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2021-12-21 22:25
大多数公司,为何把绩效管理做成了员工考核?

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:吴向京(国家电网领导科学研究院副院长),原文标题:《洞悉“考核”惯性,绩效管理的“负熵”逻辑》,题图来自:《半泽直树》剧照


“考核”这档子事自古有之,考核的定位就是保证“底绩”,无关绩效管理所定位的目标:战略、对准、绩效。


为什么我们一出手就会习惯性地把考核当成了绩效管理呢?因为我们千年来就熟悉“考核”,就浸润其中,仿佛就是宿命。


那些选择搞绩效管理的企业领导者开始多是信心满满,但是大概率地,会走上两条路径,第一条是凭本能,一想就会想到那条路上去:定一个满分标准,考核扣分,然后排名,考核=扣分。虽然不是百分之百,绝大多数中国企业和组织都会走到那条路上去。


二是所谓经典理论路径,这个的操作结果是,即便你选择了经典路径,很大概率还会回到第一条路径,八九不离十转一圈回到这种方式,这是我们的文化惯性决定的、是我们的宿命。


作为中国的管理者,要认识到我们文化中某些基因的负面性,这些惯性是有争议的,对经营和管理现代企业有害,起码不适合处于现代竞争性环境的企业。


一、口是行非


我们嘴里喊着追求卓越绩效,却不由自主建立了导向最低绩效的机制和文化。


严密的考核其实最多只能保证“底绩”,只能保证组织循环往复运转,无关战略、对准、绩效。为什么管理者对于考核,一出手就会这么想、这么做呢?


因为我们两千年来就浸润其中,它已经成为我们的文化和集体下意识行为、是宿命。事实上,绩效考核不是什么新鲜东西,而我们现在所说的绩效管理,对绝大多数管理者而言,他们是没有心情去搞明白的,想当然地把它想象成绩效考核,因为这种意识已经深入骨髓、化为基因了,一动手就会下意识地把它搞成那个样子。


这就是成熟官僚体系的基本运作机制,古已有之,特别是文官官僚体系最成熟的宋、明两代。


绩效这个词在中国最早提出来应该是在《宋史·梁鼎传》中,梁鼎给皇帝起草上报了一个考绩之法:“有考功之司”:设立专门部门负责、明确考核主体;“明考课之令”:明确考核的程序和标准;“下自薄尉、上至宰臣”:下至副县级上到宰相全员考核;“皆岁计功过”:每年都要考核一次,明确考核周期;“较定优劣”:就是考核要有排名。


“故人思激厉绩效著闻”:就是考核结果,一种逻辑推理出地、假设的结果,如果有了这个东西,那么人人都会激励,绩效就上去了。梁鼎还配了“4善27最”的汇报附件,也就是考核标准。


“4”善相当于如今咱们的干部考核“德、能、勤、绩、廉”,只是把“能”去掉了(能体现在绩里面),“德、绩、勤、廉”。“27最”相当于通过标杆法做出的职类职阶胜任素质模型,也就是分了27种职类和职阶,把最高标准定出来,换句话说也就是100分定出来了,考核就是从满分往下扣。现在多数组织的绩效管理方案和一千年前哪有什么本质区别?


万历元年,张居正又主持了明朝的考成法。他为了提高办事效率,强调“事必专任,立限完成”,必须有责任人,必须有完成时间,层层监督,各负其责。


神宗皇帝很满意,说:“事不考成,何有底绩”,如果没有绩效考核,怎么才能够保证最基础的绩效呢?看见没有?这种定位是底绩,保证最低绩效,绩效考核的目标就是保证最低绩效,实质上也就是能保证最低绩效。


二、自卑迷信


洋和尚念的经拿来就用,尽管已经付出了代价,仍没有想到要过脑过心、实践检验,要因时制宜、因地制宜。


我们的深层意识里还有一条:凡是美国的管理思想都是先进的,凡是科学的都是正确的。关于科学管理的相关理念,我一直套用20年所学的公式概括:有什么事、设什么岗,在什么岗、干什么事,干什么事、拿什么钱。


