换物业，细思量、多权衡：过来人的忠告

一、换物业时间人力成本太高

时间成本高，换物业整个流程走完起码得一年半载。

人力成本高，身心疲惫。烧脑的业主大会最少要开2次，业委会会议、各方沟通会至少要开十几次。牵扯精力多，整个过程各种扯皮以及各种有形无形的障碍足以让参与者扒一层皮。

换一次物业，金钱之外的成本绝对比离婚并再婚成本高太多。也正因为换物业成本高，无论老物业还是新物业，时间久了都会成老油条，各种摆烂。

二、没有最优的物业，理想中的物业是不存在的

1. 物业服务是一种公共服务，具有公共属性。

小区少则几千人多则上万人，每个人经济条件不同、秉性不同、对事物的认知不同，千人千面千需求，而一致化的物业服务想让每个人都满意是不现实的。公共服务应满足绝大多数人需求，同时还要托底考虑少部分困难人群的需求，而不是一味满足一部分人的高要求。

2. 小区破败是历史的必然，小区之间唯一的区别只是速率不同而已。

大门、道路、外墙、围墙、消防设施、监控设施……所有这些每天都走在破败的路上，这是自然规律无法抗拒。人无论怎样锻炼，无论如何粉饰，衰老是永恒的，程度不同罢了。好的物业管理最多只是把破败的斜率变缓一些，仅此而已。

3.  物业企业是追求盈利的。

酬金制下物业企业赚取固定或者比例计提的酬金。包干制下物业企业赚取比酬金制更丰厚的利润，自负盈亏只是场面话，是虚幻不存在的。物业外包的第三方企业也是以盈利为第一要务。在企业层面，减编制、吃空饷、抽屉合同、阴阳合同、应计入甲方收入计入乙方等现象比比皆是。

4. 员工是自利的。

对员工而言这只是一份谋生的工作而已，从项目经理到最基层员工，再到外包员工，都有自己的小九九。有权利就寻租，有空间就利用，有项目就吃回扣，吃拿卡要现象司空见惯，要么谋利要么谋人脉谋资源。

5. 物业是劳动密集型行业，人员整体素质偏低。

一个项目团队，从项目经理到基层保洁，受过高等教育的没几个，而且人员年龄整体偏大。无论是日常的管理能力，还是个人的工作能力，都不宜期望太高，都不宜用我们习以为常的工作方式和方法生硬地要求他们。

6. 好的物业服务对一线员工要求其实挺高，这与行业人力现状明显错位。

物业服务需要注重细节、考虑问题需要周全，但物业行业却寡有具备这一素质的一线人才。物业服务其实没有什么大事，都是小事，而且是不起眼的小事，但它却要接受几千双眼睛的审视，因此细节决定了服务质量的高度。从物业公告内容草拟、报表的统计汇总，到每个巡更点的设置，再到物业每一个小工程项目对其它方面的延展性可能影响，都需要注重细节、考虑周全。

比如路面开挖一条小沟用于埋一根弱电管，大多数物业肯定只会埋一根，但也许有的物业会多埋一根，他考虑的是破坏一次路面不容易，在增加成本几乎为零的情况下多埋一根也许以后用得着。再比如，某小区把路灯一次性全部换成太阳能，表面上看可以节约能源，却未考虑上海阴雨多，尤其是冬天阳光弱的现实，如果小区树木茂密或者背阳，路灯就只能微光甚至无光了。这个小区在花了大价钱换了太阳能路灯后，最后不得不再额外增加很多传统照明。

7. 物业服务事无巨细，面面俱到、尽善尽美既做不到也不现实。

物业服务虽无大事，但小事却多如牛毛，想要做好的话，24小时扑上去恐怕都不够。因为小事太多，即使人工投入数量几何级上升也难有完美的效果。比如电梯保洁，一天一次够不够？也许上午刚做了保洁，下午某业主倒垃圾就弄脏了电梯，之后的业主看到的就是脏电梯。那保洁一天两次？三次？目前最高标准的循环保洁，真正能做到一天几次呢？也许最完美的是每个电梯配个保洁，而且保洁24小时待在电梯里。可是，这现实吗？

