疫情之下，企业如何高效获客？

虎嗅Pro注：受疫情的影响，很多公司于近期终于开工，不管是以在线在家办公、分批到公司的方式，人们迫切地期待一切都能重回轨道，然而现实的严峻考验仍在继续。丘吉尔曾说，不要浪费一场危机（Never waste a good crisis），巨大的压力下，企业家们开始重新审视战略、组织、团队，省时度势，期待能给出当前境况下的最优解。

正是在这样的背景下，虎嗅Pro攒了个局，邀请了数位分享嘉宾以及500名亿级企业CEO一同，在2月8日-2月13日6天时间，以宏观篇、组织篇、业务与战略、实战篇四大模块，在线探讨 “人钱事，如何快速回血？”

本篇为第四讲课程的内容实录，邀请到的是星火咨询、上手快业务耳机联合创始人吴亚兰女士，她曾深耕餐饮行业13年，对行业与企业的团队建设十分了解。本次分享她结合个人的实际经验，通过案例与理论的内容形式，帮助我们从团队组织建设的角度，探究疫情过后餐饮企业如何快速获客。以下为课程内容的文字整理。

大家好，我是星火咨询吴亚兰。在2020年伊始，这场突如其来的疫情，牵动了我们每个人的心。对国家来说，是一次严峻的挑战；对企业家来说，也是一次巨大的危难。受疫情影响，酒店餐饮这样的实体企业，正面临着严峻的考验，春节期间本是销售的旺季，如今却是经营惨淡，还要面临着长时间停工、存货处理、新年房租等诸多问题。

然而，疫情当前，既是危难，又是倒逼企业升级的好机遇。能否转危为机，团队至关重要。一切业务的升级，都离不开团队的升级。优秀的团队，甚至能帮你开辟出一条新的道路！

于是，我给大家带来了如何“打造获客型团队”的分享。我今天分享的内容包括三个部分：

1．我们的顾客在哪里

2．疫情过后的获客方式会有什么变化

3．如何打造获客型团队

我们的顾客在哪里

谈获客之前，我们先谈找客。谁是我们的顾客，答案显而易见，员工与消费者都是。

那么他们为什么会选择我的的品牌来消费或者来工作呢？消费者、员工，第一次选择来我们这里，一般会是因为什么呢，是营销推广、还是朋友介绍、或者是路过看到？下面列举了一下可能的原因，有顾客到来的七要素和员工到来的六要素。

在星火团队做项目的时候，做过这方面的调研。会发现第一次的到来，或者说吸引消费者、员工初次接触和发现我们的理由，除了便利性这个客观的硬性因素之外，额外都来自于听别人说的。那我们门店的生意好坏，或者是我们企业持续的盈利状况如何就是来自于两方面。一方面，新顾客进店的要多，另外一方面复购率要高。总结起来，初接触时“顾客”来的理由，除了“便利性”外，都是听“别人说的”。

如果想让消费者愿意再来，让员工愿意介绍亲朋好友来，这个时候，就一定要有他自己说得出的理由。

下面我举两个公司的案例，给大家感受下这两个公司的顾客为什么能复购或者转介绍。

在疫情发生之后，某一家老人院向巴奴的门店打电话去求助，希望能够有一些蔬菜水果这方面的支持。因为他看到了巴奴在对疫区进行了一个500万元以及食材的捐赠。所以老人院给他们打了电话。这里面我们就会看到一件事情，像老人院这样的机构，他在进行求助的时候，没有向社会机构求助，没有向政府机构求助，而是给临近的巴奴毛肚火锅去打电话。这在我们正常的思路和思维里面，觉得都不是正常的一个路径，他们为什么会选择或者是相信旁边的一个火锅店，并且去打这样的电话。我们可以思考一下，这个品牌在老人院的负责人的心中，是一个什么样的品牌？

再来看海底捞发生的两个关于顾客的案例。小区里面常在海底捞消费的一位老奶奶，当他在家里面摔伤的时候，第一时间没有给自己的子女打电话，也没有给120打电话，而是给他经常去用餐的那家门店的客户经理打电话。这个时候我们也会发现。她明明可以选择给医院或者给自己在外的子女打电话，但是为什么他会选择在她有需要的时候，第一时间给海底捞门店的伙伴打电话呢？

