本文来自微信公众号：Peter哥的书架（ID：gh_cde4381bc08d），作者：张思宏，题图来自：视觉中国

作为“用户经营飞轮”理论的创立者，这些年我在国内重点关注的一件事，就是帮助企业如何在增量市场向存量市场的方向性转型中，及时调整战略/改变组织能力/重新找到业绩增长的底层逻辑和具体落地方法。

在此过程中，我发现几乎所有的企业都已经认识到关注用户，回归商业本质——为用户创造价值——的重要性和急迫性，但令人遗憾的是，据我的观察，能将其真正落地的公司可能连1%都不到，究其原因，就在于几乎100% 的企业在“用户至上”这个伟大文化的落实上都犯了一致性的严重错误：

良好的意愿是没用的，建立机制才有用！

接下来就让我以一家企业的具体案例做分析，来带着大伙深入的探讨一下为何这个伟大的愿景如此难落地？

这是一家市值过千亿美金的巨型企业，在其价值观的第一条就旗帜鲜明的将“用户第一”作为了整个公司的奋斗目标，其初心不可谓不良善与崇高。在过去的30年里有赖于中国改革开放的政策扶持，世界互联网大趋势的助力，以及持续了数十年的增量市场新客红利的烘托，这家公司最终一跃成为世界级的标杆企业，风头一时无二。

可俗话说得好：“花无百日红”，随着互联网经济竞争的白热化和内卷加剧，以及整个中国商业大环境的根本性转变，再加上新客红利的消失，业务增长——尤其是利润增长——变得越来越难，于是公司上下开始反思：应该如何保旧（老用户）拓新（新客），重新找到业绩增长的突破口，从而顺利度过难关再创辉煌。

我就是在这种大背景下开始参与到这家公司的转型讨论与变革落地的项目中的。

因为这是一家业务极其全面复杂/人员无比众多的巨型企业，因此变革不可能一蹴而就，于是我的参与也就变成了一个系列化的工作：在基层搞宣导；在中层讲方法；在高层谈战略，整个过程持续了数年之久。在此过程中有一场跨度两天的工作坊给我留下了极其深刻的印象，因为就是在这场与企业中高层的共创研讨中，让我醍醐灌顶般的发现：

用户第一的伟大愿景之所以不能落地，其根因就在于“既要……还要……更要……”

这是一场由该集团中高层管理者参与的研讨会，其人员组成颇为全面且极具代表性：有核心业务团队的总监及经理；也有来自于所收购外部企业的高管和商业合作伙伴，他们的职责范围几乎涵盖了整个集团的价值链：从前端销售市场，到中台支持运营，再到后台设计研发IT产品……基本上可以算是这家公司完整管理生态体系的缩影。

这个工作坊的主题非常聚焦：如何通过用户价值的创造，实现业绩持续增长。

对于这种“工作坊”的进行，我是有固定套路的：

第一步：分享“用户经营飞轮”理论（我独创的一套方法论），让与会者在认知层面建立起共同的话语体系。

第二步：暴露并分类现象，然后通过5WHY工作法深挖并共识根因。

第三步：共创解决方案。

在这个流程里第二步是成败的关键——“深挖”+“共识”根因，也就是说首先要带领大家暴露问题（现象），然后触及灵魂的反复深挖其背后的根因，最后还要反复的让所有人确认——也就是达成共识：我们都一致同意这是“真问题”（根因）吗？这个真问题描叙的够清楚吗？挖到根了吗？能用它解释公司中现在出现的问题（现象）吗？

那次共创会的高潮就出现在这个环节：经过我大半天的理论输入之后（用户经营飞轮），大伙对“靠机制而非靠意愿落地伟大愿景（用户第一）”这个观点有了强烈的共鸣，并对目前自己身边看到的种种伤害用户体验和价值的乱相有了更深刻的解读和解决它们的冲动，于是我马上趁热打铁，带着大家立刻进入了最烧脑的第二步：复盘问题（现象），寻找并共识根因。

