详细复盘谷歌OKR得失，与绩效新方案

本文来自微信公众号：文萃的客厅（ID：wencui_article），作者：路文萃，原文标题：《困境中，适配OKR的绩效薪酬晋升怎样做，从谷歌改变考核方式说起》，题图来自：视觉中国

最近流传这样一篇文章——

这让很多企业茫然：我们刚引进的OKR过时了吗？也引发了很多员工吐槽：OKR在我们企业已经玩坏了，谷歌的新方法，借鉴过来也会变成“内卷神器”，总之不卷是不可能的。

这反映了一个普遍现象：很多企业的OKR玩坏了，是因为企业现行机制与OKR的理念是冲突的。

实施OKR的初衷是让人才释放更多潜能，以人才的创造性、灵活性、韧性，去探索出路、应对变化、攻克难关。这首先需要在理念上认同：企业与人才的关系是共创、共享、共发展。

然而很多企业的现行机制是：绩效分数120分封顶、绩效评价“一C毁三年”、升职需要熬资历、不鼓励越级沟通……

这些机制背后的理念是：组织需要防范人才钻空子、当前不胜任的人才会长期不胜任、人才的成长速度不会很快，人才能做出的贡献不会超出职级很多……

存在这些机制，未必因为管理层认同旧理念，通常只是不假思索借鉴的结果，“别人以前都这样做，我们也这样做”；实施OKR也是，“标杆企业这样做，我们也这样做”。但是标杆企业的做法也不都对、理念也在随着时代而演进，过去正确的做法，现在就是错误；如果借鉴时没有甄别，新旧机制之间、新旧理念之间的矛盾就越发混乱。

有些企业宣称OKR与绩效考核不相关，就是在回避矛盾、以及未经甄别地借鉴谷歌。

“OKR与绩效考核不相关”只是谷歌为了政治正确的说法。回顾谷歌绩效、薪酬、晋升机制的演进，可以看到，OKR始终是最关键的影响因素。谷歌近期的调整，不是放弃OKR，而是更聚焦于OKR、是用OKR打破内卷。

这篇文章聊一聊，谷歌的绩效、薪酬、晋升，这些机制背后的理念、与OKR的关联；以及哪些值得借鉴、哪些是谷歌的局限，哪些可以有更好的做法。标杆企业不都对，我们批判地学习。

一、创业成长期，谷歌的探索、教训、认知

谷歌创业成长期的管理举措，可以分为三类：

第一类举措的目的可以用创始人拉里·佩奇的话来概括：让团队保持雄心壮志，设定远大的目标、找到合适的人才，最终目标就可以实现。这类举措会长期沿用，最典型的就是实施OKR。

第二类举措是为了解决发展中的问题。结果往往是：当时发挥了正面作用，随后就成了麻烦；这类举措会在问题解决后作出调整。比如因为业务成长快、招人急，谷歌在2013年以前是每季度考核一次，以及时筛出不胜任的员工（开头提到的那篇“标题党文章”，说的就是2013年以前）；随着招聘越来越慎重，人才队伍逐渐稳定，频繁的考核就成了负担，所以2013年初改为每半年考核一次。^[i]

第三类举措是顺应人才的呼声。结果往往是：想象中很美，现实中立刻成了麻烦。比如：把所有重要和次要因素都纳入考核算法、评分精确到0.001、绩效等级分成50级；彻底扁平化、取消所有经理岗位……这些疯狂的举措谷歌真的试过，当然很快因为过于繁琐混乱、严重干扰业务而告终。

谷歌在各种教训中形成了这样的认知：

管理不必奢求全体人才的主观满意，一是因为众说纷纭，不可能让所有人满意；二是，有些人永远不会满意，谷歌略感欣慰地发现：尽管他们对谷歌不满，但是对其它公司更不满，没有离职就是他们表达满意的方式。

