从KPI换到OKR，你可能陷入了“激励陷阱”

本文来自微信公众号：中欧商业评论 （ID：ceibs-cbr），作者：肖南，原文标题：《从KPI换到OKR，激励考核更畸形？你可能陷入了“激励陷阱”！》，题图来自：视觉中国

我经常听到这样的故事：员工在一个以结果定薪酬的公司工作了几年后，就会总结出一个“成功”秘诀：要成功，你贡献多少并不重要，重要的是你如何通过设立目标来让你看起来有贡献。

有的员工是这样说的 “刚加入公司时，我设定了非常激进和有挑战的目标，并且非常努力地实现这些目标。后来我发现，我这种设立有挑战目标的做法，不仅没能有效提高我的奖金，反而使我因为有些目标没有达成而失去了奖金。我现在学精了，我用‘缩标’的方法将能100%达成的目标设立成60%的目标，快速完成它们，并将节省的时间花在自己的事情上。这样调整的结果是我开心，我的经理也开心（因为他可以向上报喜），我每次都能得到我的奖金。”

说实话，我们在职业生涯的某个阶都会听到类似楼上提到的故事。当你的公司根据目标的完成情况来评估绩效和发放奖金时，就会发生楼上那种“激励的不如被激励的精”的情况。

你是否陷入了“激励陷阱”？

在做企业咨询时，经常听到的几个高频问题：

• 我们每一位员工、部门和公司都超额完成了KPI，但是奖金还是不够发，这是为什么？

• 如何设立KPI？是由上而下还是由下而上？

• 用什么考核工具？

我告诉他们，我在华尔街投行工作的几十年时间里，几乎没怎么讨论过每个年度如何考核员工，如何激励员工，以及如何设立每一个人的KPI之类的问题。他们又会问，那没有KPI如何考核员工？该如何管理员工？如何发放奖金？

我突然发现，不少企业的管理者似乎没有了KPI，就不知道如何考核和激励员工了，我也遇到过一些员工没有KPI也不知道如何开始工作了。

我深深地感到：这些基于KPI激励的企业，已经掉入了一个设计美妙的KPI陷阱，这个美妙陷阱的杀伤力就是为个人的业绩结果付薪。

什么是KPI陷阱？为了说明这个问题，我给你举一个真实案例：

美国纽约州曾经统计医生心脏搭桥手术死亡率的案例，这个死亡率就是衡量医生业绩的KPI。然后，他们把这些数据公开，方便患者在选择医生时去参考。听起来很合理对不对？这可以刺激医生去提高医术和服务质量。

但是，这个政策实际执行下来后，却导致了更多病人的死亡。因为大部分医生再也不愿意做心脏搭桥这种高风险的手术了。对于这些医生来说，降低自己履历中的死亡率最简单的方法，就是拒绝为那些病情严重的病人动手术。

通过这个案例，我们可以看到，当机构实行了一个违背设计初衷的考核理念，就落入了KPI陷阱。遗憾的是，多数掉入陷阱的人并不能马上察觉已经“落井”，即使意识到落井了，多数落井者也只考虑在井内自救，而拒绝接受简单的出井方案。

常见的出井方案之一就是尝试转换激励理念，而不是来回尝试各种激励方法和工具。比如，从KPI考核转到OKR考核等。OKR是一个很好的项目管理工具，本意不是一个激励工具。它起源于英特尔，成长在谷歌，繁茂在其他头部科技公司，如微软等。它的特点符合以快速迭代为特征的科技公司来使用。

OKR是一个很好的过程管理工具，正确的使用可以让管理者在关注结果的同时掌握过程的每一个里程碑，遗憾的是，国内不少落井的企业管理者没有认真思考，为什么OKR能在科技公司走红，也没有追问在这些科技公司里，员工的奖励跟OKR直接挂钩了吗？

然后，他们就把OKR跟员工的奖励直接挂钩了，把它变成了一个决定奖励的考核工具。结果这些企业的管理者从一口井又换到了另一口井里。

拯救OKR：让OKR考核结果，跟员工的奖金脱钩

OKR跟KPI一样都属于目标管理工具，正确的使用可以提升员工的生产力。

谷歌用它来管理有挑战、有抱负的目标，从1999年的40人发展到后来的100,000+人。直到现在OKR+360仍然是谷歌的全面绩效管理框架，唯一调整的是将OKR审核从季度审核改成了半年审核，目的是节省员工OKR的行政管理时间。

自从上世纪五十年代管理大师彼得·德鲁克，在他的《管理的实践》一书中提出了MBO的管理概念，MBO就成为全球500强企业每年必做的一件事头等大事。

企业每年给他们的管理者设立工作目标，设立目标的频率有的企业每季度一次，有的企业每年一次，有的企业每两年一次，有的企业还会将目标跟员工的薪酬直接挂钩。

无论做法如何相同或不同，基本的共识是，公司会将目标管理用于两个主要目的：

• 激励员工，提升效率和生产力

• 评估绩效，发放薪酬和奖励

所以也难怪了，当OKR这个目标管理工具从2015年引入中国的企业后，许多公司几乎清一色地想将它代替开始失宠的KPI或其他考核工具，并用这个目标管理工具用来评估和决定员工的薪酬（上面提到的第二个目的）。

但是，这样做对OKR这个目标管理工具来说不太公平，为什么会出现这种情况？我们应该如何做才是用好了OKR？或者说拯救OKR？

OKR结果与奖金挂钩，会产生什么问题？

OKR是一个好的目标和过程管理工具，但是如果用它来决定发放奖金的多少，就会导致上面故事里提到的人为低目标（low targets）高成就（high achievement）的结果。因为你给员工提供了一个获得奖金的简单逻辑：奖金=目标达成率。