有人说这个逻辑很对,这难道有错吗?对需要做的事情,设定目标和标准,按照既定的目标和标准去核实,结果与激励挂钩,这难道有错吗?这也没错,这个东西和宋朝的办法、明朝的办法一以贯之,很对,而且这是美国人的科学管理,泰勒那个地方学来的,能有错吗?应该没错。


为了找到它错的原因,我花了十年时间:它是错的!错在什么地方?错在这样的东西不适合于现在的企业,不适用于激烈竞争条件下的现代企业,特别不适用于现在以知识工作者为主的创新型企业。


这样一种考核体系,逻辑上就是向下控制,定了最高标准,层层往下理,立意就是求保底。作为一个竞争状态下的现代企业,正常情况下应该是立底线,放开天花板。凭什么定什么东西为100分?定了100分,有人能干1000分怎么办?你不是逼他走吗?为什么定那个100分呢?上面那个东西干到什么程度叫最好?有多好算多好!干得越好越好!这才能适应现在形势,成为现代最优的企业。


如果我们还受文化和基因的影响,想当然地认为这是最好,然后层层往下减分,这个企业不会有竞争力。这就是所谓的逆向淘汰,这就是逆向淘汰的内在逻辑:设定最高标准,把高水准的人驱离,不知不觉中就把真正高水平的人赶走了,这是它的错误之一。


错误之二是把人格定位为物,定位为机器。因为人的行为可以规范好,你定好标准,他一定需要按照那个标准做,不能逾矩。


泰勒在搞科学管理的时候是很清楚的,他说了两个限制性条件,说这套东西适合于“两牛”,一是体壮如牛,这是对于壮劳力,以出卖体力为主的那些人有用的试验,有用的理论。二是其蠢如牛,不能太聪明了,不能是知识工作者,具有“两牛”特征的人,人和马、牛一样的情况下,出卖简单劳动力、出卖体力的情况下,可以适用这样一种方法。


绩效管理的理论都来自西方,是不是这些东西就能够改变基因和宿命呢?我看未必。


曾经有一个阶段,杰克·韦尔奇在GE比较顺利地建立了绩效管理体系,并能完成其过程,做到了绩效考评、绩效区分及绩效激励的制度化和常态化,同时能比较顺利地淘汰D类员工,但他退休后这些就都中止了。


其他北美企业是否做到了呢?其实很多也做不到。之所以有西方发达国家在绩效管理方面做得相对好一些的印象,一方面,是激烈的外部竞争、短缺的劳动力市场、良好的社会基础以及持续改进和积累等的结果,中国企业所处的市场环境相对差一些;另一方面,是他们管理理论的研究和输出远远超过我们,我们的学者和以盈利为目标的各种机构,自觉不自觉地放大了那种好的效果,而刻意屏蔽了不好的一面。


除去外部原因,管理经验的积累和改进——也就是经历真正商业化环境的时间长短——是个非常重要的因素,中国现阶段真正成规模的企业,按照商业化模式经营的历史相对来讲其实还很短,内部管理人才和经验的积累少。


从对北美同类组织的绩效管理考察中,可以明显感觉到他们也曾经困惑过,并且一直在困惑,一如今天的我们。


也并不存在外国企业实施绩效管理的条件优于中国的神话。在美国和加拿大——以至多数工业化国家,对员工劳动权利的保护程度超过中国目前的水平。换言之,从企业的角度讲,在法律许可的范围内,中国企业的操作空间要大于北美企业。


以加拿大为例:从宪法《自由与人权宪章》到专门的雇佣法均对劳动者实施严格的保护,种族、文化、年龄、性别、身体特征、残障、学历等方面的歧视都将受到制裁,例如,魁北克省已经废除了强制退休年龄的规定(涉及宪法所禁止的年龄歧视):只要劳动者自己愿意,且符合职业对身体条件的规定,就可以一直干下去,2007年我在魁北克电力公司调研发现,年龄最大的员工已经85岁了。


法律还禁止在管理的过程中歧视员工,如:某员工过胖,影响到正常工作,企业方不得直接指出这个问题,那样可能会面临身体歧视的指控风险,所以企业方只能婉转地提醒,比如,送健身券。员工酗酒影响工作,要累计到一定次数并且履行两次提醒的程序,最后协商工会后才能进行处置。所以北美企业在绩效管理领域受到的法律限制和外部约束更加严格。


