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2024-07-03 11:55

KPI,是帮忙还是添乱?

作者:娄珺,题图来自:视觉中国

文章摘要
KPI考核在企业中的重要性和实施成本

• 💡 KPI对员工工作目标和交付要求的重要性

• 📊 KPI对员工贡献标准和组织江湖化的影响

• 💰 考核成本和绕过传统KPI的挑战

《雷布斯曾炮轰KPI,小米SU7还会考核销量吗?》一文中,我们已经论证了“KPI无罪,只是企业用不好KPI”这个话题。由此引出了一个新的问题——KPI虽然有用,但实施KPI考核是否成本过大?与其如此,是不是应该把精力放在做事上,而非考核上?


一些创业公司由于业务尚未稳定,认为自己很难定出合理的KPI,于是干脆放弃,提倡创业情怀,聚焦“指数级增长”。而另一些成熟企业则是认为自己阅尽千帆,认为KPI考核根本无法理想化实施,干脆投入到干部领导力打造,对员工则强调价值观,想要“以文化来管企业”。看来,都是殊途同归。


这两种偏执的理解造就了现在咨询培训市场上的一片虚假繁荣。谈增长的、论领导力的、喂心灵鸡汤的……百花齐放,每个内容生产机构和企业都要用一个个打上自己标签的大词来“重新定义组织”,就是没有几个企业愿意去谈这吃力不讨好的KPI应该怎么考核。


玄学管理在企业上能否成功,主要看企业的业绩是不是够好,如果企业业绩突出,自然有资格总结自己的管理玄学,也会有一大帮的信徒。但问题来了,现在是经济寒冬呀,玄学管理似乎打不了硬仗,该做的KPI考核还得做。


要正本清源,我们还得驳斥“投入精力做KPI不划算”的谬论。


一、荒谬的“去KPI”


首先,做KPI考核一定会投入成本,但要算算这个事情划不划算,我们不妨反过来想想,如果“去KPI”会有什么危害?


第一个危害是,员工可能会失去了工作的明确目标和交付要求,工作作风变得松懈。


谈到这里,很多人可能会反对,他们认为正是那些僵化的KPI,才造成员工丧失了工作热情,进而失去了创造力。问题是,一个企业里的绝大多数岗位,需要的是执行力,企业要的是稳定达成预期;只有极少部分创造性的岗位,才需要创造力,就算如此,这些岗位上真正能够去创造的有几个呢?有意思的是,大量的人,无论在什么岗位,把自己的架势弄得都像马斯克一样,每样工作好像都需要创造,都是要去火星。这不是十足的表演艺术家吗?


绝对自律的人是凤毛麟角,绝大多数人在缺乏约束的情况下,都会松懈,这是人性使然。您很清楚如果不给孩子任何要求,再扔一部手机给他,他大概率不会认真学习。假期作业的意义就在于形成一定的约束,KPI的意义也是如此。


第二个危害是,企业可能会失去判断员工贡献的标准,导致组织的“江湖化”。


当没有明确的KPI来判断员工的贡献,那么,领导就可以完全按照自己的喜好来评价员工,他既不用向员工解释,也不会受到上级的追溯。


没有客观公允的KPI,领导又需要有个“好用”的说法来评价员工。于是,这类企业会出现很多莫名其妙的人才判断标准。例如,国企喜欢评价某个员工是不是“踏实”。什么是踏实?领导也说不清楚,但说你不踏实,即使你能力再强,也是最低评价。再如,互联网企业喜欢评价某个员工是不是匹配企业的价值观。企业的价值观是什么?几句短语里总能找到你的问题,一旦说你不匹配公司的价值观,即使承认你专业过硬,也是最低评价。更有企业衍生出了若干玄而又玄的说法,如XX范、XX味、XX人……


有了这些玄学标准的加持,这个领导管辖的部门就成为了藩国。在这个国度里,员工都很明白,做再多的事情也不如拍好领导的马屁。长此以往,企业还有战斗力吗?


不仅如此,这种过于玄学的人才评价方式还会带来大量的劳资摩擦。当下,若干社交媒体上都出现了一类“离职博主”,每个人几乎都对被公司裁员忿忿不平,几乎都认为自己是做事的反而被裁掉了,其他人是拍马屁的反而能留下,他们的吐槽更能引起评论区极大的共鸣。试问,这里真的没有人是被企业错误“优化”的吗?即使有部分人被裁不冤,企业给出的解释也不能让他们认可,给到了他们吐槽的机会,这本身就说明了人才评价标准的问题。


二、“去KPI”背后的“保皇党”


侦探小说里,分析一个事情是由谁发起的,一般都会分析这个事情发生了对谁最有好处。不考核KPI,对谁最有好处呢?


