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2024-07-23 10:17

厉害的管理者,不一定管着很多人,但一定创造了效率差

本文来自微信公众号:刘润 (ID:runliu-pub),嘉宾:包政(中国人民大学商学院教授,《华为基本法起草人之一》),主笔:尤安,编辑:二蔓,题图来自:视觉中国

文章摘要


本文探讨了管理的本质以及管理者应如何创造效率,通过内部、外部和管理者本人三个方面展开讨论。

• 💡 管理者应通过设计利益激励员工,实现协调和成就

• 🌟 管理者在外部合作中应注重与合作方共同利益,达成合作共赢

• 🧠 管理者需要具备工程师思维,以提高效率为目标,创造管理效率差

提问:今年是你工作的第几年?你做过管理吗?或者,你接下来会需要做管理吗?


你有没有这么一种感觉:


做管理,好像没有不头疼的。


和员工说半天,他陪你演戏,说你画饼。和合作方喝半天,他一个不满意,还是说吵架就吵架。


更不用说,今天这个大环境,一会儿降本增效,一会儿科技变天,到底要做些什么,才能确保继续活下去?


太难了。怎么办?


或许,越是复杂的,多变的难题,越要死死抓住一个核心的,不变的本质。


管理的本质是什么?


无论你的团队是2个人还是2000个人,每个人的积极性如何调动?无论你的公司架构是简单还是复杂,一个组织的效率如何提升?


这些,做了20多年管理的我,也还在学习。前两天我刚出差回来,就直奔公司,再直奔我的读书会直播间,去和一位我非常尊敬的老师,包政老师,做对谈。


包政是谁?他自己的介绍,是“一位在中国人民大学工作了一辈子的老师”。但很多人介绍起他,是“那个大名鼎鼎的《华为基本法》的起草人之一”。


而我一开始知道他,是因为他的书。很多年前读到他的那本《营销的本质》时,我印象非常深刻,觉得:哇,我们中国有这样的学者能把这事儿讲得这么清楚啊。直击本质。


那天,关于管理,也关于管理的本质,包政老师重点聊了3句话。


那3句话,直接拎出来说,真正做过管理的人听了,可能会:醍醐灌顶,相见恨晚。


但还没做过管理,或刚起步,比较顺,还没碰到过足够多复杂情况的人,可能会感觉:啊?就这。


所以那天,包政老师下播休息后,我斗胆,结合这些年看过的一些具体的难题,把包政老师聊的那3句话,与直播间里还想继续理解得更透的人,又聊了一会儿。


我理解得也不一定完全对。因为管理,不是讲对错的,而是讲解决问题的。


所以,你听听看,希望,在你遇到棘手的管理难题时,能当个参考或启发。


3句话,我们一句一句说。


先说,第1句话,关于很多管理者最头疼的:人。


一、管理×内部:员工


第1句话:“利益兑现,一开始就要设计好。”


啊?这不是显而易见的吗?干管理的人,谁不知道这个道理?


确实。但是,你有没有见过这么一种老板?


每逢大会,他都会笑容满面,振臂一呼:


“同学们,好好干。只要你好好干,到年底,绝对不会亏待你们!”


请问,你是台下的员工,你会被激励到吗?


哟,又来画饼了。微笑,鼓掌,掏手机。这会10点能不能结束?今天能不能早点睡?


“利益”,“兑现”,“一开始”,这不都做到了?


哪里出了问题?


或许,至少有2个环节,能帮到那个老板,也帮到那个员工。


第一,做出什么结果,能得到什么回报?


老板要的,是员工“好好干”吗?不是的。


老板要的,是好好干之后,更好的那个结果。


什么结果,算“好好干”啊?一年干到销售额100万?500万?1000万?不知道。


员工要的,是老板“不亏待”吗?不是的。


员工要的,是不亏待之后,更好的那个回报。


多少回报,算“不亏待”啊?提成给到5%?4%?3%?不知道。


什么都不知道,说了和没说有什么区别?甚至,还不如不说。


那怎么办?