管理应该追求的是：客观上实现人才与企业的共创、共享、共发展；做正确的事，哪怕有些做法会挑战人的主观舒适区。

二、成熟期，谷歌关键管理机制解读

在试错中，谷歌逐渐形成了相对稳定有效的管理体系。这套体系不完美，始终承受着非议抱怨，但这是谷歌反复权衡过的合适的做法。

以下是谷歌2013年初～2022年4月，OKR、绩效、薪酬、晋升机制关键节点的汇总。

谷歌的OKR方法详见这篇文章，以下详解谷歌绩效、薪酬、晋升机制中的关键概念，以及与OKR的关联——

1.绩效

绩效机制中的重头是半年度和年度评价（Mid-Year /Annual Review），包含四个步骤：

自评（Self-Assessment）：

回顾上两个季度OKR，基于实际成果自我评价；共5个档级：需要改进、持续达到期望、超过期望、大幅超过期望、杰出。“期望”标准参照岗位任职标准。（这五个档级是谷歌过去10年应用的，最近的调整也包括对绩效档级的调整，本文第三部分详细展开）

OKR达成度不直接作为绩效结果，如果“高挑战-达成度不高-但实际成果不错”、“审慎试错-失败-但深化了组织认知”，仍可自评为“超过期望”乃至“杰出”。

协同反馈（Peer-Feedback）：

相当于自评的“举证”。明确列举自己在哪项工作中对哪些协同部门/岗位做出了哪些贡献，邀请相关同事评价。评价系统对邀请备注字数做了限制，最多29个单词（512字节），规则设计思路是：如果不能在29个单词内向受邀人说清楚你的贡献，说明TA不了解你做了什么、或者没有感受到价值。受邀人需具体说明被评价人的哪项成果给自己带来了哪些价值，不是简单的评分。

上级初评（Manager-Assessment）：

上级综合考量被评价人的OKR价值和达成情况、自评结果、协同反馈结果，外部环境的“好运气”或“坏运气”，初步评级。系统会提供备忘录，以提醒管理者避免“近因效应”、“晕轮效应”等常见偏差。不需要在团队内做强制分布，如果认为团队中的每个人都表现出色，可以都评为“超过期望”及以上；反之亦然。

校准（Calibration）：

这是很有争议、但谷歌一直坚持推行的方法。步骤：

a.工作内容相似团队的管理者组成评议小组；

b.将几个团队中的全体员工，按照岗位级别分组；

c.讨论在每个岗级中，做出怎样的成果才算符合相应绩效档级，并为每个档级明确标杆员工；

d.根据统一后的标准和标杆，将全部员工排序到相应档级。

校准后的结果即为最终结果。

文萃解读：

绩效校准就是客观上对人才有好处、主观上让人不舒服的事，应该坚持。

很多管理者不喜欢校准，因为如果团队成绩不够好、或自己对下属不够公正，这些问题会暴露；谷歌坚持校准的重要原因，就是为了让员工不会被直接上级的偏见所埋没。

但很多谷歌员工也不喜欢校准，他们认为这是把员工互相比、破坏协同、引发同事之间的敌对竞争。这是误解，谷歌不强制要求各绩效档级的比例或名额，不是说同事得了杰出、自己就没机会，不必看作是同事间的竞争。但员工之所以误解，是因为谷歌的标准不够明确，把过多的裁量权交给了校准会议上的现场决策。

校准这件事，可以学习谷歌的理念、借鉴华为的方法。华为的绩效校准，理念、流程与谷歌相同，区别在于：有明确细化的任职标准作为依据，校准是审核绩效成果与任职标准的相符程度；只要成果过硬，员工事先对照标准就能基本预知自己的绩效结果，不必担心同事是否做得更好、或评议小组是严格还是宽松。

示例：华为toB业务客户经理任职标准

华为的方法我会在随后的文章中展开。回到谷歌的方法——

每月确认（Monthly Check-in）：

与直线上级每月一对一沟通OKR进展，是否有困难、是否需要调整方向；以及绩效、薪酬、晋升，关键节点的沟通，比如考核结果反馈，如果想加薪升职，这些决策是通过评议小组（谷歌叫委员会），直线上级没有决策权，但可以指导下属做出哪些成绩才更有可能通过。

