公司最大的内卷，是“管理错位”

某生鲜企业经营不佳，老板M总认为问题出在没能尽早发展线上业务，所以通过朋友请K哥，为他们操盘线上转型的技术方案。

为更好了解该企业日常运营的相关信息，K哥曾多次到公司的各部门，向各级别人员了解他们的工作详情。在这个过程中，K哥发现一个有趣的现象，这家公司的老板在干管理层的活儿，管理层在干员工的活儿，员工却是满口世界格局和全球经济趋势，这妥妥全员进错片场的既视感。

K哥以为，这家企业之所以经营困难，应该不光是没有发展线上业务的问题，在企业管理本身也存在很多问题，这种“管理错位”的现象，就是最明显的表现。

管理错位，才是最大的内卷

管理为什么会“错位”？无外乎如下原因：老板看不惯高管的态度与速度，三不五时还怀疑一下他们的责任心，最后发现自己跳下来做最踏实；高管手里的活儿被老板抢了，只能转身去盯中层手中的活儿，既让自己有事可干，又能尽量避免中层出差错；就这样有样学样，不断向下侵蚀，最后只能逼得员工放眼国际、神游八荒。

看到没有，这种管理错位，活脱脱演绎成了企业最大规模、最高强度的内卷。在这种错位和内卷的背后，藏着两个“不敢”，不敢信任和不敢犯错。而且从老板开始，就把两个“不敢”的紧箍咒，主动带到了头上。

M总虽然一直声称，这次线上转型攸关存亡，非常重要。但K哥每次和M总单独沟通的时候，总能遇上他被拉去讨论冷链设备采购，而且一聊就是很久。最开始我还以为这套设备可能非常昂贵，或者有很高的技术含量。

后来M总向我解释，我才知道根本不是这样。设备本身并没什么特别，价格也相对透明，只是M总担心自己新请的公司高管对设备行业不了解，在和供应商谈判的时候会吃亏。所以才亲自参与采购合同谈判，大小事都由他来拍板，原来负责该业务条线的高管副总，被他安排研究设备的实用性能和技术参数去了。

K哥听了也是很吃惊，就因为担心下属不能做好，怕他们出错，老板就亲自下场，事无巨细全管，硬生生把公司副总逼成了技术工程师，真不敢想象，副总下面的人该干些什么活。

管理错位的表现

一家公司里的“管理错位”，具体表现主要有两种：

降级使用。M总把本该负责该工作的副总，安排去研究设备性能，就是典型的把高管降级使用。从成本来看，请一个年薪很高的副总，做一些技术工程师干的活，是非常划不来的。从效果上看，就算让这位高管突击学习、了解设备的性能和数据，也可能只是表面的认知，跟专业的技术人员还是有差异的。听他从技术角度汇报和分析，会比专业的技术人员更靠谱吗？

企业请高管来，就是让他做和自身定位和价值相匹配的事，比如采购设备这样的事，副总就应该具备选择甄别供应商的能力，谈判议价的能力，把握节点和流程管控的能力。如果此人不具备相关能力，或者人品信不过，在一开始选人的时候就应该有更充分的考虑。而不是既把人放到一个位子上，又处处不放心，处处越俎代庖。结果不光把自己搞得很累，还让别人无所适从，让整个管理链条都产生扭曲和变形。

越位管理。越位管理也是管理中的大忌，不仅会扰乱管理秩序，还极有可能出现外行管理内行的窘况。老板负责制定公司的战略和规划；高管负责战略的执行和总体目标的实现；中层负责做好正确的上传下达；基层负责激发一线员工的工作士气和效率。这是不同层级的管理者对应不用的工作和职责。但这并不代表职级越高的人，越全面全能，对各级下属的工作都能亲自下场搞定。

这种情况，在技术条线还好些。编程能力再厉害的部门经理，也未必能做基层UI设计师的活，毕竟隔行如隔山，基本都能保持相对理性的认知。

但一些非技术类、没有显性门槛的工作，就容易出现越位管理的现象。比如市场部的人和产品部的人就经常互掐。市场指责产品没有优势，难以推广。产品则怪市场引流不精准，无法匹配产品特性。都觉得自己完全可以越界，甚至越了界，肯定会比原来那些人干得好。