理想中的完美物业服务是不存在的，每个小区的物业服务都有瑕疵，都有不如意的地方。是否换物业以及换哪家物业，不能追求完美，只能追求最适合。

三、换物业，坑多套路深

套路一：大幅提高物业费，增加业主负担。

浦东**都市花园小区体量超大，住宅2783户，面积29.39万㎡，户均105.61㎡，包干制，紧邻内环，地理位置优越，是物业眼中的香饽饽。2017年1月知名的**物业改朝换代正式入驻，同时物业费标准大幅上涨，主流的高层电梯住宅物业费标准由1.55元上调到2.50元。换物业的代价就是全体业主缴纳的物业费提高61.29%，每年多交338万，户均增1179元。

浦东**花城小区，住宅1345户、18.97万㎡大住宅区，2021年1月**物业入驻，主流的电梯住宅物业费标准由2.07元上调到3.15元，涨幅52.17%。全体业主每年多交254万，户均增1889元。

浦东张江**豪园小区，住宅1622户、18.4万㎡大住宅区，今年9月**物业入驻，主流的电梯住宅物业费标准由1.7元上调到3.4元，直接翻倍。全体业主每年多交379万，户均增2336元。

套路二：大量使用维修资金，掏空房屋养老钱。

**都市花园，1月新物业入驻，6月即提出动用大量维修资金方案，12月业主大会通过近800万维修资金使用方案，其中监控改造300万、消防改造420万。动用金额占维修资金余额近20%。

**花城小区，1月新物业入驻，6月业主大会即通过800多万维修资金使用方案，其中消防改造487万、门禁监控改造300万。动用金额占维修资金余额近39%。

套路三：数年后服务质量下滑，提高资金要求。

换物业数年后，维修资金已被大量使用，高附加值工程项目逐渐减少，小区油水越来越少不再诱人，物业服务质量也逐级下滑，并以各种理由提高资金要求。

**都市花园，2017年1月换物业，年底业委会提出向物业总部高层书面反映物业服务问题，包括物业严重缺乏乙方意识、现场配置人员的服务/工作水平不够、物业系统的工程/材料采购价高于市场价等。第2年8月新物业入驻不到2年即向业委会发函称物业费收支严重不平衡（2017年亏244万、2018年预亏170万），理由是国家最低工资标准刚性上调，并提出上调物业费标准0.3元、上调公共收益分成比例。年底的业主大会批准公共收益物业分成比例由25%上调到40%。

东山的老虎吃人，西山的老虎也吃人。

四、换物业的几点思考

1. 物业服务最终还是要靠业主的监督。

物业服务最首要、最核心、最关键的依靠，是有效的、有力量的监督，尤其是业委会的监督，这也是业委会制度设计的本意。物业公司本就逐利、物业人员本就自利、行业整体素质本就不高，没有好的监督机制并扎扎实实地落实监督，再牛的物业公司、再优秀的物业团队都是靠不住的。如果业委会、业主不想花时间、花精力去监督，指望着花大价钱就一定能买到好服务，对物业放任自流，结果一定是水中捞月。

物业服务其次要靠物业团队，尤其是项目经理。虽然不同的物业公司有不同的企业制度、企业文化，但落到实处还是要靠人，尤其是物业这个几乎没有技术含量、工作内容几乎没有差异的劳动密集型行业。项目经理如何配合业委会工作、如何落实公司制度、如何管理团队、执行力如何都直接决定了物业服务质量。

物业服务当然也要靠物业公司，但其重要性远远不如有力的业主监督，靠人永远不如靠己。

2. 物业费上调幅度应适度。

物业管理是一种公共管理，很多重大问题涉及几千人小区中每一个人的根本利益，不宜机械照搬少数服从多数原则，在重大问题上应考虑和体量小部分人情况，给他们一个出口。物业费对小区里每个家庭来说都是刚性支出，而且是无法自我调节的刚性。水电煤单价涨了，可以节电节水，但物业费每月都必须按固定金额交，没有讨价还价的余地。因此在讨论上调物业费时，不仅仅要考虑51%业主需求，还要考虑49%甚至10%业主的实际情况，尽可能降低对并不十分宽裕家庭的影响。

上调物业费宜缓不宜急，幅度应适度，宜小不宜大。

换物业时为了弥补新物业收支缺口，可以考虑适当提高停车收费标准，毕竟停车费不如物业费那么刚性，而且属公共收益，有利于业委会掌握财务主导权。

3. 酬金制比包干制先进。

有些人认为酬金制下物业旱涝保收，没有积极性。其实物业企业不是救世主，更不会亏钱干活，在包干制下物业企业一定会尽其所能压缩各种开支，桌面下的真实利润不会少于酬金制下的酬金，这也是知名物业拒绝酬金制的原因。

