而已。

如果用“一”思维继续追问问题的本质，对于一家技术类的企业，技术的本质到底是什么？

《技术的本质》对此进行了最基本的定义：技术是实现人的目的的一种手段。很多时候我们总是把手段当成了目的，把客户需要什么样的产品当成了客户的需要，忽略了客户只是用产品去完成什么工作或者去创造什么价值，这才是客户真正的需要。所以我们在做产品研发的时候，一定要考虑客户究竟要的是什么，而不是困在技术手段里。

“苏妈”苏姿丰是如何及时感知客户需求的变化？

在2C端，中国区高管团队曾指出：苏姿丰会用Google翻译来浏览国内电商平台上用户对AMD产品的评价，从中找到用户的需求和痛点，再返还到下一步的产品研发和策略制定中。在2B端，苏姿丰拜访客户从不拘泥于身份对等，而是从真正解决问题的业务角度出发，经常与事业部主管领导直接沟通，切实将事情落到地面上。

之所以这么做，她表示：“我要让客户和合作伙伴感受到我们重视他们，我们如何对待客户、是否把他们的诉求放到优先级最前面，他们是能感受到的，这也将反映到后续合作上。”

苏姿丰曾说“思考一个产品时，要构建未来5年的蓝图”。看似一句正确的“废话”，但这句话真正的含义到底是什么？构建未来五年蓝图的难度就在于，你考虑的不是自己能做什么，而是客户真正需要的到底是什么，换句话说，就是从需求侧出发逆向思考，抓住下一次机会。

在苏姿丰看来，要从每一次跟客户的谈话中去了解整个市场发生的变化，了解客户的真实需求。打破供给侧思维，让客户成为驱动创新的动力。

那么，技术创新又是为了什么？也就是技术创新究竟有什么用？ 技术创新能够为客户创造什么使用价值？

在苏妈的认知里，产品最终是要帮助解决客户的深层次问题，只有这样，才能给客户带来真正的价值。客户选择并购买你的产品，一定是被其中的使用价值打动了。而客户到底购买的是什么？苏姿丰认为，客户购买的不仅仅是技术，很少有人只购买一个CPU，他购买的一定是全套的系统包括硬件、软件以及一些平台，甚至是主要的客户关系。客户拿到手可以直接去用的那个产品才是最终产品。

当我们自己进行产品规划的时候，一定要去想客户买到的最终产品到底是什么，在整个最终产品体系里我们的核心产品又是什么，再来倒推，基于什么需求去研发核心技术。

通过解析AMD所处环境以及整个行业存在的限制性信念，苏姿丰重新定义了AMD的使命。2015年之前，AMD的使命是：凭借领先的设计和整合技术，提供定制化高科技解决方案，让用户感受科技创新的魅力，创造无限可能。2015年到今天，打造能够加速下一代计算体验的伟大产品，成了它最新的使命。苏姿丰将原来的企业信念从产品功能领先转换为使用价值领先，从使用价值倒推最终产品和核心技术，从而打破了AMD的限制信念，也随之打破了那个成功者诅咒。

2. 击穿什么？一条与众不同的创新之路

2010年前后，行业内都看到一个10倍速的风口出现，即到2020年会有500亿的设备互联，这是一个巨大的市场。绝大部分芯片企业都顺应市场趋势，做了同样一个战略选择，即设计更多平台可用的芯片。因为当时行业共识的想法是：设备增多，用到芯片的设备也会相应增多，企业只要制造平台使用的芯片就可以抓住这波市场红利了。

苏姿丰是如何理解和解读这个10倍速信息的？

从AMD 2015年公开的财务报告中，经过解读我们可以发现，苏姿丰从外部的500亿设备互联这个十倍速的信息中找到了一个关键的信号：设备互联肯定会产生大量的“数据”。于是，AMD进一步明确了做什么和怎么做，他们选择不再提供更多种类的终端芯片，而是专注于运算平台。在苏姿丰带领下，AMD放弃了很多产品线，围绕“数据”这个单一要素重新进行了战略部署。

但从设备到数据到运算平台，这已然是一个众所周知的市场。反观对手Intel早已在运算平台领域提前布局，在X86平台，Intel的市场占有率就达90%以上，最高时期达99%。既然这是一个所有人都瞄准的市场，是放弃另选出路，还是在红海中杀出蓝海？这成了苏姿丰主要的思考问题。

如果站在供给侧来看，市场肯定是一片红海；如果站到需求侧，从客户的角度出发，去看产品能够给客户带来何种使用价值，会发现蓝海所在。因为整个市场上一定存在着未被满足的客户需要，而这恰恰就是AMD能够创造未来价值的地方，也就是真正的蓝海。

强调使用价值领先的AMD，一定要在产品研发上就开始思考五年后如何能够给客户创造更多的未来的使用价值，基于此，打造高性能运算平台是一个必然选择。

自古英雄见略同，这样的结论不仅AMD看到了，Intel也看到了。大家都在围绕着高性能CPU下功夫。确定击穿什么不难，艰难的是击穿过程，那么击穿高性能这件事，很难吗？

