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2024-07-08 13:43

如何提出一个好问题?

本文来自微信公众号:王智远(ID:Z201440),作者:王智远,题图来源:视觉中国

文章摘要


本文探讨了如何提出一个好问题,在商业记录者角度讨论了提问的技巧和原则。

• 💡 提问可以超越专家,帮助挑战现有知识

• 📈 了解业务核心能力和资源配置可以评估公司的潜力和价值

• 🎯 通过GTM方法了解公司如何向用户交付价值,找出10倍变量和增长飞轮

关于“如何提问”的技巧,想必你看到过很多。


比如:


遵循金字塔思维、用“为什么”、“如果……就……”或者“假设……?”等等连贯性追问法。方法并没错,但在具体场合下,可能不太适合。


作为一名商业记录者,我几乎每周都会见各种各样的人,他们对问题敏感性不同。


有的更喜欢作为一个旁观者,悄无声息地把关键信息输送到我手中;有说正式点儿,你要问哪些问题?而有时对方只有一杯咖啡的时间,不喜欢拘束,我就得把想要的信息拿到。


显而易见,提问在具体场景下,不是一套标准化的动作,尤其第一次见到某个人,彼此并不熟悉,更需要一些基础功底。


早期,点评、观点类的内容成为大家自媒体的首选,这不仅能吸引读者注意,也让广告主愿意付费。


随着时间推移,观点越来越多,各行各业开始去鬼魅,所有公司进而转向更深入的业务探讨,作为品牌的合作伙伴们也是如此,更希望通过一篇文章了解到对方需要什么群体、商业模式什么样等等。


所以,如果能提供行业全局视图,或某一点做深度分析,反而会令三方(自己、品牌、读者)受益。


01


为什么要提问呢?答案有很多。我只说三点:


一,提问可以超越专家。


以前工作时,有什么问题不懂,喜欢找专家问。后来写作五年后,我发现不要完全依赖专家,因为专家是某个时间段内的产物。


一个人刚从公司出来时,具备很多一线经验,快速把经验整理成理论,就可以成为一名专家;不过,专家过一段时间不更新理论,他的知识会变得过时或有限。


即便他继续在一线工作、陪客户、做调研,但专家后期依然会处在“了解”阶段,这些了解常常使专家停止深度思考。假设我们不去用提问的方法挑战现有知识,就只能依赖可能不准确或不全面的信息。


二,专业知识具备时效性。


假设把问题、答案比作市场的股票,当前形势你已经看到了,问题价值在上升,答案价值在逐渐下降;这表明,不断变化的商业世界中,提出正确问题的能力比仅仅拥有答案更为重要。


三,问题是智力的发动机。你想过一个问题么:人的好奇心从哪来?从小到大,孩子对周围一切充满好奇,总喜欢问为什么,这就是好奇心的表现,它能驱动我们对世界未知和不确定性更深一步了解。


周末逛商场,累了去吃麦当劳,看到一个孩子不停地他妈妈问题,他说:妈妈,这个M是什么意思?杯子和那个大小为什么不一样?


但他妈妈却打断他说:“你闭嘴,吃你的炸薯条”。我觉得又搞笑、又耳刺。如果你尝试回答,就会被一连串“为什么”的问题困住。


因此,问题是智力的发动机,好像一个挖掘事实、现象的工具,如同一个手电筒,能够引导我们探索未知,试图直面具体问题时,答案才会浮现。


这就是为什么要不断提问的原因。那么,在自己领域,提问有哪些原则呢?


首先,必须得用行内话。有句话叫,行家伸伸手,就知有没有。你能不能问到点儿上,对方一听就知道很重要。之前有人说,提问要问对方创业历程、企业情况、品牌情况、创业故事、发展远景、竞争对手等问题。


这些早就老套了。不管对方是谁,有些显而易见的信息,聊天中顺便提一下就行,你专门提出来,对方会觉得你不真诚,没提前准备,或很业余。


提问问得很外行,很难得到对方的认同,你也没办法打开对方内心世界。我的经验是,最容易找到的共同语言来自对方关注的行业话题。


不管对方是内向、腼腆、有胆怯心理、不容易开口的采访对象,还是落落大方、主动的人,这都很容易打开话匣子。


其次,询问时,兼顾对方,还要兼顾自己和读者视角。


什么意思呢?