有些人认为包干制下业委会管的少，付出精力少。其实包干制相较酬金制，对业委会而言只是少了对物业费收支的财务监督这一个环节而已，从物业服务内容监督到公共收益收支及使用监督，再到维修资金使用及监督，业委会的付出样样都不少。

反观包干制，因为不能对物业费收支监督，业委会无法掌握财务主动权，进而不能主导项目经理人事权。既无财权又无人权的业委会必然最终丧失监督的主动权和威慑力，在换物业初期物业服务质量大幅改善后，物业服务质量势必进入长期下降通道。

物业费收支其实是流水账，并不是高深莫测的财务账，流水账的监督也不需要专业的财务技能，普通业主完全可以看懂。

有些人认为包干制下业主交了物业费，其他就不用花钱了。其实该花的钱一分钱都不会少，大到刷外墙、大修电梯，小到绿化补种，凡是要更新的、要更换的，物业都会跟你掰着手指头斤斤计较。

酬金制下的业委会可以也应该将财务权、项目经理人事权牢牢掌握在手里，通过资金审批权、项目经理完全任免权对物业服务内容进行有效、有力地监督。只有在酬金制下，业委会才真正回归本源，酬金制比包干制先进很多。

4. 换物业前应充分揭示优缺点。

有些业委会在是否续聘物业的业主大会表决前，对换物业的优点或明或暗地广泛宣传，但却对换物业后可能遇到的物业费大幅上调、公共收益分成比例提高、维修资金大量使用等缺点避而不谈。一旦业主大会决定不续聘，而目标物业公司物业费标准却远超业主预期，换物业进程就陷入骑虎难下的尴尬境地。因此如果业委会有意换物业，应该在业主大会前充分揭示换物业的优缺点，给予业主充分的知情权和选择权。

5. 使用维修资金要适度，保持维修资金可持续增长。

维修资金是小区的养老钱，上海早期的商品房在2000年前后，距今20年来，即使只按70年产权算，这批“老”商品房至少还要“活”近50年。房子跟人一样，年龄越大，毛病越多，尤其是大修项目会越来越多，寅吃卯粮的最终结果是在某个时间点维修资金枯竭后，小区衰败会突然加速。

以电梯为例，电梯涉及重大安全、重大生活便利，且其使用寿命15年左右。**花城小区2008年交付，共56部19层电梯，2021年6月维修资金余额约2187万（含非电梯的底层及别墅住宅维修资金），并拟动用维修资金实施消防、门禁等改造852万。静态看，实施改造后维修资金余额1300多万。

6年后也就是小区满20年时电梯已超期服役进入大面积更换期，而更换电梯56部需要1400万（参照**都市花园去年底更换一部电梯费用约25万）。维修资金余额不够电梯更换费用，而法律规定维修资金使用后的余额不能低于原始金额的30%，可以想象那时该小区将是一番什么场景。

维修资金不足虽说可由业主补缴，但难度很大。假如一幢楼有30户，每户交房时初始维修资金100元，不管后来如何增值，当任何一户维修资金余额低于30元时，该幢楼都不能分摊使用维修资金，并且每户都要补缴至50元以上。补缴比登天还难，30户总归有几户不住小区，数次催缴依然不缴的大有人在。虽可打官司，但时间和精力成本太高。即使三请四催后只剩1户没有补缴，29户已补缴到位，但维修资金依然无法使用，因为维修资金要从每户分摊使用，一户低于30%下限，其他户再多钱也没法用。

维修资金最可靠、最有效的增值方式就是公共收益补充。为了长治久安，想方设法扩大公共收益收入是业委会非常重要的工作。公共收益由物业记账，无论包干制还是酬金制，对公共收益的有效监督都不可或缺，业委会多尽一份力，小区就多一份安宁。

使用维修资金不仅要着眼当下，还要看长远。遇到大额维修资金需求时，要评估未来能实际补充到维修资金里的公共收益情况，并充分扣减常规使用额度，寻找大额支出的平衡点，目标是保持维修资金健康，不出现大幅断崖式下降，尽力推后补缴时间点。

6. 小区要搞好，只能换物业？

小区要搞好，不在别人在自己。如果业委会和业主不愿付出时间和精力去监督，时间久了就会发现，换啥物业都枉然。

小区要搞好，必须牢牢抓住财务权和完全的人事权。财务权助力小区省钱、生钱，实现可持续发展。完全的人事权决定项目经理直接任用和罢免，以点带面提高物业团队战斗力。

本文来自微信公众号：众蚁社区，作者：陈华军