让他知道。


“今年谁销售额做到1000万,给他5%的提成,也就是50万奖金。”


“今年谁销售额做到500万,给他4%的提成,也就是20万奖金。”


“今年谁销售额做到100万,给他3%的提成,也就是3万奖金。”


这些话说完,员工还会再想掏手机吗?或许,他甚至都不会有工夫鼓掌和微笑。


因为,他会开始,真的算账。


我能干到多少?100万?不行不行,年底只拿3万,太少了。


有没有什么办法,能干到500万?哇,20万的奖金,买房都有可能了。


至于1000万,真的没有办法吗?如果我今年去找一下谁谁谁,打通他那边呢?......


账算到这里,努力的问题,已经解决了一半了。


但是,员工努力了,老板就能拿到结果了吗?不,还差一步。


第二,做出什么努力,能得到什么结果?


回到台下那个员工。现在,他很想努力,太想努力了。


谁不想努力做到1000万的销售额,拿到50万的奖金呢?


但是,很遗憾,努力和结果,也是有壁的。


努力,不一定能拿结果。


努力,又有方法论,才能。


那么问题来了:你能不能补齐这一环,让员工有方法论,知道怎么努力,才能更有效率地拿到结果?


现在,再回头看这句话:


“利益兑现,一开始就要设计好。”


你是什么感觉?


你是不是真的懂自己的业务?能不能基于对业务里各个环节的了解,设计出一套合理,明确,具体的激励方案?


你有没有可复制的方法论?或者,能不能帮员工赋能,帮他找到拿结果的方法论?


发现了吗?


真正能最大化激励员工的利益兑现,不靠说,靠设计。


设计什么?2个环节:


让他知道,做什么努力,能得到什么结果?


让他知道,得什么结果,能拿到什么回报?


但是,做管理,越往上走,开的会,越不只有对内的。


比如,经销商大会。


二、管理×外部:合作方


第2句话:“经销商,是客户,还是合作伙伴。”


这有什么好讨论的?不管是客户还是合作伙伴,能让他帮我们卖掉更多的货就好,纠结这个干嘛?


乍一看,是挺抽象。除非,你曾看过,甚至亲身经历过,有人在这个问题上有不同的答案,做出不同的决策,并最终把公司带向不同的命运。


先说,第一种。


你参加过什么经销商大会吗?


比如,一个做鞋服的品牌,每年的春夏秋冬,都会把全国各地的经销商召集过来,开订购会。


诶,这款衣服怎么样?你要2000件,他要1000件。那这款呢?这款呢?......


一年四季,4场订货会开完,这个品牌商的事儿,就算是干得差不多了。


反正,货权已经卖给了经销商。至于之后在消费者那里卖不卖得掉,基本就是经销商的事儿了。


嗯,这有什么问题?


放在平常,没问题。但如果你是做体育用品的品牌,经历过2011年,你可能会有不一样的感觉。


2008年,北京奥运刚刚结束,一切对运动的热情还很高涨。


几乎那时你叫得出名的所有运动品牌,都在全国大规模地扩张。


开店,开店,开更多的店。


铺货,铺货,铺更多的货。


所有人,都是准备大干一场的样子。


时间来到2011年,一切戛然而止。


原来,消费者对运动的热情,和预期的并不一样。对运动鞋服的需求,也并没有那么高。


压力,直接给到经销商:库存,越压越多。资金,越来越少。怎么办?怎么办?


一种决策是:不管。


因为,经销商,是客户。


货交给他们,他们怎么囤,囤成一个怎样危险的堰塞湖,都和我没关系。


但还有一些品牌,做出了另一种决策:得管。并且,还得出钱出力地管。


因为,经销商,是合作伙伴。


首先,自己出钱,帮经销商减负。把压在经销商手里卖不出去的衣服,用某个价格再买回来,处理掉。


然后,自己出力,指导经销商卖货。去考察他们的店面,帮他们现场解决问题,去给他们做培训,和他们重新确定合作标准,想办法一起把货卖掉。


为什么愿意额外花钱花力气做这些?


因为这些品牌商,看到了一个问题背后的问题:


经销商的堰塞湖只要还堵一天,他最大的动力就是清库存,而不是进新货。那时,品牌商的新款,还有谁会来进货?


品牌商,经销商,其实,是利益共同体。


开订货会,是一个交易的里程碑。但只有把商品最终卖到消费者手上时,整个交易链条才真正结束。


而经销商,作为整个交易链条中的一环,一旦变得薄弱,甚至断裂,链条上的所有人都不能独善其身。


那一年,那个选择“管”的品牌,率先开启了“从品牌批发,向品牌零售转型”。


不但化危为机,还被媒体评论为“只有它从死人堆里爬了出来,并走到了国内第一的位置”。


现在,再回头看这句话:


“经销商,是客户还是合作伙伴?”