我在和一个业务负责人聊天之前会思考,读者角度,他会想知道这个企业的什么呢?对什么感兴趣?


同样,我也会站在对方角度思考,他要告诉我什么,他想传达给读者、目标客户什么呢?他的一些经验能让行业客户提高认知,还是让读者有些经验可采纳?


只有心中想着读者、想着客户,才能过滤掉一大批不重要的人,兼并二者,我发现,对方一般都很高兴给我分享他的一些见解。


这是我提问的两大原则,你可以拿去参考。


但是,你知道,在企业中,经常有分析人员去一线找业务经理或负责人去了解情况,询问次数多了,对方就会略显反感,由于还不能拒绝,所以,他们会用一些标准性的答案回答对方。


作为作者,我也有同样的问题。问的时候,经常只能得到一些皮毛或不完整的信息,其实是因为没挖掘到背后的信息。


另外,公司自上而下有一些硬性规定,不允许把经营分析和某些具体问题呈现出来。


所以,指标像黑暗中的火把,能照亮这些秘密,把看不见的东西展示出来。但如果有私心存在,反而不希望你看到,这就让获取真实信息变得困难。


那么,怎样才能拿到真实的信息,发现真正有价值的信息呢?答案很明确:去了解一个业务。


02


我有个指标叫做:业务是否有持续增长的潜力和价值?


什么意思呢?


企业本质是利用社会资源,提供性价比高的产品、服务,满足消费者不断增长的需求。因此,一个企业总是围绕三个目标:提供有差异化的产品,尽可能多地销售产品,并且要做得高效。


我们要评估一个公司业务,可以从四个问题入手,这构成了一套评估业务的通用框架:


  • 产品提供了哪些差异化价值?


  • 公司是如何向用户交付价值?


  • 影响业务的关键变量是什么?


  • 公司组织资源配置啥样?


这些问题也不复杂,想了解产品差异化价值,首先要知道用户是谁?产品和服务满足了用户什么需求?客户选择产品和服务的标准是什么?在这些重要选择上,企业提供的产品服务,和同行有什么优势?


举个例子:


之前我和一个家用呼吸机的市场负责人聊过。我问他,这个产品和竞品有什么差异?别看问题简单,却能帮助对方快速梳理产品的优劣势和竞品的区别。


同时,还能帮助客户理清他们的决策人和影响人在哪里。因为有些产品,使用者和购买者是两个不同的群体。


记得把询问当聊天,不要像审犯人一样把问题甩给对方,我问这种问题时,常用反向视角。


比如:


我可能会说:“X总,我是一个商业记录者,我对产品的差异化价值了解不多,你能不能帮我解释一下这款产品?”


这种角度无形中引发对方思考,帮他们跳出既定框架,看似简单,其实考验询问的能力。当然,差异化价值和锚定的印象是不同的。


比如说,巧克力。


我的角度觉得巧克力太甜了,但有位负责人曾跟我说:“巧克力不是用来吃的,是满足情感需求的。”


有些人买巧克力是为了庆祝特别时刻,有些人是为了送礼,还有些人是为了补充营养,只有极少数人单纯觉得好吃才买。


你看,不同的需求,使得在选择品牌、价格、口味时的侧重点各不相同。一个业务决定服务哪个消费群体和场景,就要选择在哪些维度上突出自己的优势。


这些问题的答案都可以通过差异化价值展开。当问出差异化价值后,不要以为结束了。


对方所回答的所有优势,连在一起,正好构建了公司的业务价值主张,也就是所谓的产品市场契合度(PMF)


03


产品市场契合度(PMF),简单讲:一个产品打向市场,它能活下去,就意味着它真正解决了部分用户的问题,而且部分用户愿意付费。


那么,如何向用户交付价值?该怎么问呢?