（说明：因为整个的研讨过程非常漫长，而且中间出现了数次来来回回的反复，为了保证行文的流畅性和大伙阅读体验的顺畅，在此我特别摘取出其中最精华的部分，给大伙还原一下当时现场是如何得出最终结论的。）

首先我让与会的管理者们将他们在日常工作中所看到的所有与公司核心价值观（用户至上）违背的现象统统罗列出来——有多少写多少，然后再逐一分类，接着按重要性进行优先级排序，最后留下最重要的3个现象进行深度复盘，挖根因——于是高潮出现了。

我印象最深的一个小组是这么来问“5个为什么”的：

TOP1现象：基层管理人员喜欢对用户“做渣男/割韭菜”。

第一个WHY：为什么这种现象会出现？

答：因为这样做最容易。

第二个WHY：为啥这样做会最容易？

答：因为这是基层管理者拿到奖金和业绩的最直接高效的方法。

第三个WHY：为啥这是基层管理者拿奖金做绩效最高效的方法？

答：因为给他们的KPI就是这么设定的。

第四个WHY：为啥基层管理者的KPI是这样设定的？

答：因为这是中层管理者最关心的东西。

第五个WHY：为啥中层管理者最关心这些伤害用户和公司价值观的KPI？

答：因为这是高层最关心的东西。

第六个WHY：为啥这是高层最关心的东西？

答：我咋知道，你要去问那谁谁谁（创始人）啊！哈哈哈

当问题问到这儿时，整个会议室里响起了银铃般的笑声和经久不息的掌声，大伙（中高层管理者）无不感到如释重负般的解脱，问题终于搞清楚了！根因终于找到了！大家都安全上岸了！可以打完收工收拾东西回家了！哦耶！

就在我一脸尴尬地看着大家，不知道该怎么收拾这个翻车事故现场时，会议室的角落里突然传来了一个天使般清脆的声音，神助攻从天而降了：

“大家等等先别忙着走，所以讨论了半天，咱们的结论就是：之所以基层管理人员做渣男割韭菜伤害用户，没能真正践行公司伟大的“用户第一”的价值观，原因都在那谁谁谁身上。我想再次确认一下：这就是我们共识的根因吗？”

“如果这真的就是我们的结论，那我想挑战一下大伙，除了那些容易引导出伤害用户行为和做法的KPI之外，难道那个谁谁谁就没有给我们设计过、分配过、监督过、强调过关心用户/能够给用户创造价值/能够帮助公司实现“用户第一”伟大愿景的KPI吗？我想应该不是吧，那为啥我们的各级管理人员就是不认真执行这些好的/对的KPI呢？我想揪着这个问题不放，是否才是最终找到根因的正确思路呢？”

真是一语惊醒梦中人啊！这才是问问题和解决问题正确的姿势啊！顺着这位从天而降的爱心天使的指引，我把大伙的思路又重新拉回了正规，经过一番更加激烈坦诚高质量的讨论之后，最终我们挖出并共识了产生这种现象的根因，那就是：

