日本百年企业是如何打造第二曲线的？

吴强是伟事达中国区的“劳模”教练，他手下同时带着三个私董会小组，却游刃有余，毫无分身乏术之感。《日企创始人立铜像成风，为什么就不怕人设崩塌 ？》和《优秀的企业，从来不在最强的时候吃老本》曾讲过他在日本企业进行访问交流时的所感所想，今天和大家谈谈两家百年日企如何在接班人带领下达到新高度。

本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：吴强（伟事达私人董事会教练），原文标题：《什么样的接班人，可以打造百年企业的第二曲线？》，头图来自：视觉中国

企业生命的长度，完全可能超越其创始人的寿命，甚至在其创始人看不见的未来，出现颠覆性创新和飞跃式发展，做出创始人想都不敢想的成果。

接下来，和大家讲两家日本百年企业的创新故事，它们都位于日本京都，一家是小企业，一家是大企业。

一、“担心只会白白消耗我创新前进的精力！”

先讲小企业的故事。这是一个在日本颇具知名度的大米销售企业，名叫“八代目仪兵卫”，从名字可以看出来，这家企业已经传到第八代了。这家公司的主业是销售大米，顺带经营了几家大米主题餐厅，开发大米护肤产品，甚至还卖特别的煮饭器皿。总之，一切业务围绕大米开展。

据现任社长桥本隆志介绍，他们家做大米生意已有270年的历史，但到他父亲这一代，还只是一个小规模的批发商。当年，他和很多年轻人一样，并不愿接手家族的传统生意，所以，当他于1993年从日本同志社大学毕业后，就去了一家购物杂志公司上班。

1995年，日本取消了大米专营制度，任何商家都能卖大米，这对传统的大米销售商来说相当于灭顶之灾。更坏的消息是，日本人的生活方式逐年西化，人均大米年消费量从昭和三十六年的118公斤，下降到平成二十八年的54.4公斤。

在日本，大米通常根据产地定价，秋田米是秋田米的价，宫城米是宫城米的价，价格在市场上公开透明，米商并没有多少利润空间。

生意一天比一天难做，想到200多年的家业可能要断送在自己手里，桥本隆志的父亲满面愁容。

看着父母整天唉声叹气，桥本隆志内心很不安。在日本，家族的长子有义务担起经营家业的责任。所以桥本隆志做了个决定，回家卖米。

但他没有贸然回来，从购物杂志辞职之后，他先去了一家大型米业公司上班，花了一年的时间走访了很多产地，也思考了很多问题。他在想，面对大企业的竞争，只有找到能发挥自己优势的缝隙市场，家业才能生存下来，那么自己的优势到底是什么呢？

经过一年的思考和实践，桥本隆志认识到，他的优势就是比大型米业公司更了解大米。

他们家做了200年大米的生意，他从高中时代开始就在家里帮工，每天接触不同的大米，对各种大米的口味非常了解。在他看来，大米和葡萄酒一样，其口感受不同的产地、年份、气候影响，甚至不同的碾米、去壳方法，都会影响大米的味道。

有一天，桥本隆志灵光乍现地想到，既然鸡尾酒可以通过调配获得特别的口味，为什么不能把不同口感的大米调配成味道更好的混合米呢？

于是，他开始反复实验，并把自己觉得最好吃的混合大米，送给一些米其林餐厅试用。很快，京都的高级餐厅都知道桥本隆志家的大米能做出更好吃的米饭。日本的餐饮文化非常注重米饭的口感，于是大家纷纷使用他的调配米，他的价值得到市场认可，也拥有更高的定价权。

在占领高级餐厅的市场后，企业生存问题暂时得以解决。但如何让家业进一步发展，成了萦绕在桥本隆志心头的新问题。

他开始思考，大米生意除了继承家业，还有更深层的意义吗？在工作时，一些念头时不时冒出来，渐渐地，他找到自己的新使命：让更多人接受大米，把日本的大米文化推向世界。

新的使命让大米生意的可能性突然多了起来。他开始将大米作为京都特色礼品来销售，重新调整包装、定位和宣传方式，让世界各地的游客可以把日本的大米文化带回家。

通过一系列创新，八代目仪兵卫的客户络绎不绝，慕名采访他的媒体也越来越多，产品创新和企业知名度形成良性循环，公司做得有声有色。现在，桥本隆志的公司已经有130多位员工，并开始进军海外市场。

桥本隆志说，自己很享受做新的事情，让他最开心的事情，就是他们的创意能给客户带来感动。

我问桥本隆志：“你的业务模式其实很简单，也没有什么壁垒，难道不怕其他人抄袭吗？” 桥本隆志说：“谁说不担心呢，可是担心能解决问题吗？如果不能，那担心就只会白白消耗我创新前进的精力！”