再往后看，这件事情是发生在微博上的。在海底捞的官网上寻找一位多刷了3万块钱的顾客，这个事情在2018年的下半年，被推上了热搜，原来是艺人张歆艺在海底捞消费了3000多，然后刷卡，自己也很迷糊，刷成了三万多。但是，海底捞主动的去找到顾客返还她多消费的金额。

从这些案例当中，我们都会发现消费者和品牌之间建立了非常深度的信任。而且与此同时，已经超越了一个消费者跟一个服务单位的界限，双方之间的边界已经变得相对模糊。因此在日常的生活和消费场景当中，他们变成了可能会带有感情的朋友身份。所以这个时候我们发现品牌在消费者心中如此的受到他们的信任。

再看一下员工这边，河南安阳是巴奴毛肚火锅的发源地，也是杜中兵杜总的老家，村里出来打工或者寒暑假出来工作，家长首选把孩子送去巴奴锻炼，第一不会学坏，而且认为从巴奴出来的员工能明辨是非，好好做事。而海底捞也成为诸多餐二代、创二代首选的锻炼地，寒暑假、创业前来海底捞历练一遍，想在海底捞学会在激烈竞争中依然真诚与友爱。杜总的公子说：本来是去学习的，后来我想在海底捞当了店长再走。

看了这两个企业的案例，我把顾客愿意再来，甚至转介绍，总结成了八个字“因为值得、所以信任”。

疫情过后的获客方式会有什么变化

当和大家分享到这里的时候，我们再来看获客这个主题。我们蓦然发现，想在疫情过后，甚至疫情过后的很长很长的时间，保持强有力的获客力，没有坚定的方向与坚持的恒心，仅仅通过临时引流手法与杀鸡取卵无异。我们应内外出击，对外塑形象，对内建信心。

我们探讨顾客因何而来因何再来，是从正面需求了解我们的顾客。那么我们换个角度思考，可能更利于我们了解他们。顾客因何而再也不来？员工因何不愿意介绍自己的亲朋好友来工作？

如果我不能做到马上吸引更多的人来，我能不能通过自查，让现在的顾客员工都少流失一些？

当我们换个角度问出这两个问题时，我们发现答案，呼之即出：你的组织力决定了你企业的获客力。

在这里关于组织力的概念解析，我需要和大家对标一下。组织是为了完成企业目标而存在的，企业存在的价值就是创造顾客，所以组织的存在与建设，也是以创造顾客和获得顾客为目标的。

因此在疫情过后，顾客如何才能对我们更有信心，我们是应该加强营销引流还是先投放精力夯实组织管理呢？

答案是没有对错，对于成熟的企业来说是两者都要，那而这两者如何落地，如何操作。有无主次，有无先后核心词呢。我们认为在于匹配。先去检视自身的企业的现状，然后再来决定应该使用什么样的跟现状相匹配的方法。

这边可以分享一个案例给大家：成都大龙燚1月26日线下门店闭店，同一天开始宣传外卖，在成都仅有三个外卖点，并且未进行优惠活动设计的情况下，目前连续数日，居成都火锅外卖单量第一。单日营业额达24万，目前还有信心再开设一个外卖点，冲击单日30万。整个过程中，文化传播中心（负责推广营销）与运营中心超强协同，自26日起，每日运营中心的执行亮点，可宣传点都会被文化传播中心第二日以电子海报进行系列发布。大龙燚的这波营销，我称之为“陪伴成长”+“跟踪监督”式的推广。

案例的背后是什么？是大龙燚长达一年的组织建设：商学院优化，部门的协同性方面的流程调整、权利秩序的调整、客户管理体系化地建设、管理干部的训练、组织架构的调整、干部考核评定调整为以顾客价值为中心等一系列动作。

营销引流与组织建设，二者是相辅相成。在这个前提下，如果疫情结束，消费者会有哪些变化，对于我们组织建设又会有什么样的需求呢？让我们直面：消费再升级。

如何打造获客型团队

还是开篇说的：疫情当前，既是危难，又是倒逼企业升级的好机遇。能否转危为机，团队至关重要，因此要抓好我们的组织建设。我们看到组织建设、组织力提升这些词时，都会觉得很宏观，具体到操作的时候，我们应该怎么做，应该把握什么原则和方向呢？