谈到这里，又需要再回归到技术领域的本质问题去思考。在大部分的技术行业都存在着一个规律，即技术演进的路径依赖，具体到半导体行业，就是笼罩了行业多年的摩尔定律。几乎行业内的所有人都在围绕着这个定律去研发、生产、制造、交付，客户也都习以为常。

这个时候，AMD面临的真问题是核心技术路线的选择，是做一个跟随者，还是去当一个挑战者。作为跟随者没有什么不好，因为风险低，尤其是对于处在逆境的AMD来讲。

然而，苏妈考虑的是：为什么不能去打破路径依赖呢？既然已经打破了产品性能领先这样的行业限制性信念，为什么我们不能去挑战一下笼罩行业50多年的技术进化路径？

当我们作为挑战者去思考的时候，要牢记一句话，“与其更好，不如不同”。确定发展方向之后，苏姿丰就选择带领AMD走上一条与众不同的创新之路。他们投入了大量的精力和资源去研发Zen架构，即高性能运算平台的顶层设计。就像盖房子需要设计图纸一样，Zen架构就相当于这张图纸。

这个选择，看起来是理所当然的一个选择，毕竟AMD的核心业务就是架构设计。对于苏妈来讲，究竟难在哪？进行架构研发的前期，AMD遭遇了至暗时刻，有媒体形容它已经陷入“奄奄一息”的境地：2011年裁员10%，2012年裁员25%，2014年裁员7%，总计裁员近三分之一，2012年至2014 年连续亏损近10亿美金。而Zen架构的研发周期约5年，研发投入约50亿美金，这相当于苏妈压上了AMD全部身家背水一战。

商场如战场，领导者如指挥员。著名军事理论家、军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》提出，“对战争中的不可预见性，优秀指挥员必须具备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。”对于当时的AMD来说，苏姿丰就是这样一位兼具慧眼和勇气的领导者。

基于对于客户的洞察和了解，苏姿丰看到了未来市场的趋势。同时，她坚信摩尔定律已经改变，创新永远不会停止，唯有创新才能跨越非连续性，唯有创新才能让我们穿越战略转折的死亡之谷，这是其勇气的真正来源。

在苏姿丰和AMD的带领下，整个产业链进行组合创新，突破了技术极限点。AMD负责设计，台积电（TSMC）负责制造，两家公司紧密配合，在设计、架构和制程上都取得了突破性进展，推出了锐龙和霄龙两款新系列产品，真正超越了摩尔定律的限制，打破了整个行业的技术演进路径。

也许很多人以为苏姿丰当时是在赌Zen的未来，而我们认为这是来自她内心的笃定，对创新的笃定，对挑战不可能的笃定。事实证明，当两款新产品上市之后，AMD的产品在整个市场上真正实现了使用价值领先，给客户带来更多更好的使用价值，这也是客户重新选择AMD 的原因，也正是通过架构设计创新，击穿原有技术进化的路径依赖，推动了AMD的再次崛起。

3. 如何进化？价值导向构建生态系统

AMD的收益模式是怎样快速增长起来的？

具体来说，AMD击穿的核心技术CPU架构设计研发，回归到业务本质来思考，设计本质上只是一堆图纸，客户不会只买一个CPU，更不会只买一张图纸。要想从供给侧给客户提供更好的产品和更好的使用价值，AMD需要与台积电一起造出核心产品，再通过建立广泛的生态联盟关系，向客户提供计算解决方案，即用户需要的最终产品。

在需求侧，如何得到客户未来价值、未来应用场景的反馈呢？我们需要：价值导向逆向思考，聚焦计算应用场景，永远都能发现蓝海。

设身处地的想一想，五年后的客户，在哪种场景化下，会运用什么样的计算方式；这些计算方式和应用场景又可以反过来，让我们逆向思考最终产品应该如何去呈现，技术应该怎么样去发展。

4. 好战略更要执行好

相对于一个好战略，执行好更为重要。可是日常工作中，为什么常常会出现“战略出不了办公室”的尴尬局面？仔细想想不难发现，我们在执行战略的时候，大多只会看市场报告，听研发汇报，无论哪种都是待在办公室内部讨论制定的，缺乏对实际情况的了解，做出来的战略自然也不符合实际。看市场报告，只会让我们发现一个众所周知的好市场；听研发汇报，只会让我们成为最后一个知道坏消息的人。所以，不是战略出不了办公室，是执行战略的人不出办公室，这才是真正的问题。

作为一家拥有千亿营收公司的CEO，苏姿丰是怎样来执行战略的？

首先，以身作则践行企业新的信念。即使位居一号位，苏姿丰依然坚持孜孜不倦地奋斗在一线，每个月都会以个人身份去拜访重要的客户，而且带动高管团队关注产品，让“为客户打造加速下一代体验的伟大产品”这一信念和使命深入到每一个员工的内心，让他们知道产品对公司而言是多么的重要，产品对市场、对客户来讲又是多么的重要。

其次，让“使命” 推动每天的工作进展。她会经常问她的工程师两个特别好的问题，“我们现在在哪里”“为什么我们在这里”。苏姿丰认为只有真正让每一个人了解到“我们为什么在这里”，才能真正推动企业的进展。