向上反馈（Upward Feedback Survey）：

员工对直属上级的管理做出评价，包括“是否给下属足够的建设性反馈、成长机会”等六个量化评价维度，以及两个开放式问题：希望上级继续做好哪些事？希望上级做出哪些改变？

员工满意度调查（Googlegeist）：

员工对绩效、薪酬、福利等机制，以及高管团队的战略能力、执行能力等表现，做出评价。谷歌管理层高度重视满意度反馈，会对反映出的问题认真回应；有些会给出解决方案；还有些问题属于员工不理解，也会向员工解释清楚。

2.薪酬

谷歌的薪酬分配原则可以总结为三点：^[2]

奖金和股票分配，取决于贡献成果的价值，不受既定岗位档级和基本薪资限制。

如果几位员工的成果价值相近，但岗位档级、基本薪资不同，取这几位员工基本薪资的中位数作为奖金基数。这基于谷歌的两个观点：

一是，优秀员工的成长速度远高于岗位既定薪酬幅度，根据传统的岗位价值体系，即使拿到最上限薪酬，也不足以匹配其贡献；

二是，基本薪资受很多与员工贡献价值无关的因素影响（如：有些员工更擅长谈判，在入职时就争取到较高起薪；再如：男性普遍比女性更主动申请加薪，也更容易得到加薪）。

奖金和股票分配，相当于二次调节机制，应确保每个人得到与贡献相匹配的回报。结果是：相同岗级的薪酬差异达到3~5倍。因为这样的结果极易引起争议，所以要求薪酬保密。

奖励深思熟虑的失败（thoughtful failure）

华为的说法是“鼓励员工冒经过计算的风险”（出处：华为人力资源管理纲要2.0），异曲同工。

最典型的是对研发试错探索的奖励，比如Google X创新实验室的“庆祝失败”。^[3]但不只是研发，各项工作中，如果设定了创新型探索型OKR、没有达成预想目标，只要能贡献“失败”的价值，也能获得很好的绩效评价。

“失败”的价值体现在两个方面：

a.验证某个方向/方法的不可行性，让组织及时纠偏、节省试错成本；

b.把个人教训沉淀为组织经验，让他人不再犯同样的错误。

“失败”的成果可以是技术可行性研究、行业/用户洞察报告、案例复盘，价值评定流程与其它绩效成果一样，自评-举证-上级评价-小组评议，如果让企业少走了很多弯路、让很多同事受到了启发，就是高价值成果。

淡化短期激励，强化长期福利

谷歌在上市之初也曾经高调发放巨额奖金，然后就收获了两个教训：不患寡而患不均；突然获得一大笔收入，很容易丧失事业追求。

所以现在的做法是：客观上不亏待员工，但是在员工的主观认知上，把工作成就和金钱奖励尽可能分开。宣称OKR跟考核无关、把绩效反馈和加薪的时间点分开，都是出于这样的考虑。

谷歌近十几年也没有再公开发过巨额奖金（私下发过，每次曝出都会引发大规模不满），而是把更多薪酬支出从短期激励转化为全面长期的福利保障，比如对员工配偶和子女的福利，力求让员工心无旁骛地追求事业，“偶尔”想起外部回报的时候，感觉还算公平。

薪酬决策：依据“信息包”、小组评议

三项原则应用到具体决策中，跟绩效评价一样，由评议小组根据每个人的“信息包”做决策。信息包有几十页上百页长，内容包括OKR成果及绩效反馈信息、获得的“向上反馈”结果、以及正式绩效评价之外的“日常点赞”等体系中的表现。

3.晋升

谷歌的晋升决策与薪酬决策方法相同：依据“信息包”、小组评议；区别在于评议重点：奖金股票分配是评议“已经做出的成果应获得多少回报”，晋升评议是看“未来能否做出更有价值的成果”。

一个值得借鉴的点：如果信息包中没有来自下属或同事的改进性反馈，不是好现象，评议小组会认为这是“心态不开放、让人不敢坦诚反馈”，或是“不愿挑战、所以无功无过”；收到改进性反馈，并随后做出突破自身原有能力界限的成果，这样的人才有成长潜力，值得晋升。^[4]