首先应该是对管理者们有好处。不用KPI评价他们的下属,而用玄学标准,他们自然可以固化威权。想想,其他人的命运都掌握在你一个人的手上,不爽吗?


管理学家大卫·麦克莱兰曾经提出过人的三种需求,即成就、权力和亲和。其中,权力需求占据了重要地位。当然,现实中不会有多少人承认自己有权力欲,但我相信,大多数人是“缺什么,就喊什么;越想什么,就越极力否认什么”。


当所有人都唯上,权力带来的快感就会层层放大,最终集中在企业家的身上。想想,他们是喜欢这样,还是反感这样?有的企业家会说,我们要的不是马屁精,是要能创造价值的人。这话不对,对绝大多数企业家而言,业绩好的时候,他们需要拍马屁的人,业绩不好的时候,他们需要创造价值的人。当然,拍马屁的人如果会创造价值,那就更好了。虽然这个可能性不大,毕竟术业有专攻嘛!荒谬的是,有的企业家和管理者还把这些玄学标准冠以“灰度”之名。


现实中,我们接触的大量管理者对KPI的态度都会经历这样一个过程。最初,他们才履职管理岗位,害怕权威不够,于是希望借助KPI来实施管理。而后,他们在使用KPI的过程中发现了这反而限制了他们的权力,正好通过一段时间的管理,他们的权威开始建立,于是,他们会默默放弃KPI,转而使用玄学标准。最后,当企业发现KPI缺位带来了诸多问题,想要重塑这个体系时,他们又会成为十足的保皇党,痛陈KPI的诸多不便。


其次应该是对被管理者们有好处,尤其是那些平庸的被管理者。


对于绝大多数企业来说,其薪酬体系相对固化,一旦确定了员工岗位对应的应发工资,基本就会相对固定地发放。即使这个企业真刀真枪地实施考核,现有的绩效考核技术也很难拉开员工之间的薪酬差距,换言之,员工的贡献很难被有效激励。如此一来,很少有人会为那一点象征性的激励去卖力了。


既然薪酬发放都差不多,那么用KPI把大家考核出三六九等,弄得人心惶惶,破坏团队的和谐氛围,这不是瞎折腾吗?既然薪酬发放都差不多,大家都工作得轻松点不香吗?这样的工作性价比才叫高呀,这样的公司才是“神仙公司”呀。


当平庸的被管理者们达成了默契,当团队的这种基调被定下来,那些少数的能力突出且想奋斗的被管理者自然不敢反对。但凡他们尝试努力,就会被周围人扣上一顶“卷王”的帽子,认为他们不合群,甚至霸凌打压。可问题是,一个团队里,能力突出的只会是少数,绝大多数人都是平庸的,前者要想光明正大地当奋斗者,必须要有企业的强力支持。没有严谨的KPI,他们师出无名,久而久之甚至会忘了自己有心有力要当一个奋斗者。没有严谨的KPI,那些耗在公司混加班费、免费夜宵的戏子也可以扮演奋斗者。


再说得简单一点。一所学校里,哪些人盼望考试?哪些人不想考试?


所以,绩效考核几乎是每个企业最难的变革之一(另一个是组织转型)。每当我们发现一个企业由于缺乏绩效考核而病入膏肓时,我们也会惊讶地发现除了企业家想改革,所有人都在反对。有时,企业家嘴上喊改革,内心未必想做考核。做着做着,他们突然会想,这么折腾有必要吗?每年把干部们聚到一起,大家簇拥着老板,看似“其乐融融”。老板再在每个干部敬酒时,语重心长地表示看好、进行提点、让干部在语言和艺术中向自己紧密靠拢,争取成为亲信,不是来得更快吗?


在这样反复拉抽屉之后,敌人的坚船利炮如约而至,企业亡了。


三、KPI绕得过去吗?


“保皇党”有他们的利益所在,但不做绩效考核的损失企业也无法承受,于是,问题变成了——有没有什么方法可以绕过传统的KPI来做“更轻快”的绩效考核?