三、“集体主义”


小团体的荣誉和利益最重要,不当的绩效机制放大了我们基因中的这种不当,获得了无数“局部最优”的同时失去了全局。


有些组织在绩效驱动机制下,各个单元的绩效越来越好,但是组织的整体绩效却越来越令人担忧,有人会说:这是技术问题,是指标分解不当,没有对准战略造成的。或许有这方面的问题,但那绝不是主要的,主要的问题是“局部最优化”。


它是指仅关注或改变整个体系的一个成分,而忽视部分对全局的影响,造成某一个部分的持续改进和发展,直至最优,但损害了其他成分和整个团队。


在实践中,大量组织的绩效考评体系都是由相对独立和分散的“单元”组合而成的——即使是统一设计的,在实施过程中也会因人的不同而产生分离,比如在企业中,生产考评体系、营销考评体系、财务资产考评体系、研发考评体系、行政考评体系等。


每个体系都会不由自主地在公司中展开争夺资金、项目、人力资源等的竞争,而考评结论往往是争夺的基础,所以,局部看起来完美的体系,从全局看往往可能“不做比做更好”“绩效不彰比成就斐然更好”。


最近有位朋友跟我讲了他们公司让所有中层经理都很反感的一件事:这是一家上市公司,近年来公司员工流动率过高,HR部门的KPI指标完不成,于是把员工招聘任务分解到所有业务部门,要求在完成业务的同时,要附带招募员工,理由是业务部门更理解公司文化、接触面更广。结果HR部门的这项KPI指标完成得越来越漂亮,而给业务部门带来很大压力,各部门怨声载道。


我自己也亲身经历过一件事:有年年末,接到一个公司培训邀请。这个培训对内既非切实需要,还影响日常工作。但公司HR部门异常积极再三催请。后来才知道原因:上级调整了培训小时数这个考评标准,再加上决算将至,培训经费未花完,如不抓紧安排,明年培训经费预算有可能调减。


因此,培训效果无所谓,参加培训的人员是否能坚持下来无所谓。只有两个要求:培训师名气要足够大、收费标准要足够高。


组织内部“局部最优化”倾向,与“集体主义”基因相关,如果不能及时检视、反思、改进绩效机制,组织中专注于职能的、分散的、具有局部最优化导向的绩效体系必然会做大、成为主导。


这类绩效体系导致“大家都有,我也要有”、“只要结果,不论方法”、“听说先进,所以就要”的组织氛围,造成的结果就是全局和战略的迷失。


四、急功近利


机制迫使人们为了完成短期目标而损害核心能力和长远利益,庞氏骗局不仅在金融领域存在,在管理领域也不少见。


我们倾向于制度设计得从上到下一般粗,上下一般粗是反自然的、非理智的,然而又非得整齐划一,妥协的结果体现在绩效评价的周期就是从员工到企业都以年为单位,其结果直接导向急功近利。


黄钰昌教授的团队有个研究:他们收集了2006-2013年1442家美国上市公司披露的数据,以及2006-2017国内上市公司(不包含内地企业在港/美上市)披露的1862份股权激励计划。


在对两者进行对比后,得到了一些有趣的发现。国内企业偏爱利润营收类财务指标。数据显示,美国上市公司使用频率最高的4种绩效指标分别为:盈余类指标(52%),市值类指标(38.1%),资产回报类指标(28.7%)以及销售类指标(23.2%)。且盈余类和资产回报类指标近年逐渐变少,市值类指标则更频繁地出现在股权激励计划中。


国内上市公司股权激励计划则都惊人地相似,且绩效指标选择高度集中于三种指标:


  • 净利润(增长率)占61%,属于盈余类;


  • 净资产收益率(ROE)占36%,属于资产回报类;


  • 主营收入(增长率)占20%,属于销售类。

 

同样的KPI其实在年度绩效考核中已经使用,并作为年终奖金发放的依据。国内上市公司几乎不用市值类指标作为业绩指标,也极少将股权激励与战略指标挂钩。从侧面反映出国内的股权激励名义上虽为一种长期激励工具,却展示了相对短期的设计导向和特质(数字中欧)


以年为单位或许比较适合个人和团队,但是是否适合一个企业整体,特别是大型和特大型企业?其实很大程度上是不适合的,不适合怎么办?