看到这样的结果，你可能会想，这是否真是我的企业想要的OKR激励文化？我们可以从上面故事中所描述的场景总结出3个主要问题。

问题1：低目标

OKR的本意是将公司的目标、团队的目标和个人的目标（如有）设计为有挑战的目标，然后鼓励团队寻求创造性的解决方案，来实现这些有挑战的目标。这才是OKR目标管理法的本意。

由于目标极具挑战性，大多数时候，团队成员也许只能完成70%-80%的目标，但是对于有挑战性的目标，这个结果是可以接受的。但是如果他们因此受到奖金上的惩罚，那么下次他们就会设定较低的目标，以降低风险。

后果就是，你最终也会收到团队月度或季度的OKR，但那些都是一些微不足道的、没有挑战性的OKR任务列表，因为此时每个人心目想的是如何用它们来获得他们的薪水和奖金，而不是拼命完成挑战的目标。

问题2：夸大的成就

由于问题1的原因，团队成员开始降低目标，但是他们仍然需要展示自己是高成就者，并证明他们对组织的贡献是合理的，这样的团队会夸大他们对组织的贡献。对于玩这种游戏的人来说，这种夸大其词的做法是挺消耗精力的，导致他们开始不专心于更重要的工作。

问题3：低协作性

如果管理者仅根据实现目标的百分比来评估员工和发放奖金时，员工就没有动力来帮助其他团队成员或团队，因为这会被认为分散了专注力，而且协助他人的行为也不会带来更多的奖金，所以奖金=目标达成率这种方法的后果就是造就了个人英雄主义的企业文化。这是挺可怕的一个结果。

如何避免上面提到的三个问题？

如何让未使用OKR工具的公司避免上面的问题或让已经使用OKR工具的公司纠正上面提到的问题，我们这里可以提供一些小的提示供参考。

提示1：将OKR审核周期与绩效评估两个进程分开

与其将 OKR 审核和员工绩效评估紧密耦合，不如将它们尽可能地分开。OKR周期和薪酬审查周期应该有不同的节奏。谷歌前负责员工管理的副总裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的书《Work Rules工作规则》建议，在 OKR 审核和绩效考核之间至少间隔 1 个月。通过创造这种差距，你可以让你的员工在OKR会议期间专注于发展、贡献和协作，消除对薪水和地位的担忧。

有的企业不会将两个进程严格分割，但是会非常明确让员工知道，他们的薪酬是跟公司的业绩、团队的业绩和个人的能力挂钩，而不是跟个人绩效目标的达成率直接挂钩。这样也会在心理和行为上让员工更多地专注公司业务、团队合作、客户价值和个人能力的提升。

提示2：把OKR作为绩效评估的输入之一而不是全部

当然，有时候也很难将OKR审核与绩效评估完全分开。我们认为，在员工绩效考核期间，你也应该考虑OKR的达成情况（前提是这些OKR是有抱负和挑战的），但是仅将其作为绩效评估的来源之一，而不是主要来源。在评估OKR达成的分数时，请考虑许多其他因素：

• 目标达成的困难程度

• 目标的重要程度

• 他的行为对团队和组织有什么影响

提示3：接受绩效评估是主观的事实

当我们将OKR跟绩效评估和奖金分开时，我们听到的常见抱怨之一是如何保证绩效评估的客观性。

在纸面上，诸如“奖金是（底薪基数*实现目标的百分比）的函数”等公式可能看起来很客观，但实际上并非如此，这取决于对原始目标难度的主观定义，这样的公式还取决于员工降低他们的目标的谈判能力。

总体而言，创建100%客观的绩效评估流程几乎是不可能的，它总是高度主观的，有时候我们也只能接受这个事实。

我们能尽量做好的就是将绩效考核过程透明化，比如把公司、团队和个人的OKR公布于众，这有利于在你的团队中建立信任，没有什么是隐藏的，并且会让员工觉得这个过程更加客观和有可信度。

提示4：避免使用奖金公式

任何公式，即使是最完美的公式，都不可能考虑到决定每个团队成员贡献度的所有因素，此外，即使你可以创建这样的公式，它也会很快过时。所以，建议还是不要浪费时间和精力来开发这样的公式，而要更多地依靠同事和经理的反馈来评估绩效，发现员工的能力和优势，改进劣势。

把奖金跟业绩结果直接挂钩是最容易理解的激励逻辑，也是目前多数企业采用的激励管理模式。作为一名小30年的HR从业者，我看过没有KPI就不知道如何管理的管理者，也遇见过没有KPI就不会做事的员工。这是挺可悲的一个企业管理窘境。

有些管理者会问，如果不用公式来决定员工的奖金，用什么方法呢？

头部企业的做法是升维个人KPI，让KPI停留在C-Level层面，而不是层层下放到员工身上，用符合企业所处行业的“三费率”（费率1：薪酬费用/净收入；费率2: 非薪酬费用/净收入；费率3: 薪酬费用/含薪酬费用的税前利润）来决定薪酬池，通过考核个人关键行为指标（KBI）和绩效评估结果（A/B/C）来决定个人的奖金。让你的企业形成“高目标高成就”的激励文化。

OKR和绩效评估有不同的用途，不应紧密耦合在一起，让OKR成为激励团队实现雄心勃勃的目标、营造敬业度和鼓励协作精神的工具，将 OKR与绩效评估混合在一起会降低OKR这个工具的优势。

高度公式化的奖金发放方式，就是以一种看起来公平的方式制造出实际上的不公平。

最后，聪明地设计你的绩效考核流程，避免不经意地激励你的员工通过降低目标来获得奖金。

作者介绍：肖南，《重新理解人力资源》作者，前中金公司人力资源部总经理

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