你是什么感觉?


“经销商,就算是外部的,但也是利益共同体,该帮还要帮。”


这,是通过对利益的设计,来最大化组织的前途。


有意思。但是,都帮到自己出钱帮忙分担风险,自己出力帮忙提升业绩了,为什么不干脆自营呢?


今天,已经有品牌开始尝试部分自营,但经销商,依然是个很广泛的存在。


因为,“当经销商是保持独立的,是为自己工作的时候,他帮你卖货的动力才会最大化。”


这,也是通过对利益的设计,来最大化组织的前途。


对外合作,做决策时,你有没有把不同方的利益都想清楚?


你跟外部合作方之间的关系,是一个用协议来规定双方的权利、义务、责任的交易关系?


还是一个一体化运营,能真正站在一起沟通、协商,面对和解决问题的合作关系?


一切后来的不同,都始于对各方利益的理解与设计的不同。


内部对员工是这样,外部对合作方,也是这样。


你就这样,把控了组织的前途。


但是,这样用一层层认知,一个个决策,影响了“人”和“组织”的利益的“你”,又该作何理解?


一个管理者,或者说一个职业经理人的价值,到底在哪?


别人写一行代码是一行代码的钱,拧一个螺丝是一个螺丝的钱,管理者的专业性,体现在哪儿?拿多少报酬算合理?


三、管理×管理者本人:经理人


第3句话:“经理人的思维,很像是工程师的思维。”


什么叫工程师思维?难道是必须学理工科的,才能做管理者,做职业经理人?


当然不是。


这么说吧,你有没有和哪个工程师,打过交道?


你说,有客户投诉,收到的薯片包装是空的,怎么办?


其他人说,装监控,做视频识别,花几百万改造整条流水线。


但工程师可能会说,在流水线最后装个大吹风机,刚好能吹跑空包装的就行。


有工程师思维的人,不一定是一帮最会搞科研的人,也不一定是一帮最会谈价钱的人,但一定是一帮心里眼里,时时刻刻装着“效率”的人。


不但一定要把事做成,还要用更高的效率把事做成。效率第一。


当这件要做成的事,变成管理时,也一样。


举个例子。种树。


今天,团队里总共10个人。10个人都在种树。


假设每个人每天,平均能种10棵树。


那1天下来,这个团队能种出多少树?100棵。


这,就是自然效率。


整个过程,没有分工,没有组织,没有管理的角色,大家各干各的,最后种出100棵。


现在,换个玩法,从这10个人里,选出了1个人,小王,专门做管理。1个人做管理,剩下的9个人,继续种树。


请问,小王要做到什么,才能让他这个管理者角色是值得的?


至少,要能让这个团队,在1天内种出的树,能超过100棵树吧?否则,小王还不如回去一起种树。


怎么让剩下的9个人,种超过100棵树?给那9个人画饼,讲故事,打鸡血吗?


不。至少,那不是“工程师思维”下的“管理”。


小王上任后,把目标捋了一遍:


首先,明确目标。9个人,每天,要能稳定种出超过100棵树。


然后,系统地拆解和分工树怎么种?大概可以拆成4个步骤。


1. 挖洞。拿个铁锹,开挖。


2. 放树。放下铁锹,走到一边搬起树苗,再走回来放进洞里。


3. 填土。蹲下来,一点一点,把土填进洞里,夯实。


4. 浇水。站起来,走到远处,去拿水管,拧开水龙头,再走回来浇水。


好。你们3个男生,力气大,就专门负责挖洞,不用再走来走去了。


你们3个男生,腿长个高,就专门负责搬放树苗。不用再管土和水了。


你们3个女生,心比较细,就负责填土,哪里松,哪里实,把握一下。


剩下1个人,就负责拿着水管,机动浇水就好。


现在,3人各成一个组,开始吧。


分工,组织。


这会带来什么?