文萃解读：

以上是谷歌近十年有关OKR的机制与理念：与人才长期共创、共享、共发展。

OKR是创造价值；绩效、薪酬、晋升，是评价价值、分配价值、在未来创造更大价值，设计和运行都围绕OKR展开。

有些做法不符合美国社会的“政治正确”。比如：按照成果价值支付奖金，会被指责是忽视了其它价值观（安卓之父，安迪·鲁宾就是典型的例子，他在2014年因为被指控性骚扰而离职，谷歌支付了9000万美元“离职补偿”，本意是对他的成果价值的回报。这件事就引起了大规模抗议）。再如：绩效、薪酬、晋升决策中，都包含了很多人的主观判断，很容易被解读成种族歧视、性别歧视。

为避免争议，谷歌选择“说一套、做一套”。

谷歌的做法也有局限和代价。

谷歌的人性化政策只面向16万+的正式员工，还有12万+的外包员工——不仅包括通常的劳务外包岗位，也包括文秘、平面设计师、程序员等知识型岗位——薪酬本质是“计件工资”，没有机会做出更大贡献、分享更多收益和福利。

这才是谷歌真正的“政治不正确”，不仅让谷歌错失了更多人本能做出的更多贡献，这种做法背后的“精英主义”理念，也会抑制“通过精英认证”的正式员工的创造力：一方面容易陷入精英的傲慢，认为自己天生更优秀更正确，反思不够、错过发展机遇；一方面又容易陷入冒牌者综合症（imposter syndrome），生怕别人发现自己的不足，不敢创新、不敢面对错误。这是很多人固执和戒备的心理逻辑，大厂中层尤甚。

化解方法：将成长型思维植入组织文化，消除组织恐惧。我会在随后的文章中展开。

另一个代价是，淡化短期激励、重视长期福利保障，有时员工并不领情，特别是同行企业高薪挖人的时候。

现在，亚马逊、META等公司，就正以双倍甚至更高薪酬，挖猎VR、AR等热门领域人才。谷歌的雇主品牌一向以“佛系”著称：短期收入不一定最高，但是招聘很慎重、裁员更慎重，不会像有些公司把人才当成“一次性资源”，而且福利好、工作生活平衡好。但其它公司给的太多，总会有人为了当前收入放弃稳定和生活。

三、面对员工不满和经营压力，谷歌更加绩效导向

最近（2022年1月）的谷歌员工满意度调查显示：46%的谷歌人认为薪酬与其它公司相比有竞争力，比去年下降12个百分点；56%的谷歌人认为薪酬公平合理，比去年下降8个百分点；64%的谷歌人认为薪酬能反映绩效表现，比去年下降3个百分点。^[5]

相比某些等更“卷”的公司，谷歌的员工满意度其实还不错（因为更“卷”的公司没有像谷歌一样严谨的员工满意度调查，无法用数据对比说明，这一结论来自Quora、Blind等职场社交平台上的口碑），但下降的趋势足以引起管理层的关注。

谷歌近期对薪酬、绩效、晋升机制的调整，就是对这种趋势的回应；同时，谷歌也更加绩效导向了。

首先是薪酬。

谷歌人对薪酬不满，不仅因为其它公司的高薪诱惑，也因为美国通货膨胀严重，有人提出：应该普涨薪酬以弥补通胀引发的实际收入缩水。管理层明确回应：不会普涨，而是会基于绩效表现涨薪。

这实际上等于进一步拉开收入差距，“如何拉开”则通过绩效体现，所以也启用了新的绩效等级^[6]。下图右侧是谷歌新旧绩效等级的对比——

谷歌对各等级所占比例没有强制要求，但考核操作经验丰富的人可以看出：新版绩效等级能识别出更多“变革性的影响力”与“影响力不足”的人，绩效差距会更拉开；涨薪决策时，“影响力不足”和“影响力普通”都不会涨薪，相比旧版，因绩效表现不够好而不涨薪的人会增多。

所以说，谷歌更加绩效导向了。

绩效导向不是内卷，绩效导向就是为了打破内卷。

内卷，是总资源不增加前提下的零和博弈。蛋糕就这么大，你多分一点，我就少一点；因为没有信心和勇气去做大蛋糕，就不会重视有能力做大蛋糕的人才，只能追求加班更多、PPT更精美、对上级更恭顺……