正是由于苏姿丰的以身作则和坚定执行，持续地击穿了原有旧的组织心智，真正让AMD走出了创新者的窘境。也正是在与客户和研发的密切交流中，苏姿丰完成自我认知的迭代反馈，形成伟大的商业洞见和技术发展的前瞻性，进而推动了整个生态系统的迭代反馈。

回顾AMD的重生之路，苏姿丰团队制定的战略很大，但具体做的事情其实非常简单和普通，但是她把这些普通的事情做到了极致。

就像善友教授所说，“把眼前的事做到极致，美好的事物就会呈现出来；那个美好的事物不是设计和规划出来的，而是慢慢做出来、长出来的。”

因为苏姿丰，AMD的“一”战略有了灵魂和生命力。而对于AMD，在苏姿丰的带领下，一定会走向更美好的未来。

AMD的案例有什么借鉴意义？一个好战略的对面也是一个好战略

很多创业者或者从业者并不是芯片行业或者科技行业的，那我们了解 AMD 的案例有什么意义？在回答这个问题之前，需要先回答另一个问题，AMD的战略是个好战略吗？一个好战略才会值得我们去学习和思考，我们知道，一个好战略的对面也是一个好战略。

如果只有一个战略，你没有选择，没有对比，只是理所当然的选择，这其实不叫战略，充其量只你脑子里想法的一个验证过程，只是一个目标达成计划而已。也就是说，除了面前的一个好战略之外，你还要考虑是否还存在另外一个好战略，在这两个甚至多个好战略里面经历一个非常困难、智慧的抉择，才可以说你做出来的战略是一个真正的好战略。

AMD在苏姿丰的带领下实现了战略调整，抢占了很多原属于Intel的市场份额。Intel当然不会无动于衷，2021年Intel也更换了CEO，新任CEO基尔辛格到来后就对Intel做了很大的调整，并于随后的一年内在多个领域反超了AMD。两大巨头的竞争，依然在激烈地继续着。

相对于苏姿丰坚信摩尔定律终将失效，基尔辛格提出相反的观点，他认为“摩尔定律仍在持续生效。对于未来十年走向超越‘1纳米’节点的创新，Intel有着一条清晰的路径。我想说，在穷尽元素周期表之前，摩尔定律都不会失效，Intel将持续利用硅的神奇力量不断推进创新。”

可以说，Intel的战略里面产品性能领先这个信念和“一”没有改变，但他们集中资源将自身变成了一个非常大的、非常高效的交付平台，这是Intel战略发展的新方向。

AMD又做了哪些新的调整呢？在2022年6月的苏姿丰的讲话中可以发现，今天的AMD已经变成了一个完全不一样的公司了，2022年2月AMD耗资约500亿美元成功收购了XILINX（全球领先的可编程逻辑完整解决方案的供应商），现已转型成为一家成功的运算平台公司。

再次对比AMD和Intel两家公司的战略，哪一个战略更好？Intel坚持产品性能领先，致力于打造交付平台。AMD坚持使用价值领先，致力于打造运算平台。

在回答哪一个战略更好之前，我们先要思考：为什么两家公司的战略选择不同？是因为他们的核心能力不同。Intel拥有多个制造工厂，它在全球拥有15处晶圆厂，大约有一半的员工从事相关工作。AMD没有制造工厂，它在2008年卖掉晶圆厂之后仅存设计，没有制造，这也是AMD模式最大风险。所以，核心能力不同，两家公司的战略选择不同，所以说，这二者都是好战略。

战略的好与坏，都是基于自己核心能力做出的选择。所以，无论企业大小，当我们遇到战略转折点的时候，到底如何去制定战略、跨越非连续性？首先要记住，一定不是要盲目放弃核心能力，去迎合新市场、新风口，而是要经过深思熟虑（“一”战略），符合逻辑地切入过去很难开展的甚至是不存在的市场，这才是我们战略的着眼点。

从2008年至今，AMD和Intel两家公司的核心能力没有变化，为什么在多任CEO中，只有苏姿丰和基尔辛格能获得成功，让企业起死回生？

经过研究我们发现，Intel的两位联合创始人罗伯特·诺伊斯和戈登摩尔均是科学家工程师出身，被称为“硅谷教父”，所以Intel从诞生的那天起，就注入了专注技术研发、坚持产品性能领先的基因。

而AMD的创始人杰瑞·桑德斯，外号“硅谷游侠”，销售经理出身的他，强项也在于市场销售，所以，AMD和Intel两家公司的转折点战略选择，可能只是整个企业重新回归了创始初心。

回顾一下现代商业历史上著名的转折时刻，郭士纳带领IBM转折，将关注点放在为客户服务上，是对创始人提出的IBM精神的回归；纳德拉带领微软转折，推动计算技术的大众化，也是对微软使命的回归……

而苏姿丰做到的，或许只是带着AMD回归到企业的创始初心，从而让企业重新焕发了活力。

对于企业而言，任何时候都需要铭记一点，不忘初心，从心出发，从创始初心去思考到底企业为了什么而存在。

本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），分享嘉宾：刘宏利