既要……还要……更要……

让我们再用5WHY工作法来一番灵魂拷问吧：

TOP1现象：基层管理人员喜欢对用户“做渣男/割韭菜”。

第一个WHY：为什么这种现象会出现？

答：因为这样做最容易。

第二个WHY：为啥这样做会最容易？

答：因为这是基层管理者拿奖金和拼绩效的最直接高效的方法。

第三个WHY：为啥这是基层管理者拿奖金做绩效最高效的方法？

答：因为公司（中高层）给他们的KPI就是这么设定的。

第四个WHY：为啥中高层要这样设计KPI？而不是把公司核心价值观植入其中？

答：因为这能帮助他们（中高层）活下去，并证明自己的职业价值（奖金/升迁）。

第五个WHY：为啥中高层的管理者会有这样的认知？（做渣男割韭菜能让自己活下去，并活的更好）

答：因为眼见为实——从过去20年身边真实发生的案例中得出的结论。（做渣男割韭菜不会挨打，但是KPI完成不了却实打实的会滚蛋）

第六个WHY：为啥公司过去20年会出现那么多这样真实的案例？

答：因为高层发布命令的姿势错了：既要……还要……更要……可最后不但什么都没要到，还伤害了最不应该伤害的那个人——“用户第一”里的用户。

其实我不是不能理解创始人（或者CEO）为啥会用“既要……还要……更要”的姿势发布命令，其初衷可能真的是良善的，因为管理一家企业要兼顾的面和点是非常多而复杂的，因此你很难做到“只要一个忽略其他”，于是为了让下面的管理者不要有所遗漏面面俱到，最高领导者就想出了搞平衡的方法。

把他们能想到的有利于企业发展的所有的要素都罗列在一起，也不管这些要素彼此间是否有冲突，是否重复交叉，组织是否有能力在同一时间完成，就一股脑的像给鸭子填食般硬塞给执行者。

可结果呢？真的啥都“要”到了吗？我看未必吧，根据我多年企业咨询服务的所见所闻来看，真实的结果往往是各级管理人员忙死忙活的做了一大堆，可最终啥也没做好，白白浪费了组织的资源和精力不说，还造成了两个更加严重的恶果：

• 伤害了最不应该伤害的那个人——用户

• 催生了错误的组织行为——欺上瞒下/造假/践踏公司法治/扼杀了团队纠偏的能力和机会

你说这样的企业怎么可能将“用户第一”这个伟大的愿景真正落地呢？这样的组织怎么可能真正关心用户，一切以用户为中心呢？于是消费者开始慢慢的远离我们，公司的业绩增长变得日趋乏力，并最终走向倒闭。

那么到底是什么驱使着“既要……还要……更要……”这种管理方法最终走向失败的呢？其实原因很简单，就在于它天生存在着以下三个逻辑困境：

1. 挑战人性——尤其是职业经理人的谋生法则。

对于打工仔（此处包含从CEO到一线小土豆的所有工薪阶层，只要你是靠完成KPI混饭吃的）来讲，趋利避害是其最基本的谋生法则。他们来公司上班，绝对不是为了帮你实现什么牛逼伟大光明正确的愿景来的。

比如“用户至上”，当然他们嘴上一定不会这么LOW的承认这个事实，一定会告诉你，他们如何如何崇拜和认可公司的价值观，愿景文化，但其实骨子里最想要的，无非是利益和价值。

此处的价值和利益是从他们的视角，而非用户的视角定义的。我知道说出这一点会被很多道德控理想婊所耻笑，但我想让大家摸着自己的良心问你自己：你难道就不是这么个玩意儿吗？在涉及到自身利益时你难道不是这样的吗？！

只有明白和坦然接受了这一事实，你才能正确的理解为啥我要说“既要……还要……更要……”这种玩意儿，根本不可能被打工仔以你的意愿，正确的/100%不打折扣的执行：

因为他们只会选择对他们有利的那个“要”，同时身体诚实的丢掉对用户有利的那个“要”——人性使然，无关对错。

举个例子来说吧：某家公司在考核一线客服代表时搞了个所谓的“平衡记分卡”，里面“既要”用户满意度；“还要”员工生产力（一天接多少个电话）；“更要”客服代表的退换货比例和金额，其设计初衷是这样的：

在保证公司运营成本最低（退换货比例和金额），生产力最高（接线率）的前提下，争取最好的用户体验。

你能说这个想法不对吗？单独拎出来看，这三个KPI都对，可合在一起就出事了：如果用户的问题很复杂需要深入的调查和仔细的沟通安抚，那么通话时间就会加长，可这样一来员工的产能势必无法达标，那员工该怎么办呢？此时他一定会无比身体诚实的选择对他最有利的那个KPI：

哪个指标在奖金计算中的占比最高就选哪个。那如果三个指标的占比都一样又该如何选择呢？简单，找那个最省事、最不麻烦、最不会犯错、最不容易挨打的指标就对了！接下来就让我们来个角色扮演，尝试着让自己从客服代表的角度回答一下如下的两个问题：

