活下去，要做“极限生存测试”

2024年已经接近尾声了，各行各业的艰难已经无需赘述。一些企业已经黯然离场，包括一度风光无限的若干明星企业；一些企业幸运地生存了下来，也被寒冬的环境重重冲击，依然需要思考如何“活下去”。

是的，除了那些背靠大树的“天之骄子”，市场化的企业都在思考如何“活下去”。

面对即将到来的2025，企业还能做什么？我的建议是——尽快做“极限生存测试”。所谓“极限生存测试”，就是让企业模拟一下，如果各种利好因素消失，利空因素堆积，企业应该如何生存（让经营活动现金流为正）。

如果老板没有这个意识，员工就不会主动做这种悲观预案。所以，这个决策，得老板来做，做好了，企业这艘船还能继续稳健航行，船上的所有员工都是受益者。

这里谈谈我的几个建议：

一、收入盘点：找出“压舱石”

寒冬中的企业，营收规模肯定是大幅下降。此时，每一份营收似乎对企业都无比珍贵，越是要失去的，越是让人珍惜。于是，老板们必定会竭尽全力去维持每一项业务。但我要说的是，这种思维可能是错误的。

企业的营收来自各项业务，但只有一类业务形成的营收可以称为“压舱石”，即那种“以企业核心能力去满足灯塔客群的需求而形成的营收”。

简单点解释，同质化产品依赖企业的一般能力，满足的是客户的浅层需求，这种营收看行情，增长则来自大势。如果大势没了，整个市场的蛋糕就会缩量，此时你还去卷同质化产品，那就是大家打价格战，一起降质量，最后价格撑不住了，就只能做伪劣产品，迟早塌房。

所以，我并不是说压舱石以外的营收不是钱、不能拿，而是说获得这类营收的代价太大，而且会越来越大，没有前途。更重要的是，这种四面出击的模式，会让企业模糊自己的业务重点，让资源投入变得分散，核心竞争力得不到强化，在竞争中逐渐平庸。

我很理解一些老板不舍自己打下的地盘，想要再撑一会，想熬走别人，但我想说的是，“该醒了”。

二、支出盘点：找出“减脂餐”

理性的经营思路都是“以收定支”，至少要以预期的收入来确定支出。在收入缩水的情况下，压缩支出是必然的选择。

其实，从2022年开始，我们就不断听到有企业提出“降本增效”“去肥增瘦”“提质增效”“减肥增肌”“二次创业”等口号，但这些口号后的行动更多是在传递寒气，并没有真正达到减少无效支出的效果。说穿了，你把公司的快递服务由顺丰变成韵达，把厕纸少放几卷，把免费的打包餐盒取消……又能节约多少钱呢？

我给客户企业经常提到的一个概念是“减脂餐”。

我们把企业假想成一个正在减肥的人，他必须要清楚的是，花钱买了一大堆垃圾食品，不仅是浪费了伙食费，还会撑大自己的胃口，拉偏自己的口味。企业里的很多“务虚”的支出也是如此，不仅本身没有作用，还会让企业产生一连串的周边支出，这些支出更是“务虚”。

过去几年，我常常看到的场景是，老板突发奇想，发起了一些任务，为了这些没有什么经营目的的任务，又要增设岗位，又要增加支出，最后像滚雪球一样……殊不知，要增加支出容易，要减少支出可就难了，分走的蛋糕，还想收回来？

什么是“减脂餐”？就是它提供必要的营养，让身体一直处于低负担状态，让运动机能更加强大。篮球领域的勒布朗·詹姆斯，足球领域的C罗，都是在饮食方面严格控制的典型。而在这一领域，可以作为反面教材的运动员太多了，白白浪费了自己的天赋。其实，大多数企业就和这类运动员一样，饮食结构太不健康了。

企业应该仔细盘点一下，哪些支出是真正刚性的，哪些人才是真正的中流砥柱，以精简后的“财、人”两类支出，来追求高财效和高人效。其实，这两个领域里，水分太多了，原本以为离不开的，离开了也就那样。