金融领域有个词叫庞氏骗局,我先挣了钱再说,风险嘛就击鼓传花,在谁那里爆雷算谁倒霉,这个逻辑在不当的绩效机制下,自然而然就被应用到企业管理上了:业绩考核的结果一年年越来越漂亮,核心竞争力和未来却越来越让人心里没底,具体怎么做到的?如果你在那个位置上也会自然而然做得很巧妙。


所以把绩效管理当成包治百病的灵丹妙药是幼稚的,它潜在的深层次问题需要我们有所预判并随时保持警惕,不“世俗”、不接地气、认识不到人性的深处,沉溺于理论、模型、方法、工具,即便把MBO、BSC、EVA、KPI、OKR……理论背得滚瓜烂熟,也不配讨论真正的绩效管理。


五、整齐划一


僵化体系中最得益的是“第四种经理人”,他们是任何组织、任何族群的美好终结者,第四种经理人就是中国人说的奸臣、小人。


现实生活中管理实践是理性的、规范的、按部就班的,还是直觉的、随机的、非正式的?无疑,人们更多的假设管理在现实中是理性的、规范的、按部就班的,然而事实不容乐观。


有研究表明,管理者通常并非深思熟虑、系统性强的计划者,他们需要处理大量琐碎事务。高级管理人员并非高度依靠正式的管理信息系统提供的综合信息,而是更倾向于口头传导,管理者的规划和计划深深地藏在他们的大脑之中,并随外部情况的变化而变化,企业日常管理呈现“混乱”的状态,而这是一种不足为怪的常态。


一项针对56位美国工长的研究表明,在8小时的工作时间里,他们平均要从事583项活动。一项针对160名英国中层管理者的日记研究显示,他们每隔两天才可能碰到一次不受干扰、连续工作半小时以上的机会。针对5位CEO的研究表明,他们半数以上的活动,持续时间都不超过9分钟,持续时间超过1小时的活动,仅占其总活动量的10%(《明茨伯格论管理》)


因为对管理本质的判断问题,我们往往在方法上出现两个基本偏差:或者强调自上而下分解目标,强调职能部门的集中操作和管控,假设的逻辑是“压力变动力”,通过逆人性的施压来达到目标,没有给主动创新和牵引机制留下空间,并且是自顶端到末端的施压,忽视了下级管理者的主观能动性和经营管理实践的丰富性,认为通过考评这些关键业绩指标就真的能够实现战略,忽视了在实施过程中是否真的能够贯彻真实意图。


或者把管理的过程看得理想、简单和美好,认为通过正式制度规定和号召,就能实现管理者与员工交流、沟通,就能以人为本,而忽略现实中的懈怠、阴谋和冲突。


中国传统文化是崇尚整齐划一的,从周公制定周礼到孔子克己复礼,礼就是用统一的标准逐级规范人的行为,从而达到规范化治理家庭、区域、国家、天下的目的。固化的、规范的绩效标准最大的问题在哪里呢?


最大的问题不在前面罗列的绩效管理所造成的那些不良表象方面,那些问题还都是表面的,一旦把机制理顺了,制度改进了,很快那些问题就消失了,那是浮在表面的泡沫,中国人久经磨难,受那点委屈和折磨还真不叫事,只要领导明白了、纠正了,一天云彩就散了,照样是艳阳天,那是所谓病在肌肤、病在腠理,不是病入膏肓。真正有杀伤力的是它的深层次问题。


韦尔奇在退休演讲建议里面,有一条就是说这个深层次问题:“如何管理第四类经理人”。按照GE的评价标准,把经理人分四类,第一类是价值观和公司的价值观一致,业绩也很好的,当然这类人要提拔重用。第二类是认同公司的价值观但是业绩没有那么好的人,你要帮助他、培养他。第三类是价值观跟公司不同,业绩也不好的,按照韦尔奇的要求,那就是要淘汰的,这三类人都好办。


