创业合伙人之困

笔者常年致力于创业企业的研究，截止2012年5月底，笔者从2010年1月起跟踪调研的50家创业企业中清算结业的有39家，实际已经无法继续运作但未完成清算程序的4家，换句话说，在50家样本创业企业中，共有43家企业已经人去楼空，占样本总数的86%。而其中，31家创业企业并非因为经营不善而选择结业，占据结业企业比例的72%。

在不断的与创业者的接触和约谈之后，笔者发现：在这些结业的创业企业之中，都绕不过一个合伙人的问题。也就是说，他们的提前结业，或多或少是因为股东纠纷，即合伙团队的内部矛盾无法根治而最终走向了关门的境地。深刻总结创业者们的故事，笔者找到了创业企业合伙的矛盾由埋下隐患到最终爆发的路径，归为二十个字：“同心同德、同甘共苦、同床异梦、同室操戈、同归于尽”。

这二十个字可谓形象地描述了创业企业由生到死的过程。其实，不仅仅是创业企业，即使是许多成熟企业，“五个同”的描述也有许多时候可以精准地适用于他们的身上。这就是笔者所说的，“合伙人之困”。

究竟是什么造成了创业企业的“合伙人之困”，究竟有没有什么办法可以避免或者帮助我们的创业企业摆脱“合伙人之困”呢？笔者认为，主要还是一个组织形态进化的问题。

通看创业企业创立之初，合伙人之间往往采取的是“江湖聚义”的方式走到一起，在这个时刻，“水泊梁山”的思路要比《公司法》有效的多，大家算算自己的投入和被分配的岗位，大致确定了自己的职务，有时为了项目可以成型，还妥协性地屈就于某位重要合伙人，所以这个阶段往往就是“座有序、利无别”，带着大碗喝酒、大秤分金银的豪爽走上了创业的道路。而恰在此刻，“合伙人之困”的隐患便已种下。

为了每个创始股东都能够“畅快”，都能够得到尊重，都能够体现自己创始人的地位，往往创业团队之间都有不成明文的默契：即能够一致的决策尽量一致，即使有分歧还是以维持稳定为主。由此带来两个结果，一是合伙人之间位不同而权同，权力渐渐脱离了合法性的制度基础，更多地考虑情面；二是团队不能容忍不同意见的存在，觉得有分歧就是不团结，每个不同意见的出现，必然紧接着就是反复劝说，加强教育，直至不同意见者改变初衷。这两个结果合成以后，就会让创业企业进入这样一种局面：不同意见出现的越来越少，宁愿埋在心里也不说出不同意见；主事者为了维护稳定而在有不同意见诞生的时候为了不同意见而妥协，搁置公司项目。

无论创业企业的创始人有几个，一旦上述的局面出现，就会导致创始人之间互相的权威缺失，互不相服，我们刚刚探讨过，创业之初企业经常采取“江湖聚义”的方式展开合作，但是“江湖聚义”的方式一旦缺少了权威，那么这种方式的构成基础也就没有了，没有龙头老大的江湖自然而然会是昏天暗地的杀成一片。只需要一个很微小的失误，就会使整个企业陷入危机。而一个对于失误零容忍的团队，又怎么可能走得远、走得好。

当创业企业的基础由情感、聚义发展到要以组织化形式来解决问题的时候，创业企业就迎来了第一次组织层面上的新规则建立，这个时候，就必然面临着分裂，这种分裂非常正常，却也有两种可能：一是低水平的恶斗，一个人带走一拨人，重复以前的故事，过几年再来一遍；二是按照程序、按照法律进行重组，进行真正意义上的组织提升。可惜的是，创业企业习惯性地按照第一种方式来进行组织裂变，不断反复。因为他们基于传统组织文化来解决问题，而传统组织文化解决这种问题的方式就是“杀了老大，自己做老大”，所以我国创业企业的组织进化变成了很难的一个课题，“五个同”的演进不断出现，就是因为这种低水平组织进化的循环。在笔者研究的这些样本企业中，都是受制于组织形态的发育不良好，而导致对于财富创造的抑制，更有甚者在企业濒临危亡的后期，互相组织黑材料攻击对方，诉讼、恐吓也时有发生，不得不令人扼腕痛惜。

在创业企业经历“合伙人之困”的时刻，在他们面对前进无路、后退遗憾的时刻，笔者期望他们可以清醒认知到，只有真正意义上去主动推进组织发育进化，明确“退出机制”和“出价原则”的作用，不再用传统文化中的兄弟感情处理创业企业的内部矛盾，而更多地参考商业游戏的规则和逻辑来克服困难，建立决策机制，才可能是逃脱“合伙人之困”的唯一路径。

长话短说，借用“周立波体”式的语言，解决“合伙人之困”，我们应当：江湖式地进入，商人式地出来。