二、从守业到创业

说完了小企业的故事，再讲一个大企业的故事。

1889年，还有两个月就要过30岁生日的山内房治郎，在京都市东山区开了一家名为“任天堂骨牌”的小工厂。

任天堂于1889年由工匠Fusajiro Yamauchi创立为Nintendo Karuta，最初生产手工制作的hanafuda纸牌。图为任天堂原总部（1889~1950年）和位于京都下京区的工场。

这家工厂在山内房治郎手里，稳扎稳打经营了40多年，也算小有成就。山内房治郎膝下无子，于是招了个入赘女婿，让他改姓山内，并接了他的班。

公司在这位叫山内积良的女婿经营下，成立了专门的销售公司，改善了生产体系和经营效率，并增加了纸牌产品的品种，年销售额增长到1300多万日元，在当时是比较成功的中小企业。

山内积良还是没有生儿子，于是也招了个入赘女婿，准备将来把公司传给他，可惜这位女婿酗酒，并在一次酒后失踪了。这位失踪的女婿给山内家生了一位男丁，名叫山内博，算是个富四代。

1949年，山内积良突发脑中风去世，年仅22岁的山内博不得不从早稻田大学法律系退学，回来接掌家业。

山内博重新改组了任天堂公司，仅仅在四年之后，任天堂的纸牌就占领日本市场60%的份额。1956年，28岁的山内博去美国考察，拜访了美国最大的扑克牌公司，但这家公司的实际规模令他大失所望，这让他看到了纸牌业的天花板。

1921 年山内任天堂纸牌广告

为了进一步拓展任天堂的事业，山内博先让公司在大阪证券交易所上市，然后又开始涉足出租汽车公司、旅馆和速食面等新事业，可惜，这些新的投资在几年之内全部惨败，这时的山内博已年近四十。

正当山内博对公司前途感到迷茫的时候，公司新入职了一位24岁的年轻人——毕业于同志社大学电子工学系的横井军平，他无意间的一个玩具小发明引起了山内博的关注，山内博将这个发明命名为“超级怪手”推向市场，结果半年销售了120万个，成为任天堂该年度最成功的产品。

这个小小的转折，让任天堂跨入了最初级的电子游戏行业，横井军平也成为公司游戏研发的领军人物。

1977年，50岁的山内博不顾母亲的反对，把名字改成山内溥，以表示与赌博用具沾边的纸牌行业彻底告别。这一年，任天堂发售了可以玩电视游戏的两款《COLOR TV GAME》，两款产品都非常畅销，总共销售了100万台。

之后的任天堂公司开始进入全球市场，并陆续推出“魂斗罗”“超级马里奥”“俄罗斯方块”“动森”等系列风靡全球的电子游戏，并成为全球最大的游戏主机制造商。

2019年，任天堂公司的年销售额达120亿美元，净利润达24亿美元。经过130多年的磨砺，任天堂公司终于从一家做游戏纸牌的小企业，转型成了全球电子游戏行业巨头。

任天堂和八代目仪兵卫这两家公司都位于日本京都，京都这座城市，在明治维新前做过一千多年日本的首都，工商业的底蕴深厚，长寿企业也非常多。

要成为长寿企业，光守着祖宗创下的金字招牌是不行的。企业没有长命百岁，只有生生不息，长寿企业之所以长寿，就是因为它们除了守成之外，还善于创新；甚至，决定企业寿命最重要的因素就是创新，立足自己的主业，紧跟技术潮流，创造出不同时代需要的产品，企业才能被不同的时代所需要。

三、接班问题没有所谓“准备好”

国内大多数民营企业，目前还是初代创始人在经营。上述两家日本企业的故事，可以给我们的初代创始人两个重要的启发。

第一，能带给你企业最重大转变的人和事，也许还要几十年、上百年以后才能出现，所以，就算企业在你手里经营得很平淡，也没有关系，每一代经营者都有他的责任和命运，也许你的责任和使命，就是为还没有出生的后人打好基础，但你要想明白，这个“基础”是指什么。

第二，如何选择接班人。我身边的很多民营企业家朋友，如果孩子愿意接班的话，通常会选择比较稳妥的传承方式。创始人把未来的接班人带在身边言传身教、长期培养，等他们熟悉业务、树立威信后，逐渐把企业交给他们，这有点像古代王朝培养“储君”，但通常处于“储君”角色的人，做起事来会缩手缩脚，害怕犯错。

企业创新有两种，一种是改善式创新，一种是颠覆式创新。故事中两家企业的创新，都是颠覆式创新，之所以发生这种创新，恰恰是因为继承人“没有准备好”，他们没有任何经验，也就没有任何束缚，可以用全新的眼光看待过去的业务，在前人留下的平台上重新创业。

而那些一直在创始人身边培养的接班人，虽然了解企业的业务，但在思维上很难跳出企业的条条框框，这种人是守业的好人选，他们可以“萧规曹随”，做好改善式的创新，让企业的文化和体质保持健康状态，等待着未来可以把企业带到新高度的人出现。

（本文有删减，原文全文刊载于《中欧商业评论》2020年10月刊）   

本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：吴强（伟事达私人董事会教练）