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2022-06-06 16:13
如何避免高管绩效,沦为企业内部的数字游戏和博弈?

本文来自微信公众号:经纬创投(ID:matrixpartnerschina),作者:左谦,原文标题:《如何避免高管绩效,沦为企业内部的数字游戏和博弈? | 【经纬线上赋能汇笔记】》,头图来自:视觉中国


5月中旬,经纬发布了三十余场线上赋能汇。如经纬张颖所说,希望能在这个疫情起伏,多数创业公司居家办公的时点,给大家更帮忙,不添乱的协助。即便不能面对面,但也希望帮助解决问题。


这篇文章编辑自赋能汇的第11场,经纬投后招聘小组邀请首席组织官联合创始人,前龙湖集团人力资源部副总经理左谦博士,探讨如何进行高管绩效管理,激发高管活力和创造力,帮助公司在外部竞争中去“赢”。


在外部竞争和不确定性不断增加的情况下,越来越多的企业开始持续关注高管绩效管理——因为高管作为公司的核心力量,直接影响着公司的经营发展与价值创造,可以激发公司效能,突破原有业绩壁垒。绩效管理的首要目的就是帮助公司在外部竞争中去“赢”。


在左谦看来,高管绩效管理需要具备三个重要视角:外部竞争,组织贡献,变革创新,不能让这三大视角变成企业管理的“死角”。那么,究竟CEO应该如何通过更多维度、更科学的设定,更快打造一支可以跟CEO力出一孔的高管团队?


这篇文章,希望能够从更本质,更底层的角度,解答以下几个问题:


  • 如何基于外部竞争设定高管绩效指标?

  • 如何评估高管的组织贡献?

  • 如何从变革创新视角评估高管绩效?

  • 一号位对高管的绩效裁量权


以下为正文:


今天我们谈论的话题是如何做好高管绩效。为什么要做绩效管理,我曾在不同场合问过很多次,一般最容易得到的答案是“不做绩效,怎么分钱”。


对企业而言,如果不做绩效,年底谁升职、怎么分奖金,这些都是非常具体的需求。其实,不管分钱问题还是人员升迁任免问题,都是从人的维度进行分析,更偏个人的绩效管理,但是真正的绩效管理出发点并不仅仅是为了个人。


绩效管理实际上是把目标、关键举措、关键任务分解并落实到团队及个人,通过计划、监督、评价、反馈提升等⽅式,帮助团队或个⼈完成关键任务从⽽实现⽬标。因此,绩效管理的首要目标不是为了分钱,不是为了对人进行评估,而是帮助公司在外部竞争中去赢。


今天分享高管绩效管理的三个重要视角:外部竞争视角,组织贡献视角,变革创新视角。这三个视角,也是基于过去多年我对诸多高管团队的观察——我发现往往这三个重要视角一不小心就会变成他们的“死角”,一旦这三个方面变成“死角”的话,公司基本都走不了太远。


立足于外部竞争,进行高管绩效目标设定


高管绩效管理的第一个重要视角就是外部竞争,高管进行绩效管理或者绩效统筹的时候,要立足于外部竞争去统领绩效目标的设定。


我们从一个场景切入,假如公司业务已经做到一定规模,全国不同省份都有业务开展,甲高管是A市公司的总经理,今年他完成了原定业绩目标的110%。乙高管负责的区域是B市,他今年只完成了预定目标的90%。如果仅从110%的完成率和90%的完成率进行绩效评估,甲高管绩效高于乙高管,这可能是常规性判断。


但是如果再增加一些额外信息,今年A市的市场环境较好,绝大部分竞争对手的业绩目标都是150%完成,而B市因为今年市场环境并不是太好,绝大部分的公司业绩70%完成。也许你会考虑,甲高管的绩效高于乙高管并不合理,但是你也不敢倒过来打分评价。


这个问题背后体现的矛盾根源就是设定绩效目标时,管理者是否以外部参照系作为重要出发点。这会引出两个概念,一个概念叫做业绩差距,一个概念叫机会差距


平庸的绩效管理一般都会死死盯着实际结果,和自己内部设定的既定目标进行比较,俗称业绩差距分析。但是跟外部的其他竞争对手对比时,背后体现的往往是机会差距,即现有结果和可能实现结果之间的差距。