亚当斯密在他的那本《国富论》里,说得很清楚:一个大头钉的工厂,通过有组织地分工,最后把各自为战的生产,变成了一体化的体系流程,最后效率提高了240倍。


这,就是为什么,今天的世界会有“企业”的存在。


种树,不一定能提高到240倍。但那天下来,1个小王和剩下的9个人,有没有可能通过这样的分工合作,种出120棵树?


100棵,120棵。


自然效率的限制,就这样被打破了。


现在,请问,小王这个管理者角色,带来的价值增量是多少?又值多少钱?


120棵-100棵=20棵。这多出来的20棵树,就是小王这个管理者创造的价值。


假设多种1棵树能多赚1块钱,小王理论上能拿20块钱。


但是,但是,注意,如果今天选出的管理者,不是小王,而是小李呢?


小李的风格不太一样。一上任,比起拆解目标,合理分工,提高效率,他更爱做的是:开一些务虚的会,有时一开还拖堂到中午,最后下午才开干。


开干也没有合理的分工,最后半天完成50棵的KPI,过来一看,这怎么行?一定有人有问题,明天一定要好好开会,再复盘一下。


但不管怎么样,今天必须加班,至少,没有90棵,也要干到80棵吧。


请问,小李这个管理者角色,带来的价值增量是多少?又值多少钱?


80棵-100棵=-20棵。就这,还不算上其它损耗。


+20棵,-20棵。


当你成为一个管理者时,你的价值,本质上,不取决于这个职位头衔有多高,不取决于你的上一级老板有多喜欢你,也不取决于你所在的行业是什么,而是取决于:你创造的效率差。


现在,再回头看这句话:


“经理人的思维,很像是工程师的思维。”


你是什么感觉?


当你坐在管理者的位置上时,你是用行政的方式,官僚的风格,来下达命令,驾驭运营?还是像一个工程师一样,先着眼目标,以终为始地拆解,分工,最终设计出一个真正能更高效协同的系统?


你的管理,有没有打破自然效率,带来更高的管理效率?


包政老师说,上个世纪20年代,美国遇到经济危机,很多公司都面临着寒冬,业绩甚至受到断崖式的打击。大家都不知道怎么办。


后来,很多具有专业才干的经理人员,基于自己的知识,经验和能力,像一个工程师一样:确定好一个目标,设计好一个体系,然后不断地去调整和改善流程,带领很多企业穿越了难关。


从那个时候开始,美国过去讲的企业家式的企业,开始转变,成为了今天你看到的,由职业经理人主导的企业。


四、最后的话


现在,回到最初的问题:管理的本质,是什么?


包政老师说:管理的本质,是一种协调的手段。


怎么理解?


或许,你,我,每一个曾面对过真实的管理的人,都对此有不少自己的辛酸苦辣和经验注解。


那天,我斗胆,也基于包政老师分享的3句话,展开多聊了一些:


对内,管理者可以通过设计利益,做有成效的激励,让员工有成就。


做什么努力,能得到什么结果,又能拿到什么回报?先说清楚。


然后,通过制定工资保健,制定奖金激励,甚至分享股份......来达成协调。


“利益兑现,一开始就要设计好。”


对外,管理者也可以通过设计利益,做有远见的合作,使企业有前途。


是交易的一方,还是交易的一环?是零和的博弈,还是利益共同体?先看清楚。


然后,通过真金白银的扶持,真诚开放的沟通......来达成协调。


“经销商,是客户,还是合作伙伴。”


对自己,管理者可以从“工程师思维”出发,做有“效率差”的决策,使系统有效率。


是官僚思维,还是工程师思维?是单纯地直接下命令,还是系统地拆解和分工?先想清楚。


然后,通过SOP,KPI,OKR......来达成协调。


“经理人的思维,很像是工程师的思维。”


协调内部,协调外部,协调全局。


然后呢?什么时候,才算是真正达成了协调?


你的效率,真正提升的时候。


真正厉害的管理者,不一定管着很多的人,但一定懂分工,能协调,创造了很多的效率差。


祝你,达成协调,提高效率。在复杂的年代,抓住本质,更确定地活下去。


(文章为包政独立观点,仅供参考。)


参考资料:《经理人的工作——向斯隆学管理》,包政,机械工业出版社。


本文来自微信公众号:刘润 (ID:runliu-pub),嘉宾:包政(中国人民大学商学院教授,《华为基本法起草人之一》),主笔:尤安,编辑:二蔓

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