请问：如果你是客服代表，你觉得这三个指标中哪个最省事？

答：不给用户办退货；通过快接快挂的方式做高自己的接线量。

请问：如果你是客服员工，你觉得这三个指标中哪个最麻烦？

答：在保证成本最低（退换货比例和金额），生产力最高（接线率）的前提下，让用户满意。

所以现在大伙懂了吧？此处问题的关键不是员工愿不愿意的问题，而是能不能做到的问题。

2. 违背基本的商业原则。

多并不一定意味着好，有时聚焦在“简单”的事情上，反而会更容易产生最佳的效果——关于这一点，我有次去腾讯听微信团队HRG的分享，颇有收获。据说张小龙在微信开发时反复给他的设计团队灌输自己的理念：

“简单是个非常高的目标，且远不是一件简单的事。”

“正因为从A点到B点有100种方法，所以坚持用最简单的方法就显得很难。”

“简单”与其说是一种战略，不如说它更像是一种选择和方向。因为你一旦用“简单”作为基本原则来指导组织的行动，那从上到下就要做好准备，不断得以你的目标物（比如用户）为导向，随时随地敏捷的/动态的做出取舍，以保证你最关心，和对你的企业最有价值的人的利益，能最终得到最大化的实现。

举例来说吧：你是一家以“用户至上”为愿景的公司，那么用户体验/用户价值就应该是最重要的衡量指标，一切经营管理动作和组织行为就应该以这个“简单”的标靶作为参照物来进行定义和推进。比如说当公司遇到重大的挑战，需要做艰难的决定和改变时。

例如外部危机；用户投诉；产品质量问题；组织内部意见分歧。必须让公司上下统统共识在这个基本点上：我们就是要以用户为导向，如果必须要取舍，那首先将对用户有益的东西留下来，然后再决定其他事物的去留。

如果用户的声音告诉我们必须要做改变，那无论内部有多大的阻力和困难，都应该让位于用户价值主张——可能在短期内这样做会令整个组织非常不适应，甚至产生一定的商业损失，但这是你的选择啊，如果你自己（公司高层）都不能坚守初心，长期主义的做这件“简单”的事，那你如何能指望其他的员工这么做呢？

我想这可能就是有些企业的高层总喜欢把“既要……还要……更要……”挂在嘴上，并把它当作自己完不成任务时最好的护身符的原因吧。

既然我（高层）反正无论怎么努力都做不到，那就干脆制定一个看似面面俱到永远正确但其实做起来无比扯蛋的指令，这样将来就算搞砸了，我大可把屎盆子往下面一扣，自己袖手旁观做恍然大悟状，然后痛心的说：“哎呀你们怎么能这么做呢？！这和我的初心是背道而驰的呀，哎，都怪你们的执行力太差！”

在这种组织内部的撕扯中，你猜受伤最重的人是谁？当然是用户。

3. 危害程序正义。

“时间紧，任务重，不惜一切代价……”。这些词与“既要……还要……更要……”仿佛如孪生兄弟般，会高频率的结伴出现在同一场景中。个中理由倒也简单，因为高层也知道，通过这种姿势发布的命令通常会让下属在执行时十分抓狂，很难平衡得好主次先后，一个不小心就容易翻车，因此为了提高各级管理人员的重视度，高层们就必须不断提醒时时强调——脑袋里的发条可千万不敢松啊！

但这些看似怎么都对的谆谆教诲本身就存在着严重的语病和逻辑缺陷，如果再上刚上线点讲，这些话从本质上来说根本就是危害程序正义的。

那么何为“程序正义”呢？

程序正义：也叫“看得见的正义”，就是司法机构对一个案件的判决，即使非常公正、合理、合法，也还是不够的；要使裁判结论得到人们的普遍认可，裁判者必须确保判决过程符合公正、正义的要求。其实质上就是指裁判过程（相对于裁判结果而言）的公平，法律程序（相对于实体结论而言）的正义。

• 什么叫“不惜一切……”？难道说“只要目的崇高，过程便可以不择手段”？

  
  

