7-Eleven创始人从40多年零售经验中总结出了什么？

7-Eleven创始人铃木是如何思考问题的？

文/秋叶 摘自豆瓣读书

铃木敏文是日本7-Eleven的创始人，每天上下班的闲暇他的用途习惯是“读懂世间的变化”，然后他利用自己观察到的变化用于分析未来的变化，找到经营决策的依据。那么铃木先生到底是如何观察问题的呢？这是这本书让我感觉最有价值的地方，因为铃木先生通过写书实际上是想传递他的思考过程。

铃木先生的思考过程其实就是麦肯锡方法里推崇的“以假设为导向，以事实为依据，严格进行结构化思考”的过程。只不过铃木先生还特别强调，假设不是凭空得来的，要来自对生活趋势观察和判断。

我认为铃木最重要的判断是:

1、对日本人的判断是，富裕化，少子化，老年化，社交化——结果就是人越来越懒，越来越相信社交口碑，结果是商品的统一化，而不是多元化

2、但是见多识广的消费者很难满足，所以表面上是无数商家的产品多元化，但那些产品生命周期很短，真正的好产品，生命周期很长。　

3、一个好产品是靠一个体系产生竞争力的，比如饭团，从口感，工序标准化，设备标准化，一致到加工工厂和网店配套全部完成，有把握成功才推出来。

当然书里面这些结论并没有完整些出来，是我自己读各个章节，自己拼出来的，我这样也就学到了铃木先生的思考问题方法。

序言

日复一日地重复着公司职员的日常生活，一定会在不知不觉中养成一些工作上的“习惯”。自从工作 以来，有的人总是习惯第一个抵达公司，有的人则习惯在上下班的电车途中大致浏览当天的报纸新闻…… 对我而言，这一习惯就是“读懂世间的变化”。

虽然并不是刻意为之，但自从踏入了陌生的零售行业 ，为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，我就养成了这一习惯。大学毕业后，供职于东京出版贩卖公司（即现在的东贩）期间所积累的经验也为我日后的工作打下了坚固的基石。例如为了扩大读者群体， 革新宣传志的经验，被安排到出版科学研究所这一调研机构努力学习统计学和心理学的经历等等。

不过，仅仅会捕捉变化对事业并无太大助益。

举例而言，2013年1月7日，各行各业的高层领导出席了每年例行举办的日本三大经济集团新春联欢会 。在被媒体问及今年的经济前景时，大多数人表现出了乐观的态度，只有我提出了需要慎重对待市场的不同意见。因为在那段时期，股票刚转入新一轮的牛市 ，日元汇率也有持续走低的倾向，大家都将这些行情视为“经济好转”的信号。虽然我并不否认这些信号 对市场而言是好消息，不过就目前的日本来看，消费 市场已趋于饱和，国民的消费意愿普遍低下，很难受 形势影响爆发消费热潮——总之，如果企业无所作为 ，仅因对经济持乐观态度而当起甩手掌柜，那么国民 也无法切身感受到当前正处于良好的经济环境。

因此，关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。

纵观目前的社会现象，任何行业都会面临日益严 重的“少子化”“老龄化”问题。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数却在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口 动态也出现了诸多变化。所以，我们可以以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每天就不必购入大量物资，随之将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，“不愿特意去距离远的地方购买生活必需品 ”“想要就近购物”的需求也会大幅上升……而这些推测对事业和经营方向的判断都具有很大帮助。

从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设- 执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。

7-Eleven正是最好的例证。恰好是距今40年前的 1973年，在和美国南方公司（即现在的7-Eleven， Inc.）签订特许加盟协议后，日本第一家真正意义上 的便利店于翌年5月15日正式诞生了。此后，7- Eleven逐渐成长为零售行业中首个营业额超过3万亿 日元的连锁店（2012年1月）。7-Eleven的经营方针 自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则 ”。