至今为止,我们已经见识了太多所谓的“发明创造”“重新定义”,但遗憾的是,KPI依然没有被绕过去。


在“去KPI”的潮流中,OKR无疑是支主力军。大量的企业纷纷投入实践OKR,仿佛说明KPI已经过时。想来也是,按照OKR的逻辑,员工自己基于目标(Objective),思考应该取得什么关键结果(Key Results),大家以创业精神自己寻找努力方向,再加上各级团队的对齐、拉通,这不就是最合理的绩效考核方式吗?加上某些舆论强行将谷歌和字节等企业的增长与OKR挂钩,这股趋势自然愈演愈烈。


但在几年的喧嚣后,随着谷歌、字节开始主动逐渐淡化OKR,投身其中的饭圈企业开始逐渐恢复理智。全盘OKR看似节约了制定KPI的庞大成本,但实际上,后续付出的成本会更大,这类成本也遵循能量守恒。


一是绩效计划成本。由于KR每期都不同,不像KPI一样定义较久没有争议,企业必须花费大量的时间进行过滤、对齐、拉通,否则就会有“读一本世界名著”“健康生活,快乐工作”这样的KR被放入其中。


二是绩效考核成本。由于KR主要考核里程碑,而不像KPI一样主要考核数据,其考核过程必然会涉及大量的主观成分。在反馈或复盘时,需要详细的解释才能让被考核者服气,如果略过这个过程,就会走向前面谈到的玄学标准。


三是绩效离散成本。简单说,就是绩效目标的设定过于灵活,导致员工产出的绩效不是企业需要的绩效。其实,这个部分才是最大的成本,说清楚了这个问题,也就解答了本文最初提出的问题——“投入精力做KPI究竟划不划算”。要说清楚这个问题,我们不妨看一个某客户企业的真实例子。


某to B企业新进入几个区域市场,几个区域负责人在发展客户上有两种不同思路:一种是基于能用得上的客户关系,通过走近客户的关键人物拿订单;另一种是瞄准企业的目标客户,通过有效接触不断传递产品价值获取订单。


前者来得快,且订单额度不低。但问题是,这种合作没有坚实的共赢基础,无法建立粘性,后续乏力。而且,由于是靠关系拿下的订单,客户还提出了各种各样的奇葩要求,交付履约的成本极高,订单做下来根本就赚不到什么钱。


后者来得慢,且订单额度不高。但好处是,这种合作是基于双方供需匹配才达成的,很容易建立粘性,客户生命周期极长。另外,由于是基于企业的核心能力提供服务,就可以基于自己的服务标准履约交付,不需要就某个订单一事一议,自然可以最大程度降低成本。再进一步,这种订单也有很强的灯塔效应,可以吸引其他目标客户。


如果企业不做KPI,根本没有绩效考核,或者企业使用OKR,都会放出大量的自主经营空间。而面对这种空间,绝大多数业务负责人都会选择前一种策略,因为这样见效快,能给企业一个“交代”,能巩固自己的地位。但如果是选择KPI,那就应该界定到在“目标客户”的“目标需求”上达成的“目标体验”和获得的“目标业绩”,形成如“核心卖点收入”“目标客户新增”之类KPI,这样的情况下,努力方向才不会偏移,企业对于这个新区域的投入,才可以在一定程度确保回报。正因为没有通过KPI界定工作的方向,才会有这种与战略背道而驰的努力。


其实,做KPI就是在做工作,它本身就是工作的一部分,不是企业额外支付的成本。工作想透了,思路清晰了,合理的KPI自然就出来了,考核也不会有太多的争议。很多人一味索要自主权,实际上就是为了掩盖自己“脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里”的小算盘。他们没有心思做工作,没有能力想策略,没有决心拿业绩,只是在重复表演一些看似努力的动作,用苦劳掩盖功劳。如果不信的话,可以测试一下他们,在他们业绩不达预期的方向上,问问他们有什么新的策略。您放心,他们的回答和几个月之前不会有任何区别,他们最后的答案都是让公司投钱投人,仿佛业绩的问题和自己没有任何关系。


看明白了吧?就是这个群体才会有“KPI没法做”“KPI没必要做”的说辞,他们标榜的“做KPI的精力不如用在做事上”,本来就是一个谬论。这相当于,初次相亲时某人就说自己没有心思谈恋爱,只想快点结婚后一心对你好。八字都还没一撇呢,大家相互都不了解,您这就要厮守终身的爱,也太廉价了吧?


KPI有单向考核的特点,的确限制了许多工作岗位上的灵活性,但这种限制是为了导向战略方向上的灵活,而非让员工完全自由。自由不是目的,在一个商业组织里,调动各方积极性,有序协同作战,创造结果才是目的。

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