其实，事实远非如此，脱离自己职责和所长的越界管理，不论是向上向下，还是平级，都很大可能不会取得预期效果，反而给别人带来更多困扰和无所适从。

如何应对“管理错位”？

1. 锁定责任和权限，各管各摊

在有些企业里，责任和权限就像一只不安分的猴子，有时跳到领导的肩上，有时又跳到下属的肩膀，没点定性。K哥以为，究其本质是权限和责任没有锁定，而是随时处在可转移状态。

不管是扁平化管理还是层级化管理，一个关键的原则，就是要严格按照公司战略规划和组织架构，切实锁定不同岗位的责任和权限。对应的层级，做对应的事，不搞“虚实线汇报”，也不要搞“刀切豆腐两面光”那一套。

K哥在工作中，绝对不允许有人向我汇报工作时出现“某某事情，K总你看该怎么办？”、“某某工作，K总您看这样做行吗？”一类的话术。当然K哥在向我的老板汇报工作时，我也绝不会出现这样的字眼。

领导对下属的责任，是督促下属工作，并对其最终结果展开评价。而不是替下属干活，更不是替他们做决定。上面那些话术，背后都藏着转嫁责任的陷阱。上司一旦接这个招，就等于自己做了这个决定，决定对了皆大欢喜，决定错了就是领导决策失误，与下属无关。

从领导的角度来说，一旦这样做，就把降级使用和越位管理，这两个错全犯了。久而久之，组织架构的权威和各岗位的管理边界就全不见了。系统性、全面性的管理错位，自然也就难以避免。

2. 对员工有一定的容错率

下级不敢负责任，遇事就推，也是企业出现管理错位的常见原因之一。有时候即使明确了他们的职责权限，但有些人还是会想尽办法逃避。其根源在于，如果自己的决策错了，就要由自己负全责，尤其是遇到一些超越自己权限、需要跨部门协调工作时，就更难界定权利和责任。没问题还好，出了问题，做决定的人则可能会有各种抱屈。

而此时，把做决定的事推给上面或丢给下面，则成了他们为自己解套的好办法，所以也就出现向上或向下的管理错位。

因此，对敢于做决策的人，在某些范围、某种程度内，要有一定的包容性和容错率。要有让管理者或员工敢做决定，不踢皮球的底气和安全感。

3. 警惕“伪高管”

对职场正常管理秩序造成破坏的，还有“伪高管”。这类人由于某种原因，做上了管理岗位，但自身并不具备匹配岗位要求的能力，只能赶鸭子上架，硬着头皮“演”高管。因为自己没有能力胜任工作，又要“演”出高管的忙碌感，就只能不断往下伸手，靠抢着做一些本该由下属做的事，来刷自己的存在感。

K哥曾认识一位高管，最大的爱好就是以指导工作的名义，帮下面的人设计PPT。因为这哥们在成为这家公司高管之前，曾在之前的单位做领导的助理。虽然做商业计划的能力没有，但做商业计划书（制作PPT）的能力还是不错的。

作为高管，被新东家挖来，需要的是他做计划、做规划的能力，而不是做PPT这种“手工小技巧”的能力。但他并不具备前者那种能力，只靠能帮下属优化PPT制作，“纠正”下属的技术错误，来刷领导的存在感。

这种人滥竽充数、抓不到重点的伪领导多了，自然会影响正常的管理秩序，造成管理错位的情况出现。因此，高管队伍中的南郭先生，要尽早发现，尽快剔除，对他本人也是一种解脱。

4. 灵魂拷问，自我提醒

管理错位的出现，本质是由于层级管理中，权、责、利无法有效统一，相关管理人员有意或无意造成的。因此除了管理制度、人事安排上要加以强化外，管理人员主观上也要有一根弦，时刻提醒自己，错位的事不要做。以下几个问题，值得长记心间：

• 我是谁——明确自己的战略定位和管理层级；

• 我应该干啥——明确自己的职责和权限；

• 我不应该做啥——界定自己的工作边界；

• 哪些该我做的，我没做好——强化责任，强化边界；

• 哪些不该我做的，我却做了——避免管理错位，引以为戒；

心中有敬畏、有信任，做事有分寸、有边界，也是避免各种越界和错位的重要修为，与大家共勉。

本文来自微信公众号：技术领导力 （ID：jishulingdaoli），作者：Mr.K（黄哲铿，知名数字商业顾问，“顿悟山丘”创始人，科技博主，曾担任海尔、中通快递、1药网技术高管，著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》），编辑：Emma