• 何为“代价”？如果它就是我们的终极目标，难道在执行中也可以被毫不留情地牺牲掉？如果是这样的话，那我们做这件事的目的到底又是啥呢？

四年前我曾经帮一家游戏公司改进他们的产品设计流程，其初衷是为了解决新产品市场接受周期长，用户体验差，续费率低的问题，用他们CEO的话来说，就是：

“让那帮闭门造车的工程师多听听用户的声音，多开发点能卖得出去，而非满足他们技术自淫和技术自high的产品！”

初心非常棒吧！又一家“用户至上”的好公司！接到任务后我花了将近半年的时间参考亚马逊的最佳实践，帮他们从新建立起了一套“用户反向驱动的新产品设计流程”，包括“用户体验官审核会”；研发人员撰写的“新闻发言稿（PR/FAQ）”；“新产品讨论清单”等，并通过培训/演练/辅导/反馈/复盘/认证等方式为他们整出了几个好苗子（研发经理）。

就在我以为随着这些具备正确思维方式（用户至上），掌握正确行为习惯（反向驱动工作法）的好苗子进入到实际工作状态后，整个公司的新产品设计必将上升到一个新的台阶时，突发的事件发生了：

他们在市场上的一家主要竞争对手上个月上线了一款新的游戏，市场反馈还算不错，公司前端的市场和广告业务部门感受到了不小的挑战（一部分广告收入被蚕食），于是纷纷给设计部门施加压力，希望他们尽快上市一款与竞争对手对打的产品。

其实早在一个月之前，研发部门就已经按照我们共同制定的新的业务流程（以用户需求为导向）开始设计一款全新的产品，这款产品非常彻底地贯彻了CEO早先的指示：“设计出一款用户想买的，而非打击竞争对手的产品。”

在此背景下，一开始我坚决反对改变新产品的设计流程和思路，同时反复地跟大家解释：关注竞争对手本身并没有错，但真正能够决定新产品设计的只能并且永远是用户——因为这才是公司的核心价值啊。于是撕B就此展开。

吵到最后，CEO不得不出面开会进行调解并拍板做最终决定，其实摆在我们面前的选择很简单：

A. 坚持按用户导向的新设计流程和时间表保质保量地完成新产品开发。

B. 既要……还要……更要……也要……要要要。

一番挣扎过后，老板最终决定采取方案B，于是又一款自己扯自己蛋，但用户却不愿意一起扯的产品再次“成功”上线。

半年之后，当我再度回访这家企业时，我与研发团队和CEO就这个案例进行了深度复盘（因为市场反馈并不好），通过与公司各级相关管理人员的1*1访谈，我发现了两个十分让人担忧的“后遗症”——除了卖不出去的新产品造成的商业损失之外：

1. 研发人员更加坚信所谓“用户至上”的愿景与价值观其实只是拿来骗人的。

2. 所谓的业务流程/规定/制度（程序正义）是可以想办法规避的——他们还给这种“高效的”方法起了个好听的名字：弯道超车。

因为既要快速上市，所以原本规定的用户调研的数量和质量被大打折扣；

因为还要对标竞争对手，于是原来通过目标消费者画像而设计的功能被悄悄放在了最不起眼的位置；

因为更要考虑广告营收，所以新产品上市前的“终端用户试用”这个环节被极大的压缩，最后干脆跳过了规定的程序（客服部门的审核和复议）——因为估计到客服部门会基于用户反馈提一堆的整改意见，所以本着“不惜一切代价”的精神，直接把他们得需求——也就是用户得价值主张——给统统牺牲掉算了……。

我们以“用户至上”的初心为用户研发了一款他们不喜欢的产品——这就是最终可笑的结局。

最后画个重点：管理企业光靠良好的意愿是没用的，关键是要尊重事实，讲科学，维护程序正义，少做挑战人性的事，这样才能从根本上杜绝“既要还要更要”的出现。

本文来自微信公众号：Peter哥的书架（ID：gh_cde4381bc08d），作者：张思宏