公司要自己和环境比,和机会比,和对手比。如果只关注业绩差距,大家的注意力会聚焦在内部的数字游戏上,之后每次谈绩效目标都是一场博弈,老板要求完成100亿,高管表示不行、有困难,最后双方拉锯谈判定为95亿,绩效目标设定变成菜市场的讨价还价,以至于很多职业经理人高层可能开完目标设定会,最大的心情愉悦是发现自己藏了一点资源,老板没发现,给自己留了余地。殊不知,外部环境在不断发生变化,竞争对手也在不断调整队形、奋力前行,而公司团队还在内部自己玩数字游戏,这就会滋生很大问题。


超越平庸的绩效管理,在内部设定的预算业绩指标之外,还要敢于和擅于向外看,立足提高外部竞争性统领目标的设定和评价:


  • 选择发展阶段相似的8~12个竞争对手作为参照系;

  • 选择外部可比指标进行目标设定,如:市场规模占比、每股收益增长率、客户满意度、相对规模增速等;

  • 周期性(半年或一年)地以外部性的指标和竞争对手进行对比,看看相对排名的变化;

  • ……


我们不难发现:


  • 完成了业绩指标,且跑赢了大势,才是真金白银的好绩效;

  • 完成了业绩指标,但是跑输了大势,只是孤芳自赏;

  • 没完成业绩指标,但是跑赢了大势,也是难能可贵;

  • 没完成业绩指标,还跑输了大势,真的是要好好检讨。



在第一个维度里,我想给大家传递出的一个强烈信号,就是设定高管绩效目标,一定要立足于与外部竞争对手进行比较,不能仅仅只是看自己的内设定的预算达成率,最后沦为企业内部的数字游戏和博弈。


高管绩效评价,需要把组织贡献纳入考量


平庸的绩效管理,只是死死地盯着业务目标的达成,却忽略组织能力&文化的塑造。


为什么要提组织贡献?我们以一个to B的SaaS企业案例进行剖析:


在公司发展初期的核心挑战就是PMF(产品和市场匹配)


解决了PMF后,创始人要凭借用户增长去讲故事,获得融资,这时候往往是以小客户为主。


但是创始人很快会发现虽然用户数量在增长,但是缺少知名客户,品牌名气打不出去。而且很多小公司购买了SaaS服务后,第二年续约率一般不理想(小公司变动大,而且第二年不少小公司甚至消失)


这迫使领导者思考能不能寻找发展一些中大型的客户。而中大型客户往往需要一些定制性产品和服务。但一旦对用户进行定制化服务,SaaS企业的人工成本等各方面投入都会增长,人工劳动生产率较低。这种商业模式看起来很美,但是赚不到钱。


这时候管理者会意识到必须精细经营,把公司内部的跑冒滴漏都给解决掉,否则生意无法延续。



如果基于表层的业务逻辑,再往下一层分析,不难发现每个阶段要实现的业务战略转型调整,背后都涉及组织的打碎重构,而且打碎重构的本质都是组织能力&文化重塑


在最初发展阶段,SaaS公司核心是要有几个非常优秀的产品经理,第二阶段领导者会发现光有优秀的产品经理还不行,还得有能拿结果的营销团队,到了第三阶段的时候你会发现跑马圈地、狼性文化的销售团队不行了,甚至如果过度使用的话,反而会伤害到第三阶段的业务举措。此时,需要贯穿研发-销售-实施全价值链的客户成功的能力&文化。到第四个阶段的时候,领导者还需要对公司前中后台一体化进行系统整合,否则无法实现精益运营,所有这些背后都需要组织打碎重构,需要组织能力&文化重塑。


因此,我们开玩笑说天下最快的路就是老板的思路,老板今天想的明天就要改变。但是这只会变成一厢情愿,因为只提思路、只是修改业务战略描述,公司明天也不会马上变成另外一个有独特气质和能力的公司。