40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。每当有机会的时候，我还会不遗余力地向公司全体员工反复阐明这一方针的重要性。7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于我们从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。

在本书中，我将详述自己一路体会到的工作应对法。如果变化能让人受到新的启迪，那么这一变化即是潜在的机会。

举例而言，从美国引进7-Eleven这一连锁便利店 ，将关东煮和饭团定位于日式快餐在店中售卖，成立战后的第一家新银行……正是因为捕捉到了这些无形中的机会，一个个扫清了眼前的阻碍，我们才能在各个领域脱颖而出、挑战成功。实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力 。

经济呈现良好兆头的日本社会，今后也将迎来各种各样的变化。能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭。总而言之，如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰。

最后，如果这本书能让读者们重新审视自己的工作方法，成为向新挑战迈出第一步的契机，将是我莫大的荣幸。

7&I控股集团CEO 铃木敏文 2013年4月

精彩书摘

置身于信息中虽然我在公司内非常注重与员工的直接沟通，但其实我的性格自幼内向怕生，容易怯场。直到现在，每当我参与会谈或接受一对一的采访时多少还是会有点紧张。不过 另一 方面，我从很早以前起就擅长思考各种新点子，在便利店行业发起了许多领先业界的挑战项目，例如提议在店内销售饭团，首次推出食品配送服务，为了能让ATM落户便利店而成立银行，等等……在后文我将对此做进一步的介绍。

于是，别人经常问我：“你是不是有什么特别的思维方法？怎样才能搜集到有用的信息？”很多人以为我每天都要阅览国内外的各大新闻，或是时刻在网上检索最新消息，为事业创新花费了大量精力。但实际上，我从未刻意通过学习构思新的经营战略。与此相反，我倒认为学习与创新思维并无直接联系。

零售业与我们的生活息息相关，只要在日常生活 中保持发现问题的意识，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也会主动出现，帮助我们获得新的想法。总之，比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。

为了得到灵感和创意，我平时坚持做两件事。其 一是把 自己“置身于信息中”。例如回到家就打开电视，坐车就收听广播。我在每天开车上下班的途中，总会打开收音机，听一 听最近又在流行什么，或是有什么有趣的新闻，当然对这些内容不必做到过耳不忘，只需让信息自然而然地经过大脑即可。

尽管如此，我依然能从中捕捉到有效的信息，这也许是因为我的脑海中存在“鱼钩”一样的东西吧，而这“ 鱼钩” 即指对自身工作始终保持“问题意识”。

我一直告诉公司员工，即使今天的收益上升了， 也仅仅代表“迄今为止”的结果。

时代是瞬息万变的，我对7-Eleven总是抱有危机 感， 认为如果甘于现状，满足于现在的成绩，经营终将会 陷入僵 局。时代在变化，我们也必须做出变化，并且全神贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，即使身处庞大的信息社会， 我也能捕捉到有效的信息，仿佛它们咬住了“脑海中的鱼钩”一样。

以当下炙手可热的网上超市为例。我在几十年前就精确预测了“今后必将是网络的时代”，并在公司内逐步筹备。

当时，某家媒体对老龄化社会的深入报道咬住了我脑 海中的 “鱼钩”。如果日本老龄化问题日益严重，那么不能 像过去 一样自如外出购物的老年人势必会增加。并且，当作为社会中流砥柱的劳动力逐步减少时，不仅是老年人，年轻的一代也会因为过于忙碌而没有闲暇购物。由此可以推测， 快捷的网上购物是未来消费模式的必然趋势。

凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。

反之， 一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需 求之间 的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速 让经营 返回正轨。

为了避免这些情况，我时刻保持问题意识，并将自己置身于信息之中。

凡事预则立，由于我们事先做好了准备，伊藤洋华堂的网上超市在正式投入运营后成长迅速，营业额节节攀升 。此外， 从2013年起，我们开始对7&I集团整体的电子商务事业展开了突破性的推动。 

……

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