但是杰克·韦尔奇非常敏感地洞察出另外一种非常可怕的人,就是不认同公司的价值观、不讲诚信,但是却有业绩。韦尔奇讲:“这类人绝不可以出现在我们这里。这样的人,比第三类人还要可怕,会吸干任何组织的活力,无论是学校、企业、机关还是其他任何地方,这样的人到处都有。


这就是所谓自私的人,他的业绩好看,但是以牺牲他人为代价(他会挖坑、陷害别人,会明抢暗夺,明明不是他干的会勇敢地说是他干的),他会欺上瞒下,永远把自己的利益排在第一位,就是一门心思努力往上爬,这样的人是最可怕的,一定要把他甄别出来。”


韦尔奇先生认为这种认知的缺失、机制的缺失才是最深层次的问题、最可怕的事情。可悲的是好像这个问题已经严重到一定程度了。这几年不知是谁发明了一个词叫“精致利己主义者”。所谓“精致利己主义者”,就是专门研究你的绩效标准,迎合考核需要、而罔顾全局和未来的人。


因为明白人都知道:任何一个大型组织,绩效标准定得再严密、再丰富,能涵盖组织全面的、真正的需要吗?代表真正的发展方向吗?我可以肯定地说,不能。


一个大企业,过起日子来,运作起来,一天发生难以计数的事情,到底哪个重要哪个不重要,如何来衡量?怎么能够用指标把它给框出来?那是很难的。


我曾经调侃KPI:K是关键Key,什么叫关键?你把最重要的事情悄无声息做好了,一点都不关键,谁都看不见。你把最不重要的事情干砸了,干出毛病来了,马上就关键了。


中国人很聪明,你看《明史》会发现:养寇自重,明明能消灭敌人,但是他就不,养着他、让他年年来骚扰,我年年打他,年年就能立功受奖,我可不能一次就把他灭了,精致的利己主义者最会弄这些事情。


在一个企业里,想靠定出条条框框,定出指标体系,把企业的方方面面都框住是做不到的,而多数的组织和企业恰恰就在犯这个幼稚病,没完没了、无穷无尽地在指标上折腾,指标多到要“建库”,有用吗?你定了哪些标准,精致的利己主义者就研究你的标准,迎合考核需要,把你定出来的东西做到最好。


所以KPI一定要少之又少,最好一个单元就一条,多了不如没有!因为他明明心里清楚还有更重要的事情、关乎全局和未来的更重要的事情,但是他不!你设什么是KPI,我就把什么做到最好。


我在一个强调高绩效、快绩效的行业工作过三年,在那里接触到所谓世界排名前列的华尔街咨询机构的精英,给我很多感触。我认为过度强调考核、考试,用数据去排名,以排名为主要依据去决策,起于美国或者更加精确说华尔街,近十几年被中国人发扬光大、把我们裹挟其中,从娘胎里就开始竞争、排名——这是精致利己主义横行于世的病毒根源。


本来,中国文化是有高级心法平衡或者说压制这种无节制攀比的,因为任何一个种族要延续,都得世俗、都得讲绩效,都要有斗争,几千年来的中国人肯定也是功利的。


但是在民族发展历程中,中国人产生了自己的“精神贵族”和“贵族精神”,儒家讲“尽人事听天命”“但问耕耘、莫问收获”,强调君子以责任和道义为本;道家讲“无为,而无不为”——勿刻意而为,才能成就有为;佛家更精练,就是一个“空”字:争来争去都是虚妄。


这些思想与奋斗精神一样,也是民族文化的根和魂,这也提醒我们:不是不争,不争哪有生存和演进?而是要有人不为一隅争、不为眼前争、不为自己争。


所以绩效管理追求整齐划一,指标统一、标准统一、流程统一、方法统一、一律打卡,实质上就是在精神上诱导向下看齐、向低标准看齐,就一定会夺去“精神贵族”的生存和发展空间,造就考试精英、马屁精英和无脑人。


我们要认识到,我们不经意间会很容易走这条路,这是熵增之路、它是顺路,美美的就走死胡同里去了;而要防止它发生却是熵减之路、是逆行之路,需要负重而行,作为一把手要时刻清醒、警惕。


本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:吴向京 

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