我们还可以通过组织绩效V模型再看看企业组织发展的层次感和阶段性。



组织绩效V模型将企业的成功分为三个层次,适用于企业的不同发展阶段,如上图所示:


第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气,适用于行业初期及小组织(团伙)


第二层次成功有三种可能,或在“目标及战略”上比较好,或在“能力及文化”上比较好,或两者都比较好,适用于行业发展中期、中等规模组织,以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段;


第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织,以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。


在早期的时候,很多公司真的只需要机会主义的团伙就行,这个时候的管理模式就是交通靠走,沟通靠吼,“人盯人”模式。此时公司的高管团队的组成是由英明的一号位,带一堆追随者,依靠眼光、勇气、行动、资源、运气、个别能人、几个好兄弟达成“结果”。但这种方式早期可以(早期有很多运气的成分),却不能走远。


再往后发展,公司达到了一定规模,就需要具备训练有素的团队,管理方式要从“人盯人”变成“人盯人盯人”。因为事情越来越多,一号位盯不过来,这时候就需要高管当中得有那么几个能独当一面,是自带战术体系的操盘者,他最好不要老板操心,目标一对齐,张罗一堆人把事情给干了。


公司再往后发展,领导者就会发现公司必须是系统整合的组织,这时候是“人盯系统,系统盯人”,如果还延续“人盯人盯人”的模式,中间盯的人越多,信息传递偏差会越来越大,越盯越乱,人工成本增加反而效果不佳,所以必须升级为“人盯系统,系统盯人”。


此时,高管层中必须有系统构建者、变革者,能够构出一孔、穿透闭环的任务协同系统,构建良将如潮、人才辈出的人员管理系统,构建上下同欲、内外自洽的文化管理系统。


通过组织绩效V模型这个框架,我们就不难理解,很多公司如果只看短期业绩结果,当下可能没问题,但事实上你没有任何的精力去照顾中期续命和长期使命,最终只能取得非常短的阶段性的成功,却不能帮助你获得更长期的成功。


谈及组织能力&文化的塑造,一般偏中长期,要解决的是持续续命和长期使命问题,容易给人一种“远水解不了近渴”的感觉。殊不知,没有组织能力&文化支撑的业务目标都是空中楼阁。


如果公司的绩效体系非常急功近利,很多高管对发展组织这件事情就容易变得集体无责任,最终集体无意识。


超越平庸的绩效管理,在设定业务目标之外,还会将组织贡献体现于目标设定和评价,包括:


  • 人才培养和梯队搭建;

  • 固化、优化、简化关键业务流程&机制;

  • 沉淀经验,贡献知识;

  • 引入管理工具、模型、共同语言,提升组织有效性;

  • ……


任正非2018年在华为干部管理研讨会上的发言:所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。其中“多产粮食”就是业绩目标,“增加土地肥力”就是组织能力&文化这方面的工作。


向变革创新倾斜,不要让“雷锋”吃亏


第三个维度则是向变革创新倾斜。如果绩效管理不向变革创新倾斜,就没有人愿意去做难而正确的事情。


在变化莫测、充分竞争的市场环境下,企业业务发展可能会频繁在不同的阶段中切换,包括:


  • 起步突破阶段

  • 快速成长阶段

  • 维护改进阶段

  • 升级迭代阶段

  • 问题扭转阶段



组织要能在不同的阶段中高效切换并不断进化和成长,就得有人去未雨绸缪地做变革创新类的工作。


组织需要有人在A阶段就想着如何解决B阶段可能出现的问题和面临的风险,抓住B阶段蕴含的机会。


不同的阶段所面临的工作挑战、需要投入的资源、心力、精力非常不同。


维护改进阶段是投入产出比最高的阶段,问题扭转阶段甚至九死一生。


平庸的绩效管理方式,在维护改进阶段还可以藏拙,在快速成长阶段还能勉强支撑,但是很难适用于起步突破/升级迭代/问题扭转阶段。


平庸的绩效管理方式,会让“雷锋”吃亏,“聪明人”都选投入产出比高的阶段去建功立业,只有“傻子”才苦哈哈去做“问题扭转阶段”的“接盘侠”。


长此以往,比业绩不达成更可怕的是消耗了人心,打压了自发的创新,扼杀了创业精神。


超越平庸的绩效管理,就要考虑变革创新的难度,对绩效等级进行适当的修正:



正如上图所示,如果一个高管只是维护了一个大而优秀的组织体系,没有下滑,绩效也只是B+。比如说在一个成熟的分公司,分公司历年业绩都不错,高管被调过去之后依然保持市场第一,虽然对整个集团利润、业绩贡献很大,但对不起,你的绩效就是个B+,因为分公司原来的业务基础比较好,高管操盘的难度系数不算大。


什么样的业绩才是A?如果从无到有建立一个中小而优秀的组织,这种高质量的起步突破类可以跳级到绩效A。哪怕只是一个新业务,可能最开始对整个公司利润的各方面贡献还没有那么大,但是难度系数很大,从无到有建立中小而优秀的组织,不但跑通业务模式,带领的团队状态也很好,后续增长也会很快。


这里就会引出一个问题——高管的绩效评价,要不要给一号位裁量权?


裁量权,就是既依靠制度也依靠⼈。当然裁量权不能无限大,我一般建议“一档裁量调整权”:按照公司明确的制度,评估出来绩效是B,但是一号位可以调升一档到B+,但不能调升两档到A。


特殊绩效保护机制也是一个经常用到的方法。对于那些被任命前往问题扭转类业务单元的高管,我们一般建议给予第一年绩效保护,即不管做成什么样,只要公司还在,绩效最差是B,绝对不会打C打D,做得好还可以得到B+甚至A。


很多与变革创新相关的绩效贡献,其难度系数没有办法进行科学量化,作为一号位,可以考虑在既定绩效评估计算规则之外,艺术性地使用裁量权。这非常考验一号位的手感,考验一号位对变革创新的价值判断。


正确的思维能够带来正确的行为,正确的行为一定会带来正确的结果


我跟很多团队进行交流,大家询问最多的是“有什么工具”“有什么模板”“用了工具是不是能解决绩效管理的问题”,我很理解大家想解决问题的急迫。但是,过度的工具主义并不适用于高管绩效管理。


确实很多公司通过不错的绩效管理工具解决了问题。中国人讲究面子,并不习惯直接表达对他人的意见和评价,而通过使用工具打分,避免了面子上的压力。


这种过度工具主义,让我想起了“车间主任水平”绩效管理,因为很多车间主任管理能力一般,是需要用工具去代偿他的管理能力。


但是对高管绩效管理就不能如此,一号位也肯定不是车间主任水平,企业需要的不只是所谓的工具主义支撑的科学管理,而需要判断的智慧。智慧帮助我们思考和判断:什么是对的,什么是错的,什么是有价值的。


OKR是过去这些年中最热门的词语之一,它有很多非常好的优点,比如说动态透明、全员可见、设定探索性目标和愿景性的目标等。但是,你会发现别人家公司的OKR就是包治百病,自己公司一学OKR就水土不服。很多组织上的工作也是一学就会,一用就错。


其实,只是学个工具还远远不够,还要看到工具背后的指导思想是什么,工具对公司能力&文化土壤的要求是什么,工具与公司和行业是不是适配。


为什么今天我的分享没有直接从计算层面、具体工具模板层面进行介绍,而是相对比较笼统地概括提炼了三个视角:外部竞争视角,组织能力文化视角,变革创新视角。就是希望大家运用智慧,去琢磨自己所处行业应该怎样进行外部对标;在公司当前发展阶段到底要用多少比重、多少精力去强调组织能力&文化建设;在变革创新这件事情上,创始人要不要有裁量权。这些并不是三个简单的依靠数据公式和工具的绩效管理方法。


拥有上述三个视角以后,一号位就可以引导高管关注向外部竞争,关注能力&文化,愿意做创新和变革。正确的思维带来正确的行为,正确的行为一定会带来正确的结果。


本文来自微信公众号:经纬创投(ID:matrixpartnerschina),作者:左谦

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