首先，建设组织分三步：

第一步：判断自己属于哪个发展时期

第二步：找到自己建设的方向

第三步：组织人马一起规划与落实

第三步需要我们在落实中修改，在修改中落实：方向大致正确，先放一枪、再开一炮。所以今天我和大家来聊聊第一步与第二步。

第一步，判断自己属于哪个发展时期，我们把企业的发展时期分为四个：生存期、扩张期、成熟期、繁衍期。

我们判断的时候兼具两个要素去看：

1. 门店是否整体盈利，盈利门店数量占比大于90%；

2. 扩张速度大于每年增开15%，即进入扩张期，如增开大于30%为高速扩张。

• 生存期是10家以内，正在验证商业模式。

• 扩张期特征：1. 整体盈利，盈利门店数量占比大于90%；2. 扩张速度大于每年增开15%，即进入扩张期，如增开大于30%为高速扩张。

• 从扩张期到成熟期，在度过一个高速增长期之后，满足条件1的情况下，扩张速度保持在连续三年增开门店15%-20%为企业进入了成熟期。

• 从成熟期进入繁衍期的特征：1. 完成产业链打通，构建成为生态；2. 文化进入多元时代；3. 无业务边界地进行未来业务的探索。

判断了自己属于哪个发展期，接下来我们来判断，组织建设的方向应该是什么样的。

已经清晰地展示出了不同时期的不同建设需求的建议。一旦跨时期建设会出现什么后果呢。首先解释一下，何为跨时期建设。如果企业在扩张期的时候，使用的是生存期的组织架构。那这个时候就极有可能无法去满足企业的发展速度和复制速度。那如果用扩张期的文化去管理生存期的企业的时候，也会发现生存期无法去承载过于大的体系。接下来就通过一个连锁品牌案例，让大家去感受跨时期建设带来的一些后果。

这是一家区域经营20多年的企业，直营门店数量80多家，旗下有5个餐饮品牌，目前也有跨行业的产业，组织架构看起来非常“完备”，盈利门店数量不达80%，扩张速度未达到连续增开15%的标准，这种情况我们判断是在生存期，虽然他有超过20年的历史。如上图所示，生存期是建立生存文化、组织架构扁平化，选大于培，专能优先，活下来是目标。

这个企业的现实状况是，梯队上：近5年内大量引入了众多大型连锁餐饮的高管加入，平均工龄6-8个月左右。组织文化上：和很多创始人一样，有很美好的期待，为员工打造创造价值的平台，但是频繁更替的高管团队和基层员工，没有谁记得清楚这个使命。组织架构方面，公司如此完备的架构，多数决策，还是要董事长批复。

我们明显能感受到，这是在用扩张期的架构，管理生存期的企业，且忽略了文化建设的重要性。比如，梯队建设上，选与培都是在有任职资格与目标设定方面标准的情况下才能进行的，而非靠感觉选，没有做到优胜劣汰的真正的生存文化。

这个企业要破局，我们的思考是，短期要做出如下调整：组织架构迅速扁平化、组织文化及薪酬福利机制向更能打胜仗的人得到更多这个方向去调整，业绩落后必须淘汰，同时迅速建立多渠道选拔培养机制，在职管理人员与后备人员1:2配置。倒逼管理干部队伍的成长，让在职的有危机感，候任的看到如此多的薪酬福利有饥饿感。从而重新建立基本的生存文化。长期调整方面，需要整体重塑顾客价值，梳理落实企业文化，人才的培养体系规划搭建，激励机制总体调整。

每个企业都是独一无二的，所以只有匹配的方案才是最好的方案。找准方向，迅速突围，期待2020大家能有一张自己满意的成绩单。

这一节的总结是：自我诊断定方案，以战斗为训选人才。我是星火咨询吴亚兰，谢谢大家。

#疫情突袭，创业者面临巨大考验，众多赛道正在被这场突如其来的天灾，拖入谷底。疫情之下，创业者应该如何自处？人、钱、事如何加速回血？虎嗅Pro特此组建管理交流群，邀请大家共探~

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