绩效导向是：为了共同把蛋糕做大，需要调动积极性、让贡献更大的人多分一点蛋糕，多分的不是存量是增量。绩效导向反对“无用功”，这就是谷歌新版绩效等级的意图：促使大家做真正有价值的事。

可能有人会问：通胀背景下，不涨薪的人相当于收入下降，不还是“被卷”了吗？

我的观点是：因为全球化分工，凡是能转移的低价值工作（如低端制造、IT外包），一定会转移到低收入国家；导致低价值工作者收入下降的不是同事、不是本国同行，而是收入水平更低的国家。这是大趋势，企业无力抗衡。

这是谷歌没有普涨薪酬的根本原因，疫情让远程办公成为常态，谷歌可以在低收入水平国家招募更多人才，或者更彻底地，把更多低价值工作外包出去。

对于身处美国硅谷，生活成本提高但目前没有涨薪的人才，谷歌的责任感体现在：创造出更多高价值工作机会，只要把握这些机会，就能涨薪。

怎样创造高价值工作机会？新版绩效等级中，“变革性的影响力”，就有这样的作用。回顾谷歌的变革性产品：安卓、Chrome、YouTube，都开创了新的生态，随之产生了大量的高价值工作机会。

但好像，谷歌已经很久没有推出新的变革性产品了。

谷歌所有的机制设计，都是为了让人才队伍一起共创、共享、共发展；但现在很多人把谷歌当成养老大厂，绩效只求达到CME（Consistently Meet Expectations/持续达到期望）、保住工作就可以。问题是，如果所有人都只追求CME，最后所有人的工作都保不住。从财务表现看，谷歌现在的情况很不乐观，不是可以养老的时候^[7][8]。 

下图来自谷歌官网对这次机制调整的解释^[9]，表达方式依然很政治正确。我理解的潜台词是：希望谷歌人感受到经营压力，为了大家的共同发展，去学习、进步。所以要对期望有更明确的要求、要自己开创升职加薪的机会。

至于把正式绩效评价从半年一次改成一年一次，是为了少占用时间，不是放松标准；而且晋升评议依然是每年两次，意味着晋升决策会更多参考日常的绩效成果确认，可以说绩效评价更及时、也更严格了。

学习谷歌，重点是与人才共同发展的理念。不必刻意区隔OKR与考核的关联，更不能回避本就应调整的管理机制。与其学谷歌“说的那套”，不如学“做的那套”，宁可承受非议抱怨，也坚持做正确的事，让人才获得公正的评价和回报。

参考文献

[1] Works Rules /《重新定义团队》（作者：Laszlo Bock/ 拉兹洛·博克）——Chapter 7: Why Everyone Hates Performance Management， and What We decided to Do About It / 第七章：为什么每个人都讨厌绩效管理

[2] Works Rules /《重新定义团队》（作者：Laszlo Bock/ 拉兹洛·博克）——Chapter 10: Pay unfairly / 第十章：不公平薪酬

[3] 演讲：“The unexpected benefit of celebrating failure” The TED Talk  Astro Teller（Google X 负责人）

[4] Works Rules /《重新定义团队》（作者：Laszlo Bock/ 拉兹洛·博克）——Chapter 6: Let the Inmates Run the Asylum/ 第六章：打造最幸福的公司

[5] https://www.cnbc.com/2022/03/14/google-employees-growing-unhappy-with-pay-and-promotions-survey-shows.html

[6] https://www.cnbc.com/2022/05/06/google-says-its-raising-employee-pay-in-performance-review-revamp.html

[7] https://www.cnbc.com/2022/04/26/alphabet-to-report-q1-earnings-after-the-bell-tuesday.html

[8] https://www.cnbc.com/2022/04/26/alphabet-cfo-warns-of-another-potentially-weak-quarter.html

[9] https://buildyourfuture.withgoogle.com/resources/grad/

本文来自微信公众号：文萃的客厅（ID：wencui_article），作者：路文萃