这个问题本质上是在问商业模式是什么,赚钱的对象是谁。不过,直接这么不太性感,也太直白。所以,我会先了解公司的资源配置。


什么意思呢?评估一个公司的效率时,不仅要看它花了多少钱,还要看它的部门配置是怎样的。


我一般会从三个方面来问:


一,建立这个生意需要哪些核心能力?这些能力的壁垒在哪里?该怎么建立?这就是所谓的CAPEX(资本支出)


二,每个产品或客户的成本和收入是多少?主要成本是什么?成本要从哪里采购?谁在定价?这就是OPEX(运营支出)


三,产品研发团队有多少人,他们具体在做什么?销售团队(GTM团队)是如何组织的?这些部门一年花多少钱?钱主要花在人、设备还是外包上?


了解了一个业务的产品价值、客户服务和资源配置后,我们可以形成对业务的基本认识;这些问题要问到合适的人,才能得到真实答案。像我每次面对的人都不一样,所以,我会只问对方最擅长的部分。


记住,一定不要问边缘性问题。比如:


问一个产品对开发团队的看法,他可能会说,开发效率低,总是拖延项目。反过来也是一样的,因为各部门之间总会有看不上对方的地方。


话说回来,想真正一个业务的潜力价值,关键在于如何看待未来的趋势;那么,哪些因素可能会极大地影响客户需求、销售组织结构、资源效率呢?


关键一点是:增长飞轮(Growth Flywheel)


抛开宏观因素,任何一个公司,必定会有一个10倍变量在当中,这个10倍变量让整个环节加快,推动公司的快速发展。


04


怎么问出一个公司的10倍变量在哪里?一个词:GTM。


什么是GTM?


就是公司如何把产品卖出去。我主要关注三点:怎么宣传、怎么卖、和怎么互动。这个方法最简单直接。


在宣传上,我会看对方用的是广告宣传多,还是靠口碑传播,或者比较方案多。广告宣传比较明显,通常对方会告诉你一年有多少预算,预算花在哪里,比如:信息流、品牌宣传、公关、线下活动等等。


移动互联网还没普及之前,品牌信息从一个消费者传到另一个消费者,需要很长时间来完成反馈闭环,现在普遍没钱了,就会思考如何让熟人介绍。


还有一种是用内容、训练营课程做服务,然后带动B端产品销售的,也属于怎么卖,另外一种,还可以看是直接销售还是分销商。


在互动上,这种方式的获客成本极低,而且能指数级扩散,增长具有爆发性。不过,现在这种概率很小了。


客户生命周期价值,可以根据单个客户的交易规模和使用周期来评估,就像一个软件,它是年付费,还是会员制,还是订阅制,这背后直接映射出获客成本,从低到高,两个极端。


客户视角上,也很明显。


比如,一个软件,需要多个决策者,决策周期有多长等等,这种情况下,公司的核心管理团队可能就是最主要的销售力量。


注意,要了解一个客户单价付费是多少?客户的生命周期价值又是多少?获客成本是多少?对B端来说,具体数字可能不会告诉你,但大家心中都有一个行业标准。


基本上能把GTM搞清楚,再加上对PMF的了解,不说能对整个行业有深入了解,最起码对公司有个大概认识是没问题的。


很多人想从行业视角去分析几家公司差异,最后发现陷入了大而全中,完全表达不清晰;在我看来,行业视角很重要,也不是那么重要;毕竟买单的人第一用户,能搞清楚客户选择,就搞懂了一家公司一半的基因。


这里还有一些提问技巧可以参考。


例如,每次只问一个问题。我见过很多朋友总喜欢像散弹枪一样抛出问题,他会一次脱口而出三四个连锁问题,让人不知道是回答第一个问题,还是最后一个问题。


还有,选择简短的问题。问长问题和问多个问题一样糟糕。长问题会让人困惑,人们会迷失在冗长的问题中,这使得更难回答出有用的信息。


以上几点可以作为参考,研究业务比单纯评论更有意思,对了,一定要有随时录音、记录的习惯,不然,很多想法会被丢弃掉。


总结


提问,获得见解的关键。


希望你的提问,不仅限于表面框架,还能深入到业务核心,从根本上找出理想的答案。


本文来自微信公众号:王智远(ID:Z201440),作者:王智远

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