三、资产盘点：减杠杆，提效能

以前和企业打交道时，大多数传统企业的老板都喜欢提资产规模，尤其是大家不熟的时候，更喜欢用这个数据来撑场面。其实，稍微懂点财务的都应该知道，资产减负债，才等于股东的“所有者权益”。

但大家似乎口径一致地“只提资产，不提负债”，无非是因为两个条件：

其一，只要能从金融机构把钱借到手里，那就代表自己的本事，自己就掌握了资产的所有权，只要金融机构不抽贷，那自己就可以辗转腾挪；

其二，只要大环境好，企业的ROI、ROA等指标就是有个概数的，投入的资产都能产生收益，资产规模越大，收益自然就越大。

可问题是，这两个条件在当前几乎都消失殆尽：

一方面，经济寒冬里，融资的难度肯定更大，而且资金供给极度不稳定。至今，“融资没有到位”已经成了不少企业倒下的直接原因，柔宇科技、极越汽车等过去的明星企业，不都是这样的姿势吗？

另一方面，经济寒冬让资产的增值能力大大降低，甚至大量盲目购置的资产开始闲置，资产利用率让人不忍直视。其实，很多企业并不是因为当前的寒冬，才让资产闲置，而是过去自己在购置资产时就已经“冒进”了，寒冬只是来清算这些冒进而已。

企业不妨自己理性判断一下趋势，如果上述趋势已经明朗，那么，壮士断腕般的出售非核心资产就是必然选择。一来可以降杠杆，屏蔽金融环境中的不利影响；二来可以提效能，让核心资产能够被充分利用。

四、现金流盘点：删除没有“后天”的客户

企业亏损不会导致破产，但负现金流会直接杀死它们。那些账面上有利润、资产负债率也不高，但就是没有现金的企业，无法偿还到期债务，也无法启动供应链，最后就只能倒闭，这就是俗称的“黑字破产”。

企业的正现金流主要来自融资和经营两项活动，融资前面已经简单提到了，这里就不赘述，我主要谈谈经营活动现金流问题。不少企业还在开展经营活动，提供产品、服务、解决方案，但钱进不来，为什么呢？客户拖欠账款呀。

我开门做生意，不付钱，凭什么要继续服务？极越汽车的案例里，有公关公司宣称被拖欠了3700万的应收账款，要说你被拖欠这么多工程款倒还可以理解，公关服务被拖欠这么多，就有点匪夷所思了。其实，原因无他，就是被甲方的“气场”忽悠进去了。

你想想，一个脖子戴着金链，手上戴着金表，腰间爱马仕，坐骑BBA的大老板和你吃饭，要你这次买个单，你好意思不买吗？你要是稍微露出一点为难的表情，人家大老板马上说：“小X呀，这样，我喜欢和爽快、有格局的人一起合作，这次的生意我们就算了吧。”稍微没有社会经验的你，还不吓得屁颠屁颠去买单呀？

殊不知，大哥的浮水金链、霸气金表、爱马仕都可能是地摊货，BBA也可能是租来的，他兜里可能也没几个钱，和你玩的就是心理战。说不定，他整个盘子玩的就是庞氏骗局，为的是日后债多不愁。请记住，你只要稍微露出一点“愿意买单”的表情，猴精猴精的大哥立马就能嗅到你的贪婪，放出诱饵，等你上钩。

当然，我充分理解，很多重资产企业不得不做亏钱生意，因为资产闲置会让他们亏得更惨。如果有这种顾虑，那请看我上面提到的一条，尽快为资产减负，有损失也就认了。

真正的好客户，不是有明天的客户，而是有后天的客户。这种客户，需求明确、支付稳定、业务健康，生命周期持续。有时，那些被“大哥”忽悠的供应商，不是不可以选，而是喜欢铤而走险。